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HRoot专访社宝科技创始人兼首席执行官李贤威先生
2019-10-16
社税变革下,以技术撬动社保“新蓝海”撰文 | 彭海燕 陆怡2019年,一大批新的政策法规相继出台。1月,新修改的《中华人民共和国个人所得税法》正式实施,个税起征点由3,500元提高到5,000元,六大专项附加扣除操作办法正式落地;社会保险费交由税务部门统一征收。5月起,国内各省市新一轮社保降费大潮涌来。7月,人社部公布了2019全国各地最低工资标准……政策法规的出台不仅直接影响企业人力资源管理者的日常工作,也对人力资源外包服务产生了巨大影响。薪酬和社保外包是企业使用频率较高的人力资源外包服务,随着我国信息技术的改革,税收制度的不断完善,薪酬和社保外包服务市场的竞争将变得更加激烈,也将形成新的行业增长点。对于人力资源服务外包机构而言,如何顺势而为?带着疑问,我们采访了社宝科技创始人兼首席执行官李贤威先生。李贤威先生在大学期间学习物流管理专业,由于对人力资源的浓厚兴趣,大二时,李贤威先生创办了一家人力资源服务公司,从此与人力资源行业结下了不解之缘。“大学毕业的时候,由于扩招,大学生就业比之前难了很多,这引起了我对人力资源的思考。通过查找国内外人力资源行业的相关研究资料,结合在大学期间的创业经历,我愈发看好人力资源行业的发展,也决定今后在这一行业深耕下去。”李贤威先生说。2008年,在大学毕业的第二年,李贤威先生注册了“社保通(SHEBAOTONG.COM)”等多个人力资源域名,为之后创立社宝科技奠定了品牌基础。深耕人力资源外包行业,让社会更高效对人力资源市场进行深入观察后,李贤威先生发现,在企业日常的人力资源管理中,社保业务管理难度大、标准化要求高、毛利润低,而社保外包服务正好可以作为业务的切入口。2015年,在上海人力资源产业园区附近,李贤威先生以社保为切入口,创立社宝科技公司。2015年11月,企业社保在线服务平台“社保通(SHEBAOTONG.COM)1.0”上线,经历了4年的发展,“社保通(SHEBAOTONG.COM)”已迭代到“4.0”版本,成为社宝科技的核心产品之一。创业之初,社宝科技只有7位员工。如今,公司的办公地点仍在上海人力资源产业园区附近,依托产业园的资源优势,团队人数从7人发展为700多人,业务范围从社保逐渐发展到多个领域,打造出10余款互联网人力资源科技产品,帮助企业减少在人力资源管理上的冗余流程以及重复工作,为企业降本增效。如何让更多的客户了解公司的产品和服务优势?如何学习国际企业服务巨头,去打造独一无二的品牌?这个问题困扰了社宝科技成长初期。在创业早期,社宝科技希望通过大力宣传品牌来解决这一问题,但是试验了一年效果有限。近年来,社宝科技将战略重心回归本质,把精力聚焦在产品和服务上,努力为客户创造更多价值。李贤威先生说:“人力资源服务市场的竞争表面上是同质化的、红海的竞争,但是在每个细节上却是蓝海,不少企业都感到,要想找到好产品,还是很困难。社宝科技是一家人力资源服务垂直领域的公司,我们希望深耕下去,深度一公里,宽度一厘米,紧盯客户,持续为客户提供优质的产品和服务,与客户形成良好的互动。”社宝科技不遗余力挖掘客户需求,每年准时发布《劳动用工及社保政策白皮书》和《薪酬福利社会保障调研报告》,分享独到的行业视角,为客户提供建议和指导。此外,社宝科技“思享汇·知识局”定期以线上直播的方式,分享人力资源行业内的前沿管理思想和专业知识,与客户共同进步。李贤威先生接着说道:“十年前,媒体对人力资源服务的宣传主要集中在招聘领域,其实招聘是人力资源服务板块的第一关,之后还有一系列人力资源服务,又被称为人力资源后市场。社宝科技的自我定位是把人力资源与民生服务相结合,坚持以‘让社会更高效’为使命。目前,社宝科技的业务方向分为三个方面,分别为企业、雇员和政府公共事务提供服务,其中在政府公共事务服务方面,社宝科技处于行业领先地位。”HRWORK人事通(HRWORK.COM)品牌在2016年完成注册,经过两年的筹备,在2018年底正式上线。HRWORK人事通(HRWORK.COM)的创新在于打碎人力资源外包服务的颗粒度,按照服务项目名称进行标准化,让服务内容更加聚焦。企业可以根据自身的需求,对各个模块进行自由组合,实现降本增效。在HRWORK人事通(HRWORK.COM)平台上,不仅企业方可以采购服务,同时人力资源服务机构方也可以在底层服务项目上与社宝科技进行合作,接入社宝科技的产品和服务。在雇员服务业务上,社宝科技推出哆啦助手App、HR百科App、薪资通(XINZITONG.COM)小程序、入职通小程序等多项免费服务。哆啦助手是专为员工订制的助手型App,员工自助入职、移动签约、电子档案、查询每月薪资个税和五险一金明细、商保在线理赔等项目都可以利用哆啦助手完成。HR百科App是人力资源管理者的随身移动大学堂,每隔10分钟全网抓取全国各地人力资源相关政策信息,让人力资源管理者可以及时了解相关政策。针对雇员的服务不仅贴合雇员的工作和生活,也有利于提升雇员工作效率及日常工作满意度,增强公司凝聚力。在政府公共事务服务业务上,社宝科技将公共事务与信息技术结合,打造“人社云”平台。“人社云”充分发挥大数据作为基础性战略资源在人社领域的作用,利用大数据平台推动人社业务决策科学化和管理与服务精准化,从而为社保、医保、人才在内的诸多重要政务民生业务进行服务,助推服务型政府的建设。李贤威先生说:“借助‘人社云’的医疗报销系统,政府的工作效率得到了较大的提升,医疗保险审批可以缩短三分之二的时间。社宝科技服务企业,服务民生。中国从人口大国向人力资本强国的转变,需要高效配置资源,让社会化资源配置达到最优化。社宝科技希望为实现这一目标贡献力量。”科技赋能,自主创新 技术为各行各业带来的变革影响都是巨大的。李贤威先生以打车举例,“过去,人们顶着烈日,或者冒着大雨,站在路边招手拦车;现在,人们登入‘滴滴’打车平台,享受VIP专车服务。科技改变了人们的生活,对人力资源外包服务产生的变革影响也非常明显。”过去,传统的人力资源服务机构拥有极少的研发人员和IT技术人员,这些企业大多使用简单的软件系统,甚至不使用系统进行日常运营。但现在,不使用系统软件和平台,人力资源服务机构难以为客户提供更多的价值。未来是一个全联接的世界,信息存储在云端上,如果人力资源服务机构不使用系统,自然无法为客户提供信息对接服务。科技助力人力资源管理大变革,谈到科技赋能,李贤威先生分享了自己的看法。“社宝科技充分使用人工智能等先进科技的效能和优势,每一个业务板块都与技术紧密联系。我们非常重视研发,目前在上海和杭州设有两个研发中心,共一百多位研发人员。无论是内部还是外部核心系统都由社宝科技自主研发,并跟随国家政策的变化及时调整。社宝科技的产品矩阵非常健全,为客户提供了移动端、网页端、小程序、iOS、安卓等多个使用平台,以满足顾客多样化的需求。” 李贤威先生还透露,社宝科技每年推出的新产品,都将在一年一度的中国人力资源技术创新峰会上进行展示,今年峰会将于10月31日在上海举办。社宝科技坚持自营服务网络,从2016年开始,计划利用3年的时间搭建中国智慧人力资源服务骨干网(CSSN),到2019年年底,该网络将覆盖全国大部分地级市;社宝科技泛人力资源业务也将覆盖至全国600多个城市。“企业要想发展,内驱技术是非常重要的。社宝科技希望成为技术的引领者,而不是被推动者。”李贤威先生说到。大数据、人工智能等新技术的不断发展对于社保外包行业有着深远影响。在李贤威先生看来,社宝科技目前产品线非常完善,未来的发力点还有很多,社宝科技将不断向纵深发展。例如,在社保的政策、查询、咨询、计算等方面,未来需要更加注重C端客户的需求。此外,社宝科技需要加强与政府人社体系的合作,在企业结算服务方面将薪资和个税结合起来。另外,随着灵活用工市场的发展,社宝科技也将不断拓展针对零工群体的灵活就业人员社保政策服务和补充福利医疗等服务,这也是未来人力资源服务的重要市场。社税改革为社保外包提供了新的发展契机 薪酬和社保外包是企业使用频率较高的外包服务。随着我国信息技术和税收制度的不断改革和完善推进,薪酬社保外包服务市场将迎来新的发展契机。李贤威先生对此深以为然。“对于企业而言,社保是一项非常复杂的操作,”李贤威先生介绍道,“因此,社宝科技以社保通(SHEBAOTONG.COM)为主线,为企业提供了多种社保服务产品。随着国家对社税制度进行改革,工资与个税、五险一金相挂钩,对社宝科技而言,合规是一个非常重要的机遇。对此,社宝科技投入了大量的时间和精力对薪资通(XINZITONG.COM)进行研发和升级,并且打通国税个税接口。通过薪资通(XINZITONG.COM)小程序,个税六项附加扣除可以直接提交,大大提升了企业人力资源管理的效率。尤其是针对蓝领群体,由于工作场景的限制以及不断更换工作的需求,薪资通(XINZITONG.COM)大大简化了蓝领群体报税的流程。”对于社保服务而言,确保数据和信息安全是用户的基本要求。对此,李贤威先生介绍,社宝科技利用云平台进行数据智能备份,同时对数据全程加密。目前,社宝科技已通过国家ISO27001信息安全管理体系认证,这充分证明社宝科技有能力保障用户的数据和信息安全。成立四年多来,社宝科技每年都保持较高的年复合增长率。谈及社宝科技取得的成绩,李贤威先生分享了社宝科技获取客户信任的关键做法:第一,了解客户的需求和痛点;第二,通过少量区域的试点合作,以高质量、信息化、系统化、低成本的服务帮助客户提升效率,赢得客户口碑;第三,建立品牌影响力和全国范围属地化的直营服务网络。通过“产品、服务、口碑、网点”齐头并进的方式,顺利服务下各个行业的标杆企业。社宝科技帮助企业在全国各地设立不同的分支机构,提供一揽子入离职、薪资个税和社保业务,帮助客户解决人力资源的“最后一公里”的业务。 “网点多、服务好、产品系统强、帮助客户降本增效,自然能够吸引大中型企业客户。”李贤威先生说。2019年,为了方便一些海外企业客户,社宝科技上线了英文站点。目前,海外业务的用户群体主要包括两类:一类是“出海”的中国企业;另外一类是进驻中国市场的国外企业。随着中国民营企业“出海”的步伐加快,企业在海外人力资源运营的合规操作以及与社保个税相关的业务正不断增长,这也为社宝科技带来了新的发展契机。谈及未来十年人力资源外包服务领域的变化,李贤威先生打了个比方:“1900年-2000年这一百年可以称为‘汽油时代’,工业生产主要以汽油为基础。1900年的纽约街头,100辆马车中可能只有一辆汽车,然而13年之后的1913年,同样在纽约街头,100辆汽车中可能仅有一辆马车,这个变化仅仅用了13年时间。2000年之后,人类进入了互联网数字时代,技术加速了变化的步伐。目前,我们还处于弱人工智能时代,人工智能专家预测2046年人类将进入强人工智能时代。可以预见,未来技术将大量替代人工,而未来人力资源外包服务的形式也将发生巨大变化,人力资源的工作将全面系统化、数字化,技术应用有可能决定企业服务的一切,乃至包括企业发展和管理的底层逻辑,现在时髦的称呼是产业互联网。然而不变的是,人力资源管理依然面临控制成本、效率和风险的挑战,这也将是社宝科技未来持续不断努力的方向,帮助企业客户控制成本,提高效率,增强人力资源竞争力。”李贤威先生简介李贤威,社宝信息科技(上海)有限公司创始人、CEO,兼任北京人力资源服务行业协会副会长、上海人才服务行业协会副会长,京津冀大数据协会人力资源委员会会长。李贤威长期从事人力资源科技产品研发和创新工作,具有十多年人力资源行业工作经验,早年在大学期间便开始进行创业并取得优异的成绩。作为年轻的创业新星,李贤威2014年创立社宝科技,凭借人力资源行业的科技创新能力,通过超过10款互联网人力资源科技产品,解决了企业在人力资源管理上的冗余流程以及重复工作,致力于人力资源的全链条服务。同时,李贤威还获得“2017中国人力资源服务业年度十大人物”、“新浪2018中国经济潮流人物TOP40”、“静安区首批中青年拔尖人才”、“2018上海市青年创业英才”、“2018上海市新锐型企业家”等荣誉称号。关于社宝信息科技(上海)有限公司社宝信息科技(上海)有限公司,坚持以“让社会更高效”为使命,创建完善的一站式线上线下人力资源服务体系。充分融合互联网平台+SaaS云计算技术,为雇员、企业、政府及事业单位打造一站式人力资源全流程服务系统,将招聘、入职、社保/公积金、商业保险、雇员福利等传统模块串联、整合,实现一体化的人力资源服务链条,帮助企业降本增效,实现价值创新。社宝科技相继获得了国家高新技术企业、2018大中华区最具潜力人力资源服务机构、福布斯中国2018非上市公司潜力企业50强、2019 HRoot“大中华区人力资源机构客户满意度大奖”等荣誉称号。
HRoot专访森马副总裁&首席人力资源官张伟先生
2019-10-16
1996年12月18日,森马横空出世,走进了消费者的生活中。如今,森马已经连续12年跻身中国民营企业“500强”和全国服装行业销售、利润“双百强”。近年来,森马在全球的发展势头迅猛,在深耕国内市场的同时,也开始积极布局海外市场,走向了企业全球化的战略道路。在这样快速发展的过程中,人才的吸引、培养和保留是森马不可忽视的重中之重。森马如何通过人才管理助力企业成为中国民营企业的“龙头”?为此,我们采访了森马公司副总裁、首席人力资源官张伟先生。下午两点四十,张伟急匆匆的走进办公室,桌上放着打包好的午餐,一上午的会议和候选人面试让他错过了食堂的午餐时间。为了不影响下午四点半的会议,张伟一边吃午餐,一边接受记者的采访。担任森马首席人力资源官后,所有总监级别以上的候选人,张伟都要亲自面试。经历了25年人力资源管理的工作,张伟称自己为人力资源行业的“老手”。加入中国民营领先企业森马,对于张伟来说,在拥有更大发挥空间的同时,也面临着更多的挑战。森马的未来有很大的想象空间森马是张伟服务的第六家公司,之所以选择森马,张伟给出了三个原因:“第一,对我来说,和企业一把手的三观高度匹配是非常重要的,否则工作寸步难行。我非常喜欢和森马的高层领导聊天,沟通起来很酣畅,也有利于彼此达成共识。”“第二,森马的企业文化非常吸引我。企业文化就是一个企业的‘味道’,如果企业的‘味道’非常刺鼻,你是无法伪装的,长期下去,人会窒息。森马文化中的共赢、进取、务实、脚踏实地、稳健、正直诚信也是我价值观的一部分。”“第三是行业趋势。在过去25年中,我做了很多企业关、停、并、转的工作,这方面的技能已经达到了专家级别,但我并不喜欢做这些工作。我希望行业有上升空间,企业在朝气蓬勃地发展,森马的童装在中国排名第一。有数据显示,到2021年,中国童装市场规模要达到2万亿。而且森马的业绩很漂亮,多年保持双位数的利润增长。这意味着我们有很大的想象空间。”张伟认为,森马的人力资源团队是和企业同步成长的,既没有超前也没有滞后。森马的愿景是,未来5年,市值能够达到800亿或1000亿。“如果要实现这样的愿景,成为真正的行业领导者,我们要比现在更强大。人力资源需要更加运筹帷幄,为企业发展助力。”张伟如是说道。在张伟看来,人力资源部门做得好,是企业业务部门非常好的战略伙伴,但如果做不好,就是企业中需要不停救火的消防员。“我特别怕人力资源担任消防员的角色,因为跟在后面救火是救不完的。如果人力资源部门能知道什么地方需要防火并防患于未然,这样不仅能减少人力成本,还能带领企业走上安全的正轨。”在人力资源行业摸爬滚打25年,张伟深知在民营企业工作所面临的困难和挑战,但如果能用自己的专业知识帮助企业做的更好,把人才短板补齐,成就感则比外企来得更强烈。进入森马后,张伟便带领团队制定森马未来1-3年的人力资源战略规划。“我们的口号是‘千亿森马,万马奔腾’。森马现在是一个拥有将近一万人的公司,如何把这些人才激活,实现万马奔腾的效果,是我们接下来要考虑的问题”。在张伟办公室的白板上,他将员工的思维、能力、治理作为打造人力资源核心能力的三个方面。对此,张伟从企业文化入手,让文化成为员工DNA里的一部分。“对于企业来说,文化如果做好了,不仅能够使人力资源工作更加顺畅,还能有效的推动业绩的增长。因为不是所有事都可以用钱来解决,对于很多员工来说,企业的精气神更为重要。”有趣的是,在森马的发展理念中,企业的各个动作都与“马”息息相关。在人才方面,森马推崇人才要精,从众多候选人中挑选“宝马良驹”。在组织方面,组织发展要“马不停蹄”,快速进行组织迭代,灵活敏捷。在文化方面,森马希望能够“马致千里”,起到驱动人心的作用。张伟按照三支柱体系搭建的森马人力资源架构——人力资源专家中心(HR COE)、人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源共享中心(HR SSC)。“过去20多年,森马的HRBP做的很不错,紧跟企业业务发展。但是从某些方面来说,COE和共享中心做的相对吃力一些。”进入森马后,张伟把目光放在对专家中心的加强上。因此,在HR COE方面,森马陆续引进了不少来自咨询公司、外企以及民企从总监到专家级别的人才。“我们希望,HR COE能够真正起到牵引的作用。有前瞻性的做一些项目时,HR COE一定要多发力。”从经营理念出发,造就“宝马良驹”森马的经营哲学是小河有水大河满,这也是森马追求共赢经营哲学的形象表达。所谓小河,就是指员工、合作伙伴等利益相关,大河就是指森马事业平台,通过合伙人制度为员工创造成长空间和事业平台,与合作伙伴共创事业。进入森马后,张伟在经常参加一些分销商会议后发现,很多森马的合作伙伴的创业轨迹都是跟着森马同步发展,他们对森马非常有感情,很多人谈起20年的心路历程时,眼中都有泪光。因此,“小河有水大河满”不仅仅是一句口号,更是森马与员工、合作伙伴长期的利益互助和患难与共而得来的深刻感悟。森马相信,只有合作共赢,积极打造生态圈,事业才能走远。“森马有很多十年以上的老员工,很多参与创业的早期员工都还在,因此,大家的信任度非常高。所以‘小河有水大河满’的理念,在森马被诠释得非常到位。”虽然森马的老员工众多,但是随着近年来森马校招比例的扩大以及年轻员工基数的增加,森马员工的平均年龄只有32岁。为了给员工提供更高质量的培训内容,目前,森马正在温州和上海两地,建立森马大学,作为员工的学习基地。“森马大学过去也有,只是体系性不太清晰,今年,森马的学习培训被细分为几大模块,分别是领导力培训、专业力培训、专项培训和客户赋能培训,最底层是森马的云课堂。相当于一个根基,四个柱子。”张伟介绍道。l 领导力培训:森马的领导力培训被称为全马项目。根据员工的层级被分为良驹、龙驹、千里马、飞马、天马以及金马六个阶段。从最初段位到最高级别都有相应领导力的课程伴随员工的成长。l 专业力的培训:森马针对员工所从事的不同岗位,配备了不同的专业培训,无论是终端零售、设计、研发或是产品,森马都有相应的培训课程供员工选择。l 专项培训:森马每个月都会举办“森马大讲堂”,邀请公司内外的大咖进行讲课和分享,不仅有线下授课的形式,还开设了线上钉钉直播。从2019年开始,森马要求公司内部总监级别的员工必须成为内训师,进行内部讲课。目前,森马已经发展了90个内训师。同时,每个事业部也有自己的分享活动,比如:森马Talk、筑梦讲堂等。l 客户赋能:围绕“小河有水大河满”的经营理念,森马将重点放在了帮助客户解决实际问题方面。因此,森马专门组建了一支团队给客户们讲解有关产品、销售等方面的知识。2019年开始,森马把人力资源单独形成一门课程,由森马的员工编教材,为零售商的一把手、二把手、人力资源部门以及财务部门等讲解有关人力资源的内容。“员工培训是一个长期的过程,虽然离完美还有一些距离,但我们的雏形已经搭建出来了,针对不同的员工、级别、专业,我们会尽量为员工配备所需要的内训。”在张伟看来,学习的自主性和员工结构有关,森马的年轻员工比较多,年轻人很大程度是愿意主动学习的,很多事业部还会自发组织一些读书分享会。“我更愁的是满足不了需求量,而不是开了课程没人上。”除此之外,森马还非常鼓励员工游学,到一些企业参访,“他山之石可以攻玉,我们参观行业内部或外部的标杆性企业,希望能把其他企业的优秀实践和对我们有启发性的东西带回来,在别人的经验和基础上,解决自身的一些痛点问题。”员工福利,细节见温暖进入森马后,张伟给人力资源定的目标是:提供看得见的价值,把森马打造成行业最佳雇主和一家令人尊敬的公司。要实现这个目标,员工体验不容忽视。“不能只让外面人看着觉得森马不错,而里面人却不高兴,一定要表里如一。我们要让员工觉得森马是一家有温度,甚至好玩的公司。”森马有一个口号——“开心工作,幸福生活”。张伟希望能够把它落在实处。“口号很大,梦想很大。但是真正实施起来,需要踏踏实实的一步一步去做。”目前,森马正在朝着这一方向不断的努力。在员工入职纪念日,森马人力资源部的工作人员会专门为员工写一段祝福的话。入职的年份不同,祝福内容也是不同的。很多同事都反映,收到那段话之后,感到特别温馨,很有归属感。2019年,为了让新员工有更好的入职体验。张伟所带领的人力资源团队和其他有关部门沟通,希望通过在线入职向导,告诉新员工入职的流程和注意事项。“虽然这是一个小事,但是我们把它放到了工作计划里,不要让新员工进森马后觉得领个电脑,申请员工号都是费劲的事。我们希望把新员工入职的流程标准化,提升员工体验的满意度。”另外,森马的人力资源部门也不断帮助员工进行工作与生活的平衡。今年,森马计划提升一些福利项目提升,例如:弹性福利,给予员工更好内购折扣等。不仅如此,森马在上海拥有150亩大小的场地,先天的优势让森马在员工体验上,有了更多的发挥空间。除了办公设施外,食堂、健身房、宿舍、邮局、活动室一应俱全,员工可以在森马园区内过得非常舒适。这对于外地的、没成家的员工来说,非常有吸引力。而今年,森马也将进一步提升办公室、食堂、宿舍环境。张伟表示:“我们常说要做有温度的企业,而温度要通过细节体现,不是简单地喊口号。”在激励方面,除了薪酬福利外,森马有三方面内容做的非常有特色。第一部分是在销售端设置阿米巴店长,鼓励员工人人都是经营者。通过一定程度上与公司进行利益捆绑,员工能够清楚自己的目标,如何贡献自己的力量,以阿米巴店长的形式对内部员工进行成功经验的分享。第二,森马拥有十几个内部创业的中小型事业部,森马采取事业合伙人机制,员工拿出一定的资金,作为小股东,森马则作为大的投资方帮助事业启动。当达到一定的规模时,事业部的员工就有机会像创业团队一样,分享成功的案例。森马旗下有一个叫“马卡乐”的品牌就是内部创业产生的,这也相当于森马内部孵化的项目。第三是股票激励。作为一家上市公司,森马向中高层员工和骨干基层员工提供一些股票作为激励政策。“其实,无论是森马的员工体验还是员工激励政策,都可以看到‘小河有水大河满’的影子,大家一起努力奋斗,也一起分享这样的成果。目前,森马的一系列措施已经打下一个很好的基础。未来,森马能做的还有很多。”国际化人才招聘,找到散落在各地的珍珠2018年,森马收购法国著名童装公司Kidiliz。这意味着,森马已经迈向了国际化的发展道路。张伟认为,目前,森马处在国际化的起步阶段,亟需进行人才国际化和业务数字化。然而,国际化的人才很难短期内培养。“目前,国际化人才短板是我们最需要解决的问题,而通过引进则更直接一些解决这个难题。”对此,从2019年开始,森马计划推行海外人才招聘,在海外寻求“好苗子”进行培养,并考虑从相关学府(例如中欧商学院)招聘一些有国际视野的中层人员,帮助森马管理关键的项目。此外,森马还计划制作人才地图。根据森马的人才需求,通过人才地图,从全世界各地招聘相应的人才,“他们就像散落在全世界的珍珠,如果能找到他们,并吸引他们进入森马,能够在企业中起到带头作用。”在公司内部,森马也会安排组织的核心人员去森马收购的国外企业进行互访,让国内的员工进入国外的组织学习,而对方的专家也能到国内的企业给予指导,通过互访,提升国际化的速度。在内部人才培养方面,2019年,森马大学开发了与国际化相关的课程,在跨文化的沟通交流、普及性常识以及语言学习方面对员工进行培训。这也是森马培养国际化人才的第一步。收购公司的人才本地化管理也是国际化的重要一环。“因为文化底蕴不一样,所以思想也不一样。在法国,我们首先会招聘有国际化视野的法国本地人才,让他担任法国公司中高层管理岗,其次是招募拥有亚洲工作经验的法籍华裔,这两类人对我们来说是非常重要的,是嫁接两国公司沟通的桥梁。另外,我们还会招聘在法国读书的留学生或是工作的华人。这样的话,海外的高层、中层和基层人才就都构建完善了。”未来,森马希望Kidiliz能够作为独立公司上市,通过这样的梦想激励和吸引到一批欧洲市场的人才,而这也符合森马‘小河有水大河满’的理念。采访结束后,张伟又开始了他接下来的会议......Q&AQ:从事二十多年的人力资源工作,在招聘过程中,您最看重候选人的哪些特质?张伟:站在我的角度,招聘人才和婚姻有很多相似之处,匹配度越高、三观越合,走得就越长。因此,在判断候选人是否适合某一岗位时,我主要会看求职者的专业技能、职业愿景以及对企业文化的理解是否与公司有高匹配度。而在招聘管理者时,求职者的领导力能否hold住员工也是我考察的重点。另外,我还会花不少精力询问求职者过去的职业轨迹,以此判断求职者是否有着较高的职业操守,能否以德服人。因为其他技能可以慢慢培养,但是“德”这个职业素养并不是简单依靠培训就能获得的。Q:您曾在不同性质的企业有丰富的工作经验,您认为这些企业人力资源管理的不同之处在哪里?张伟:在我看来,外资企业国际化思维方式非常清楚,标准化是治他们公司之本。管理体系会根据企业自身的变化不断地完善。人才梯队也相对成熟,风险把控很好,而且相对保守。相比之下,民营企业的体系相对不完善,有很大提升空间。但民企业务追赶的速度很快,导致很多体系还跟不上。因此,很多民营企业的管理体系标准性不够强,有时可能会借鉴多个其他企业的管理模式。而创业公司是实用主义者,体系还在初步搭建阶段,人才质量参差不齐。但却非常勇于试错。为了快速发展,创业公司常常是边找方向、边开车、边修路。这对人的综合能力要求非常高。Q:按现在的标准来看,您属于“跨界人才”,在您“跨界”的过程中,是否有“水土不服”的情况?张伟:人力资源管理的工作是考验人的管控能力。要适应不同类型企业的工作节奏和环境,则需要保持“归零”的心态。外资企业体系完善,所以我在工作时能够熟练运用系统,有效地落地执行。而在民营企业,因为它有时并没有明确的政策和制度,所以很多时候我可以打破规则做一些改变和创新,这对我来说是新的考验。其实,进入不同性质的企业就像游戏通关一样,在外企打到很高的关卡时,进入民企或者创业公司,就像是又进入了一个新的游戏,不能简单的“拿来主义”,要把心态归零,重新打关。“水土不服”这件事其实没有对错,只是匹配度出了问题,企业发展的不同阶段,要招不一样的人。外企因为成熟和体系化,它的“水土”很相似,所以跳槽容易。可是,外企和民企的“水土”不同。举例来说,假如你是一课森林里长得很茂盛的松树,可是如果非要把这个松树移植到特别潮湿的水地里生长,这样的匹配就是错误的,因为水地里更适合水杉生长。其实这并不是说人才不行,而是“水土”不适合他成长。所以企业和人才都需要检讨自己。如何找好匹配度,需要双方去冷静和客观的分析。Q:与其他企业相比,您认为森马的优势在哪里?张伟:目前,森马的童装是中国的NO.1,收购了法国的kidiliz后,森马在全球的童装行业是NO.2。可以说是这个行业的领导者了。成立至今,森马已经走过了23个年头,很多员工和森马一路走来,大家携手共创,风雨同舟,这有利于革命友情的建立,心态也会不一样。因此森马的成功不是简单可以复制的。在员工晋升方面,森马有职业发展的双通道,一个是管理系列,另一个是专业系列。这也就是说,除了业绩之外,森马也很看重对于员工专业能力的培养。Q:森马未来三年的发展和企业定位是把森马打造成具有国际竞争力的现代跨国企业集团。在这一过程中,您会扮演一个怎样的角色?你自己对于未来的事业发展有何规划?张伟:在这个过程中,我和我们的人力资源团队的工作就是要配合业务发展,起到牵引作用。在此之前,森马并没有首席人力资源官(CHRO)这个职位。因此,我来这里的工作就是配合“司令”做一些有关人才的大蓝图,如果我仅仅推进日常工作,也没必要拥有这么大一间办公室。就我个人而言,我希望我能够贡献“看得见的价值”,帮助公司搭建一个完善的体系,从而可以看到一个发展非常好的前景和道路,对业务真正有促进作用。如果我的战略布局也获得了他人的认可,这对我来说是非常有回报性的。撰文 | 彭海燕 李硕张伟先生简介张伟先生现担任森马股份公司副总裁、首席人力资源官。作为资深人力资源高管,张伟先生拥有出色的人力资源专业背景和超过25年丰富的人力资源工作经验,历任宝洁公司大中华区、北美区及全球业务人力资源高管,阿斯利康中国及香港地区人力资源副总裁,联合利华北亚区人力资源副总裁,世茂集团首席人力资源官和集团副总裁,摩拜出行服务有限公司人力资源行政副总裁,覆盖衣食住行医用互联网等不同行业,有着丰富的跨国公司、民企和创业公司的工作经验。关于森马浙江森马服饰股份有限公司是一家以虚拟经营为特色、以系列成人休闲服和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业。连续12年被评为中国服装行业销售、利润双百强,中国民营企业500强,位居中国服装行业竞争力10强,是中国服装行业优势企业之一。公司旗下目前拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大服饰品牌,其中,“森马”品牌创立于1996年,该品牌曾荣获中国服装品牌营销大奖、成就大奖,是中国休闲服饰领先品牌。“巴拉巴拉”品牌创立于2002年,该品牌曾荣获中国服装品牌潜力大奖、中国十大童装品牌。“巴拉巴拉”品牌的市场占有率和品牌知名度都居国内童装品牌前列,被誉为“创造了中国童装品牌的发展奇迹”。
HRoot专访万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理张伟先生
2019-10-15
心有光芒,必有远方撰文 | 于翰婷 张妍妍说到人力资源领域的创新实践,人们大多都会先想到去外企中寻找优秀案例。这样的反应一方面说明了人们对于目前民企发展情况认知不足,还存在刻板印象;另一方面也多多少少的反映出了国内人力资源管理实践方面的现状:和历经百年风霜的外企相比,很多民企确实还存在不小的差距。但近年来,情况正发生着改变。不久前发布的2019年《财富》世界500强排行榜中,上榜的中国企业已达到129家。这一数据在万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理张伟先生眼中,不仅仅展现了中国企业经济、经营的实力,其背后更代表着良好的管理实践正支撑着企业前行。在与张伟先生的访谈中,我们不仅了解了当前万达集团的人力资源实践情况,以及张伟先生从业多年丰富的经验和思考,更感受到了以万达集团为代表的一批优秀民营企业正在成为推动中国管理水平提升的重要力量。这些民营企业发展进程体现出了独特的中国传统哲学和中国企业文化管理的内涵与理念。在时代的洪流中,他们越来越以一个开放和包容的态度,逐步营造出更加和谐的沟通氛围和发展环境。一切以实现业务发展为目标作为业务领域极具多样性的大型跨国企业集团,万达的人力资源架构也根据业务的需求进行了设计。“万达目前没有完全按照三支柱的方式来设置人力资源架构,我们的业务比较复杂,有四大产业、八块系统,都是相对比较独立的业务板块,不同业务之间的特点不一样,人力资源管理也各有特色。”据张伟先生介绍,这样的架构并不是一成不变的,而是在实践中根据业务发展的需求,不断做出调整。对张伟先生个人来说,加入万达的八个春秋,也是见证万达人力资源一直跟随业务转型的八个春秋。张伟先生感慨道:“这八年陪伴万达一路成长的同时,我自身也在不断成长。如果说成就感,其实是我伴随了万达人力资源的转型和发展,自我成长和贡献力量。”主动变革应对新商业环境的挑战要想更好的实现业务发展这一目标,人力资源管理体系势必会面临挑战和压力,对高层人力资源管理者也会提出更高的要求,尤其对于万达这种业务板块众多、跨度大、面临转型、员工基数大、人员构成复杂的情况。而万达追求卓越、快速执行的企业文化更是让挑战又上了一个台阶。在这种压力下怎样满足业务需求?张伟先生分别从整个人力资源管理体系和高层人力资源管理者这两个方面回答了这一问题。“对于人力资源管理体系,我觉得有两个冲击。首先,万达原来是较强管控的模式,但是第四次向服务业的转型,让管理模式变成了赋能型的人力资源管理。因为服务业需要更多接触终端to C的客户,对于服务品质的要求会越来越高,这也就给人力资源管理带来根本性转变——只有员工收获由内而外的快乐,客户才能得到发自内心的高品质服务,我们提倡‘认真生活,快乐工作’。怎么让员工快乐?很大程度就在于优化提升我们的人力资源管理体系、文化塑造和员工关爱。”“其次是人力资源敏捷化的挑战。原来万达管控模式下的人力资源管理相对来说比较僵化,缺乏柔性;而服务型企业要求管理一定要有弹性、有温度、有爱。在业务快速发展下,人力资源也需要快速行动和调整。拿万达宝贝王业务举例,经过两三年的发展已经开业了400多家门店,怎么从业务管理的角度做好人力资源的匹配,满足客户和业务的需求?这对人力资源敏捷化提出了很高的要求。万达正在通过把一些决策权等人力资源政策调整的权利适当向下授予,快速响应业务需求,以此来达到敏捷、快速行动。”HR管理者新挑战——从优秀到卓越而对于像张伟先生这样的万达人力资源高层来说,挑战就在于“HR怎样自我革新”。“关于对人力资源高层的挑战,我觉得就是怎么去‘自我创新,革自己的命’,怎么快速适应环境的变化,这是最基础的。尤其是在面临业务转型和发展的过程中,怎么做到自我提升、迭代。人力资源管理者首先要有大的格局观,能够从高处着眼、低处着手,从人力资源政策的制定、解决方案的生成、管理项目的实施等方面都能满足外部视角和大格局;其次是专业性,要不断拓宽知识面,提升对新知识的敏感度和学习能力;最后,就是要有强有力的推动能力。”谈及此,张伟先生还分享了他从丰富的过往经验中总结出来的一些观点:清晰有条理的表述中,张伟先生对于管理的深入思考可见一斑。好的管理者需要具备以上五点素质,而具体到人力资源领域,如何发挥管理者的价值,张伟先生认为,一定要时时刻刻问自己三个重要的问题:张伟先生举了一个生动的案例:“比如最近我们的一个业务系统在做人力资源团队的盘点,CEO希望进行一个简单的考核,了解团队的整体情况。具体实施过程中,HR团队进行了全口径的人力资源盘点,又引进了外脑,采用了评测工具,再加上独创的考核方法和多维度和考核设计,把所有高管团队进行了划分,最终将关键岗位人才细分出每个人的优势、劣势,找出优秀的高潜人才。下一步还可以以此为基础,做出岗位任职的胜任力模型,帮助形成招聘时的人才画像,还能以此为据对现有人才进行提升和培训,实现‘千人千课’,针对个体短板进行课程开发和推送。”创新HR管理者的角色定位对于公司高层人力资源管理者的角色和责任,张伟先生也有着深刻的思考。一切以实现业务发展为目标,既是能发现问题、诊断出问题所在的“医生”角色,又是能身体力行,带领和激活团队,解决问题的“教练”角色——这才是张伟先生所推崇的优秀的管理者。科技赋能人力资源管理升级如果用“人设”的方法给万达“贴标签”,大部分人眼中的万达可能是“高效”、“执行力强”的代名词。其实,强执行力背后,是万达对于运营机制和数字化创新的不断探索。在数字化实践方面,万达起步非常早,多年前就成立了信息管理中心,从海内外招聘优秀人才,自己研发管理信息系统。管理上,万达善于利用科技手段进行创新,如今,“从土地规划到万达广场开业只需要18个月”既是万达作为地产行业领跑者的特色,也是万达高效和执行力的最好表现。而万达自主开发的“模块化管理系统”则是确保一个个万达广场准时开业的“秘密武器”。所以,尽管万达发展速度非常快,但并不忙乱,用一句传统的话来表达就是紧张有序。  具体到人力资源数字化实践的发展,万达也走过了三个阶段。当前万达第三个阶段的人力资源数字化发展成果,已广泛应用于集团招聘和人才管理当中,同时也为集团的业务发展提供了决策支持。万达已全面上线了云招聘系统,从前期的数字模型画像到后期的候选人面试,整个招聘过程大大减少了招聘人员的工作量,提升工作效率。大数据的应用可以向招聘人员展示核心人才分布情况,让他们知道来自哪些企业、哪些院校、什么样职业背景的人才更有可能成为万达的候选人。在培训上,万达的实践步伐也非常突出。谈及此,张伟先生用自己的手机打开了“万学平台”,给记者进行了展示。初看之下,精心设计且用户友好的界面就能体现出万达对于员工培训的重视。“万学平台是万达完全自行开发,有自主知识产权的平台,有各种各样的由万达学院开发的培训课程、评估、测评等内容,是国内领先的企业智能培训平台,为全集团员工提供个性化的精准培训服务,年培训累计超过200万学时。还有不同的‘微案例’,内容涵盖了万达所有业务系统的多个实际案例,提供优秀项目作为标杆。”未来,万达希望更多的希望数字化应用能够提供人才效能分析、人工成本率和高绩效人才分布图谱等信息,为业务的管理决策提供支持和人才匹配,而这也将是数字化转型带给企业发展的一把利器。制度创新激发人才活力企业的发展对于管理者和人才都提出了更高的要求,而要想让人才保持在一个高水准层面,制度的建设和维护至关重要。张伟先生非常重视制度创新,提出了“制度创新重于技术创新”的观点,并身体力行的践行着。“所谓制度,更多的是指文化氛围、制度环境,像土壤。好的土壤会让所有人都散发出活力,而在惰性很强的土壤中,员工也很难保持上进心和积极性。”张伟先生用了一个具体案例(“赛马机制”)来说明万达如何通过制度创新激发多代际员工的活力。“在这样的机制下,内部70后、80的老员工,以及90后、95后等新生代员工,都一样可以通过这一平台公开竞争、脱颖而出;同时,外部优秀人才也有同等竞争的机会。”完善的制度也促成了高效、执行力强的企业文化和氛围,在进行战略调整或新项目时,推行的过程会非常顺畅,制度文化体系保证了万达个体的高“战斗力”。但这同时也带来了一个问题:在外人眼中,过于制度化有可能会造成体系和个体思维的僵化。关于这一点,张伟先生通过万达制度创新的例证告诉人们,制度化和执行力不应该被妖魔化的理解为“简单执行”,更多的是要运用整体协调机制的力量,去确保目标结果的达成。“在制度创新方面,我们需要坚持核心价值观、坚持企业的DNA和文化的熏陶,除此之外,不仅仅是通过竞争来激发员工的活力,我们更应该坚持利用多元化的方法,满足敏捷化组织对柔性管理的要求。”最后,张伟先生还分享了他在制度创新上的两点思考。HR敏捷化提升员工体验知识社会,组织最重要的价值源于创造力。人力资源敏捷化管理就要以员工为中心,注重员工的成长发展和个体的特性需要,将“产品思维”、“设计思维”,融入到服务员工的工作中,提升员工体验,激发团队的活力。张伟先生介绍说,万达人力资源管理有一个理念叫做“做有温度的人力资源管理”,通过许多具体措施体现出对于员工的关怀。“万达有16万员工,门店分布范围很广,人才异地安置、异地就业的情况非常多。我们在内部有一个人才市场平台,发布各种职位信息,让不同地区的万达员工方便、直接的实现地区间岗位调动,兼顾工作与家庭生活。万达还有大量的灵活就业人员,比如说小时工、实习生等,针对这部分员工,我们建立了跨区域的实习就业平台,当已经在某地实习的员工希望在另一地点再次实习时,平台可以快速调出此前的工作记录,省去面试、体检等环节,实现流程的简化,优化候选人的体验,更好的留住人才。” 不仅异地实习上的流程优化,所有的万达员工在入职时都能感受到一套高效而又有温度的入职及跟进流程,在得到充分帮助的情况下快速适应环境。员工在接到offer(录用通知)的第二天,就会收到培训部的短信链接,包括企业文化等其他注意事项,为员工快速适应和融入万达做好准备;正式入职后,会对新员工进行入职培训,快速的熟悉业务、熟悉管理;试用期还会有系统化的辅导计划。同时,万达还为员工提供了形式多样的福利保障,从免费食堂到奖励度假,覆盖从生活保障到工作体验,着力提升员工的幸福感和满意度。文化塑造传递力量每天早上,如果在大望路地铁口望去,一眼就能看出哪些是万达人。这是张伟先生和记者说的一个趣闻。张伟先生笑称,万达人走路都是气宇轩昂、脚下带风,从气质上一眼就能看出来。企业文化是一群人做事的方式,说话的语言,文化是一群人的共同行动。企业文化不可见,但却能通过企业中的每一个员工体现,更要通过管理者来坚守和传播。“管理者需要是公司文化的坚守者、传播者和布道者,一个公司的风气和文化都是从高层管理者一点一滴的言行举止来体现的。言而有信非常重要,人力资源团队作为公司价值观最主要的坚守者,更需要给大家树立起来一个正直公正,高效并值得信赖的形象。”企业文化建设需要多种途径,新鲜而又深入人心的一个途径就是仪式感。“什么是仪式感?这是一件常常被忽略的事情,仪式感就是定下一个日子,使它不同于其他日子,定下一个时间,使它不同于其他时间。”小说《小王子》对仪式感有这样的描述,如今生活中的仪式感渐渐被唤醒,工作中的仪式感也一样值得被重视。如同整个信息化时代的问题一样,人力资源数字化在将事务型工作转移至线上,解放人力的同时,也日益减少了HR与员工的日常接触。张伟先生表达了同样的忧虑,同时也分享了万达如何维持人与人之间的温度。在培训中,除了有内容丰富的“万学平台”,万达还保持了线上线下相结合的方式,实行“管理导师”和“业务导师”并存的“双导师制”,其中管理导师保留“师傅带徒弟”的方式,要求每个月要交流2-3次。提及仪式感,张伟先生还饶有兴趣的分享了部门刚刚举办的“回到过去的老照片”主题生日会,“墙上挂着自行车,还有老式照相机,和老北京的照片,每个月要开一次生日会,给大家提供了一个充分发挥创意和想法的好机会。”无论是大多数企业采用的文化墙,还是富有创意的生日会,都是在将有形和无形、线上和线下结合。“有些东西一定要通过实实在在的载体和仪式来呈现,人力资源部门所推动的‘企业文化仪式感’就尤为重要。”脚踏实地是通往成功最快的路“如果给即将步入万达的新人一些寄语,您会说什么?”访谈结束之际,面对这个问题,张伟先生坦诚又感慨地说:“我认真想了想,有几点工作的感悟可以和大家分享。”高效却有温情,务实不失理想,执行但非盲从。与张伟先生一席谈让人不禁心生期待,期待着本土企业一个更加广阔、包容的未来,也期待着带有中国文化特色的人力资源实践在不久的将来能大放异彩。//////////张伟先生简介张伟先生2011年加入万达集团,先后担任商业地产集团人力资源部总经理、总裁助理兼人力资源部总经理,现任万达集团高级总裁助理兼任集团人力资源中心常务副总经理。加入万达之前,曾在央企中国普天集团工作,历任部门副总、子公司常务副总裁、集团事业本部副总裁。张伟拥有多年大型集团化企业管理经验,在人力资源领域有10年以上的管理经验,在集团企业战略人力资源管理、组织变革与发展、高端人才招聘、人力资源信息化管理方面具有丰富的经验。关于万达集团万达集团创立于1988年,经过30年发展,已成为以现代服务业为主的大型跨国企业集团。万达是世界领先的不动产企业、世界领先的影视企业、世界领先的体育企业、世界领先的儿童产业企业,目前全球员工共计15万人。万达广场、万达影城、万达酒店、万达文化旅游城、万达宝贝王成为中国知名品牌。2018年企业资产6,257亿元,收入2,143亿元。
HRoot专访美高梅中国人力资源高级副总裁余婉莹(Wendy Yu)
2019-10-12
2019年9月5日,HRoot在上海举办的“大中华区人力资源管理卓越大奖”的颁奖典礼上,美高梅中国人力资源高级副总裁Wendy获得了“人力资源管理卓越成就奖”,这个奖项是对为中国人力资源管理行业发展带来深刻影响的人力资源管理精英人士的表彰。Wendy来自中国澳门,这并不是她第一次来上海;实际上,在她的职业生涯中,上海是承载特殊回忆的一站。Wendy的30年职业生涯大致可以分为三个阶段:澳门回归前十年、回归后十年以及在美高梅中国的十年。一步一个脚印一个开朗健谈的人——这是记者与Wendy短暂接触后的第一印象。而Wendy回忆学生时代的自己,却是一个容易害羞、比较被动的小女生,她说:“如果中学、大学同学看到现在的我, 一定不敢相信。”澳门回归前十年,Wendy用“稳定”来形容自己当时的工作。学习人力资源管理专业的她,在国际知名的酒店管理集团开启了自己的职业生涯。像许多职场新人一样,她被国际集团的成熟制度和运作流程深深吸引。为了尽快融入,Wendy付出了120%的努力——她回忆道:“当时没有太多考虑所谓的职业发展,只是尽力将每一个工作都做到完美。”虽然彼时的工作没有太多“惊喜”,但正是这种完整的体系,让Wendy积累了稳固的人力资源管理的实战知识。改变的机会出现在回归之后。澳门政府为了实现经济增长,开放了博彩经营权,引进美国以及其他国家地区的资本进入澳门。那时候,Wendy已经在澳门最顶级的国际酒店工作,来澳门考察的国际酒店高管们都会入住她工作的酒店。Wendy偶尔会听同事们谈起他们来澳门的目的。博彩经营权开放后会有美国公司进入澳门,当地会出现新的工作机会。Wendy没有对那些新的工作机会产生兴趣。直到有一天,有同事递给她一张名片:“这是客人说要交给人力资源部主管的,他想请教你一些澳门市场人力资源相关的问题。”Wendy没有多想,“酒店的客人既然问我,我就应该竭尽所能的去提供帮助。”出乎意料,这位客人是一家美资综合度假村企业的人力资源高级副总裁, 当时正在筹备澳门的新项目。他在Wendy工作的酒店体验很好,遇到的所有员工都专业、得体,他认为这是人力资源管理工作到位的体现。因此,想邀请Wendy担任其在澳门公司的人力资源负责人。Wendy说:“我那时候已经是人力资源总监。工作稳定,加上儿子刚满一岁;而且对博彩业也不熟悉,是否接受这个机会?”旁观者清,身边的人看到了她的优势:在澳门酒店行业已经积累了丰富的经验;此外,在澳门本地人很少去外地工作的情况下,还曾在上海工作过,这些经历足以让她胜任新的岗位。“机会就在眼前,拱手让人,你会不会后悔?”旁人的话点醒了她。因此Wendy决定接受新的挑战,成为了当时公司高管中唯一的澳门本地人。在这家公司的工作经历是Wendy人力资源工作的转折点。她第一次知道,原来酒店可以有如此庞大的规模,拓宽了她对人力资源部门服务范围以及对行业的认知。在这个平台上,她接受了挑战,亦收获了机遇。此后加入美高梅中国的她,迎来了更多的实践与挑战。为员工创造璀璨时刻在美高梅中国的十年,Wendy没有感觉“无聊”过。无纸化办公、数字化转型、企业社会责任……这些只是她过去十年领导团队完成的众多项目中的一部分。“很多事是我没想过传统HR会做的。刚开始也没有太多头绪,但是通过多看多学,加上美高梅集团在美国同事的分享,我和我的团队慢慢摸索出了适合美高梅中国的方案。”Wendy常常提到,是“多看多学”让她成为了值得信赖的人,也让她领导的人力资源部成为了值得信赖的团队。吸收新的信息不一定只在教室,哪怕是闲暇时间收看的综艺节目也会成为Wendy工作的灵感来源。 “这个游戏可以设计到员工活动里”,“招聘视频也可以做的这样有趣”……就是这样的处处留心,让美高梅中国的员工体验变得如此与众不同、包容以及多元化。加入美高梅中国后,Wendy投入很长时间与团队一起讨论如何帮助员工找到工作与生活的平衡,从不同方面为员工提供支援,提升他们的身心健康。一方面,公司会为员工安排场地及教练,鼓励员工参与龙舟、足球、篮球、击剑等各项运动。另一方面,公司与外部专业机构合作,提供员工援助计划(Employee Assistant Program),员工以及他们的家人可以24小时向专业社工寻求心理辅导;为保护员工隐私,人力资源部不会介入这个过程。此外,人力资源部也会策划活动,将关爱拓展至员工的家人和朋友。例如,每年都会举办“私人电影放映会”,只要员工陪同家人或朋友一同参与,就能享受免费福利,以此推进大家的亲友关系。秉承“构建更美好澳门”的信念,人力资源部会安排各种义工活动。义剪活动是Wendy特别提到的众多活动之一。从四年前开始,公司提供赞助,聘请外部发型师教授员工理发技能并进行考核;有趣的是,部门主管是受考核员工的模特,“这样员工就会觉得自己的上司也同他一起参与在活动当中。”今年正值澳门回归20周年,人力资源部又推出特别计划:内部招募2,000名员工,教授给他们织围巾的技能,并将成品在圣诞节或新年时送往澳门社区中需要爱和关怀的地方。“除了提供极具市场竞争优势的薪资福利,帮助员工平衡工作与生活;我们也要求员工反馈社区,积极参与义工活动,为缔造美好社会出一份力。”重视培训 投资员工未来管理者除了要善于领导,更要开拓员工视野,引导员工“多看多学”。没有人是全才,总要通过别人的帮助才能变得更好。加入美高梅中国后,Wendy带领团队建立了美高梅学院(MGM Academy),提供各种学习发展资源,在公司营造活跃的学习氛围。美高梅中国有大约11,000名员工,其中本地人占比70%。随着澳门经济的快速发展,提升本地管理人才也是美高梅中国对澳门政府的承诺。“澳门在过去十几年发展太快了,管理岗位上出现了一批年轻的管理人才,所以我跟我的团队一直在探讨用什么方法去培养这些人才,让他们更快提升领导力。”美高梅管理专才发展计划(PRIDE Career Development Program)从2014年开始。目的在于从公司不同层级中挑选出杰出的本地成员,并安排他们参与一系列的培训课程及为他们提供海外交流机会,全程配备导师及直属经理,通过他们的悉心指导,为不同层次的高潜力人才担任更高的管理职位做准备。现有员工是公司的宝贵资产,而人才储备是公司得以可持续发展的保障。为加强人才储备,美高梅中国非常注重向大学生介绍公司、传播品牌影响力,例如在本地大学进行宣讲、邀请大学生参观酒店,为他们提供实习的机会。除此之外,人力资源团队还会邀请本地高中校长、教师参观酒店、员工设施,了解工作环境。老师们对于学生来说,是有影响力的,他们会对学生未来的职业选择提供建议,老师们先有了解,产生认可,才会向学生们传达。“高中学生对于行业没有太多了解,如果没有人向他们介绍酒店,介绍酒店工作,可能这个行业或者公司也会失去一些潜在人才。”美高梅中国还为高中生组织夏令营、一日学习体验等活动,帮助他们发展各项技能的同时,也提供了解行业的机会。Wendy希望为她身处的行业塑造明日之才。Wendy曾经在澳门旅游学院做过讲师,她意识到自己多年的职业经历会让学生更生动地理解这个行业。因为对行业的极大热情,在学校,她用心栽培学生;在企业,她专注发展员工。“我经常说,回归给了澳门人意想不到的机会,要是没有回归和综合度假村行业,澳门未必能像现时那样迅速发展,本地居民也没有机会在这样大型的企业工作。”她希望把自身的经验与人分享,将所学到的与员工及青年毕业生分享。30年时光,Wendy一直从事人力资源领域的工作。她承认,这个行业改变了她。对工作的热情、开放的心态以及适应能力成就了她。她说:“一个成功的组织其实没有什么‘最好’,而是要‘最适合’,会变通。尊重团队成员是成功的基础,我会给团队发挥的空间,让他们自主提出想法和计划,而我只提供方向和建议。我会为他们的工作提供支持,但不会参与太多。所谓‘尊重’就是帮助团队发挥潜能,精益求精,让工作成果超越期望。最终,共同成就璀璨时刻。”采编:Melody时间:2019年9月余婉莹女士简介余婉莹女士是美高梅中国的人力资源高级副总裁,负责公司旗下的澳门美高梅及美狮美高梅所有人力资源事务,自2009年7月起担任该职位。余婉莹女士于澳门凯悦酒店开始其酒店事业生涯,继而担任澳门假日酒店开业筹备阶段的人力资源经理。由新世界集团派往上海负责酒店工作后,余婉莹女士曾转行至教育行业,担任澳门旅游学院讲师一年。随后她加入了澳门威斯汀度假酒店担任人力资源总监,并负责喜达屋与威斯汀的品牌架构重整项目。余婉莹女士之后于2003年加入永利度假村(澳门)股份有限公司担任人力资源副总裁,为公司的开业招募人力资源。加入美高梅中国之前,余婉莹女士曾在喜达屋酒店及度假村工作一年,负责于中国澳门路氹的喜来登及瑞吉酒店的筹备工作。余婉莹女士毕业于澳门东亚大学(现为澳门大学),并取得人事管理专业的工商管理学士学位。关于美高梅中国美高梅中国控股有限公司是大中华地区领先的综合度假酒店发展商,其母公司美高梅国际酒店集团是世界领先的全球酒店及餐饮款待公司,全球合共拥有30家酒店物业。美高梅国际酒店集团与钓鱼台国宾馆携手成立了钓鱼台美高梅酒店集团,酒店遍布上海、杭州、成都和三亚。美高梅中国控股有限公司现时在中国澳门拥有及经营两家综合度假酒店,分别是《福布斯旅游指南》五星评级之澳门美高梅,以及刚于去年初开幕,投资高达34亿美元的美狮美高梅,堪称为中国澳门最创新的综合度假酒店。另外亦于珠海设立共享服务后勤中心,为美高梅中国拓展内地市场的重要支点。
【HRoot纵论】 专访霍尼韦尔全球CHRO马坚思—复杂商业世界中的人才管理哲学
2019-09-20
纵论是HRoot 2018年推出的顶级CEO及企业高管系列访谈,纵横捭阖,论辩风生,通过视频、文字等方式,以顶级CEO及企业高管的智慧共探人力资源服务产业的星辰与大海。本期访谈人物:霍尼韦尔人力资源、安全及企业传播部高级副总裁马坚思(Mark R. James)马坚思先生目前担任霍尼韦尔人力资源、安全及企业传播高级副总裁一职,负责为公司在全球的11万名员工制定人力资源战略和项目。2013年,他被《HR Executive》杂志评选为年度HR高管。在此职位之前,马坚思担任霍尼韦尔航空航天集团人力资源和企业传播副总裁。2000年,马坚思先生加入霍尼韦尔,担任联邦制造和技术(Federal Manufacturing & Technologies)业务部人力资源总监一职,之后晋升为航空航天集团电子系统业务部人力资源副总裁。马坚思毕业于犹他大学,获得公共管理(偏重人力资源)硕士学位,同时持有犹他州立大学人事及劳资关系专业工商管理学位。马坚思是一位经过认定的人力资源高级专业人员和获得资格认证的薪酬与福利专业人员,并通过了六西格玛领导力黑带认证。访谈背景:商业世界正在变得更加复杂、多变、难以预测,VUCA已经从一个新词、热词,变成了“老生常谈”。客观环境正在给人力资源管理者们带来诸多的难题。不仅如此,层出不穷的管理理念、各种各样新奇又晦涩难懂的概念,人力资源管理者们更免不了觉得困惑和无所适从。信息化、国际化、数字化、敏捷化……怎样在纷繁混沌中抽丝剥茧,直达管理的本质核心?霍尼韦尔这样的商业帝国如何在变化中屹立常青?人力资源在其中又扮演了怎样的角色?《人力资本管理》与马坚思(Mark R. James)先生的深入对话中,这些问题的答案逐渐浮出水面。以下为访谈内容:大道至简——复杂商业世界中的人才管理哲学 采编 | 于翰婷1776年12 月25 日,华盛顿带着2,500 人在新泽西的特伦顿准备向黑森雇佣军发动进攻。假设你就在这2,500人之中,你会怎样帮助华盛顿横渡特拉华河呢?如果能给出一个好的回答,那么恭喜,你很可能有机会成为霍尼韦尔人力资源、安全及企业传播部高级副总裁马坚思(Mark R. James)团队的一员。这个堪称经典却又出人意料的问题是当有新成员加入时,Mark总会让团队讨论的。能设计出这样问题环节的人是怎样的?能拥有这样团队的公司又是怎样的?高管们的行程总是安排的非常紧凑,但面前的Mark一落座就进入了采访状态,神采奕奕、妙语连珠的样子让人丝毫看不出他正经历着十几个小时的时差,并且刚刚才结束了一个又一个的会议。Mark加入霍尼韦尔已经19年了,在和Mark的对话中,他的回答“大道至简”,以极其坦率直接的方式切入事物的核心。霍尼韦尔长盛不衰的原因也在这样的回答中逐渐浮出水面。木受绳则直,金就砺则利霍尼韦尔在全球拥有970个运营点,怎样让如此庞大的商业帝国实现高效运转是任何人都会好奇的问题。Mark为我们揭示了关键所在:找到问题,制定标准,再通过数字化的手段让所制定的标准变得更加高效、有力。在全球性的企业中,人力资源管理的运营模式基本分为两种,要么每个国家或地区的事务完全独立运行,各自为政,这种运营方式的问题在于不同国家或地区间很难形成互动,遇到问题时也无法互相帮助;另一种比较典型的模式是矩阵式管理结构,每个国家或地区会被指派一个人力资源领导者对于该地区负责,但由于都是虚线汇报关系(Dotted Line Report),他们对负责的每一件事情都不具有完全的决策权,所以当涉及到关键的招聘和解雇时,并不能真正做出决策。Mark介绍说,霍尼韦尔的做法并不是两者之一,而是非常独特的国家模式(One Country Model)。这样的模式中,每个国家或地区的人力资源领导者拥有直接报告的实权(Solid Line Report),并通过政策的标准化,让所有国家或地区能够携手迈进。“这样的方式让我们能够标准化在每个国家或地区的政策。我们列出了86种可能出现的人力资源政策,并且已经在该国家或地区内进行了标准化。比如在德国可能有18种不同的业务,但并不是18种不同的做法和18种不同的人力资源配置。如果进行业务分拆或者进行收购交接,我们现有的人力资源部门人员可以直接接手,无需再聘请其他人。”“无论你身在何处,如果要进行人力资源评估或业务评估,都会看到非常相似的模板、非常相似的指标,以相同的方式进行衡量。员工们不会用自己的定义去做一件事,大家做事情的方法非常相似,这有助于更轻松地推动最佳实践。”标准化的前提自然是有一个正确的、具有指导和实践意义的“标准”。霍尼韦尔非常重视这一点,人力资源部门中,衡量标准的制定都有着充分的依据和严格的把控。当把行政事务性工作从人力资源专员(HR Generalist)转移到人力资源服务中心(HR Services Center)时,Mark认为,不能只简单的通过一份调查问卷就做出决定,并介绍了霍尼韦尔务实严谨的做法:“我们对所有员工说,这里有86件我们能想到的行政管理事项,告诉我们你花费在每个上面时间的百分比。同时,如果你选择不按时完成这项任务,我们会告知这些员工,这些调查数据会成为将来做出决定的依据,届时即使是你所在部门的首席执行官也无法做出改变。最终我们在全球范围内获得了100%的准时参与,因为每个人都希望这些数据能够反映他们真实的情况。”“这为我们提供了很好的信息,因为我们可以看到整个流程、原因,以及全球员工在这些流程上花费了多少时间,同时,我们能够对其进行标准化和自动化。这是一种非常科学的量化方法,可以确定出员工们在做什么,以及如何以一种让所有人都能参与的方式来提高他们的工作效率。”“霍尼韦尔消除了人力资源专员85%的行政事务性工作。这样做的好处是,与其让400位人力资源专员在某个流程上每年花费百分之一的时间——这样做会造成很多错误,人们也会忘记做事的方式——我们努力使我们的人力资源组织在质量和成本上都处于世界一流水平。”以标准化推动数字化高度的标准化也让霍尼韦尔在数字化转型中占据了非常的优势。Mark认为,世界正在变得更加紧密相连,数字化的真正意义就在于让事情无缝地发生,在幕后以一种真正用户友好的方式实现。对Mark来说,数字化不是一个经理人在填补空缺岗位时,还要在某个系统上花费十几分钟来进行职位描述,而是“5到10秒内完成任务,比如我需要填补这个岗位,然后按下按钮,事情就完成了……这就是我想要的,让终端用户使用起来极其简单,这是我们数字化的一个重要部分”。在这样的定义和追求下,标准化的衡量手段和工具不仅让数字化变得易于实现,且真正的凸显出了数字化的意义和价值。“我们把全球所有人员都迁移到同一个版本的人力资源系统中,这与运行多个不互动、不交流的系统有巨大的差异。但必须确保数据运行状况良好,有良好的控制,确保每个人都不会搞乱它,因为那样就会得到混乱的数据。如果数据很糟糕就很难进行数字化,也就无法进行数据提取,太多人可以对其进行修改是毫无意义的。这就是我们所追求的,在同一个系统中,对员工来说非常用户友好,同时具有高度的准确性。”“很多公司只是让每个业务单元做自己的事情,制定自己的政策和流程,这样数据永远不会完整……我们在处理事物方面非常标准化。霍尼韦尔为全球所有员工设置了定义、标准,只有少数人能够进行更改。比如计算和定义员工流失率的方法,入职和离职的数据,如何定义工作周期时间,职位空缺的时间。每个员工都使用相同的定义,没有人可以自行改动。然后我们会定期审核并运行报告,以确保使用的数据是高度准确的。因为这会驱动大型业务决策,尤其是需要快速完成某项工作,例如有井喷式的突然增长或者必须突然控制成本时。”对于所使用的衡量标准了解的越多,就越会清楚数据背后的含义,也会更加了解世界各地正在发生的事情。与靠猜测来判断相比,这无疑更有利于企业的运营。这也正是衡量标准的重要性所在。霍尼韦尔非常重视标准定义和标准输入,控制能够做出改变的人员数量……对于对系统进行添加或创建的资格进行了诸多限制。很明显,这样的做法带来了出色的运营效果,Mark介绍说:“在霍尼韦尔,如果一个经理想给某人加薪,雇佣或解雇某人,无论他们想做什么,都可以在几秒钟内通过手机或其他类似设备做到这一点,因为我们已经使其数字化了,让自助服务变得易于使用。这就是我们如何管理一个大型的全球组织。”不要对意大利人说德语对人力资源管理者来说,要面临的机遇和挑战并不止数字化这一项,随着商业环境的变化和时代的发展,用Mark的话来说,在当下,担任首席人力资源官“意味着每当你发现问题时,要用商业头脑介入并解决”。“商业头脑在霍尼韦尔非常重要……是的,就是理解财务和数字。这对于非金融专业的人士来说很有帮助,因为这是商业语言。对只懂意大利语的人讲德语效果不会好。如果你是一名人力资源从业者,你只想谈论员工的感受、是否快乐,而你要和一位对损益表负责的总经理沟通——这就像对意大利人说德语一样。你必须说他们的语言,而商业语言就是财务。我们希望我们的人力资源人员了解到,哪些产品能赚到最多钱,哪些产品盈利困难,原因是什么?以及为什么这很重要?”也许很多人力资源从业者对于财务方面的问题还不是很了解,但这并不是远离财务数字的理由。Mark说道:“要好奇、提问,参与其中,而不是仅仅坐在那里,等待一个人力资源话题的出现。”“我们真的鼓励员工站出来帮助解决问题,不一定是人力资源的问题。如果工厂的产品有问题,你不能只坐在那里想:‘是因为我们的人不会制造?如果是的话,我会努力解决。但如果不是,那么我无能为力。’为什么不能?为什么不能亲自进去看看工厂里发生了什么事?也许你会意识到工厂的布局不是很好,人们移动时会撞在一起。这就是我们期望员工做的事情,站出来帮助解决问题,要有创造性,即使你的想法没有被接受也没关系。”理解商业世界的运作模式,了解不同的商业模式是如何“赚钱”的,因为“它对你如何设计薪酬体系、雇佣和提拔的人员的类型有很大的影响。你是在提拔那些对的、能够取得成功的人才,还是只是在猜测?所有这些都会产生很大的影响。你需要尽你所能去学习,然后投入其中。”对人力资源部门来说,既要满足员工的需求,为员工提供支持,同时也要保证营收、利润。“必须支持对员工重要的事情,同时,这是商业,必须盈利,必须提高总营收和盈利状况,否则如果在财务方面做得不好,员工就没有工作可做。但如果只关注财务问题,而忘记了人本身,他们如果没有带着挑战感和被重视的感觉来上班,那么很快就会在财务数字上遇到问题,因为失去了最好的人才。所以要能够做到两者兼顾。”从Mark自身的角度来说,他在财务会计方面深厚的背景为他提供了非常大的帮助。“当你提出一项人力资源计划,同时和你交谈的人在运营中面临着很大的盈利压力时,他会很愿意听到你和他谈论财务。他们大部分听到的都是:这将花费我的钱,而且我可能不会从中得到任何东西。他们想让你展示数据,告诉他们,如果对其投资会得到怎样的回报。”帮助华盛顿横渡特拉华河再好的制度和工具,离开了执行的“人”,也只能是一张皮。同样,霍尼韦尔完善的结构、模式,也离不开优秀员工填充其中,成为支撑。霍尼韦尔需要什么样的人才?Mark的团队又是怎样的?Mark分享了一个经典的砌墙的故事。有一群正在做同样工作的人,一些觉得他们正在砌一堵砖墙,另一些则觉得他们在建造一座寺庙。Mark问道:“你认为谁会把砖墙砌得更好?是认为自己在建造寺庙的人,还是只把它当作一堵墙的人?”按照Mark的说法,那些建造寺庙的人,是塑造未来的一部分。而关于多元化、多样性,对于霍尼韦尔来说,其真正意义在于多元背景带来的多样化思维。“霍尼韦尔非常重视多样性,在性别和种族等方面均是如此。但我们真正追求的是不同的思想。两个女人或两个男人可能有非常不同的想法和处理事情的方法。能做出最好决定的情况是,你和一群有着不同想法和背景的人在一个房间里,他们都能提出他们认为最好的想法,并且你有一个优秀的领导者来选出最佳想法。这比一群有着相同观点、相似背景的人更有力量,他们总是会想到同样的解决方案,并认为它很高明,甚至不考虑其他的可能。”这就要说回到开头的例子:让我们假设,你必须帮乔治·华盛顿穿过特拉华河。怎样才能在黑夜里偷偷地乘船渡过而不被发现呢?一艘船上有多少人?坐在哪里?如果我们被发现了怎么办?我们要数三下划一次还是数四下划一次?对Mark来说,你要在前一天晚上提出所有的想法并进行讨论,找出最好的方法。一旦决定了做法——无论是协商一致的共识,少数服从多数的投票,还是老板拍板做出的决定——只要决定了第二天怎么做,就不能再对做法有争论,以防导致执行不利。“我希望得到一个有史以来最激烈的辩论,同时以最多样化的人群来讨论如何做到这一点,”Mark说道,“我告诉他们的是,在闭门会议期间,你要分享想法、分歧和策略并说出你真正思考,如果你只是静静地坐在那里是没有用的。”“哦,我希望数第四下时划桨,尽管团队同意的是数三下。我没能如愿以偿,所以当老板不注意的时候,我就把我的那排桨倒着放进水里划,让船慢下来。或者哪怕我们应该执行任务的时候,我也会在船上和我的同事大吵一架,”Mark开玩笑道,“要勇敢,给出你的观点,然后挽着胳膊团结起来,展示一个统一的战线并执行以实现这一目标。这对于推动事情的发展以及让团队一起工作有很大的帮助。”就像是划船时需要所有人协调一致,Mark还非常强调个人与企业的匹配度。“个人与企业相匹配真的很重要。在霍尼韦尔,我们有八种行为——无论是印尼、阿拉巴马州一家工厂的基层员工,还是高层管理者,都会知道这个八种行为。为什么?因为你的表现、晋升、薪水、成果,以及你如何对待这些行为,都在不断地被衡量。所以,我们想要多元化的人,他们的思维方式不一样,他们会带来不同的想法,但我们也需要适应这种(企业)文化的人,他们会说‘是的,我想成为其中的一部分’。”讲到此,Mark直言:“霍尼韦尔并不适合所有人。每家公司都在说:我们要招聘顶尖人才。那不可能是真的。大多数人雇佣的是平均水平的人才,这就是‘平均’的含义。如果你试图吸引所有人,那你最终会得到一支非常普通的员工队伍。这就是数学定律。我们想要真正适合我们文化的顶尖人才,他们带来了多样性,但八种行为定义了他们喜欢的工作方式。这些才是我们想要的人才。”敏捷真正的意义是能够快速适应除了数字化和业务视角,在访谈中,对“敏捷”(Agile)这一热门话题Mark也分享了他的观点。Mark幽默地说,每个人都会想要变得敏捷,没有人会说:不,我不想更敏捷。但究竟什么才是“敏捷”?“对我们而言,敏捷真正的意义就是你能够快速适应。”“敏捷对霍尼韦尔而言并不是意味着让每个人都生活在他们想生活的地方,想工作多长时间就工作多长时间,因为研究一致表明这不能带来很好的结果,”Mark讲道,“敏捷意味着可以快速做出改变,可以对事物进行模拟,不是所有的事情都需要进行实验后才能推广。唯一需要问自己的一个问题是:如果我错了,撤回它有多难?”“如果答案是它可以很容易地被撤回,那就去吧。如果不成功,就调整一下。但如果答案是将其撤回或者改变真的很难,那就最好先试试。对我来说,这就是敏捷的含义。是的,有时候确实需要有条理,慢慢来,但有时候只需要尝试一下。”快速适应、不断调整和改变,这样的结果是,在Mark眼中,19年前他加入的霍尼韦尔和现在的霍尼韦尔截然不同。“达尔文说最具适应性的物种能生存下来,这就是在霍尼韦尔发生的事情。我们总是在做出改变,就像一个运动队在场上比赛。有时候可以坚持一个战略——如果它奏效的话。但很多时候,其他团队正在采取措施来对抗你的战略,必须做出调整,否则你就会输掉比赛。我喜欢霍尼韦尔的是,我们不怕做出这些改变。这就是为什么霍尼韦尔是11%左右最初位列《财富》五百强的企业中,现在仍旧在内的企业之一,原因就是适应性。”这是Mark认为霍尼韦尔的优势所在,也是他想给到新入行的人力资源从业者的建议。“尽你所能去学习。当你回顾职业生涯,有人问你,你职业生涯中最美好的部分是什么?你永远不会说,‘一切都很简单,我只是一遍又一遍地做着同样的事情。’没有人这么说。他们都会指出一个非常困难的情况,然后走出舒适圈。甚至可能已经被击倒了一两次,接着把身上的灰尘掸掉,然后他们成功了。这就是人们所说的,他们职业生涯中最美好的部分。”坦率且专业,面对问题,直切本质,这是Mark给人的感受,好像也在呼应着霍尼韦尔希望为用户提供更易用、更直观、更高效的解决方案的核心举措。商业世界正在变得更加复杂、多变、难以预测,人们也越来越爱使用各种新奇又晦涩难懂的概念试图对其进行描述。但从与Mark的对话中,我们看到了霍尼韦尔这家巨头“大道至简”的理念,并以这样的姿态领先于商业世界。关于霍尼韦尔霍尼韦尔是一家《财富》全球500强的高科技企业。霍尼韦尔的高科技解决方案涵盖航空、楼宇和工业控制技术,特性材料,以及物联网。霍尼韦尔致力于将物理世界和数字世界深度融合,利用先进的云计算、数据分析和工业物联网技术解决最为棘手的经济和社会挑战。在中国,霍尼韦尔长期以创新来推动增长,贯彻“东方服务于东方”和“东方服务于全球”的战略。霍尼韦尔始创于1885年,在华历史可以追溯到1935年,在上海开设了第一个经销机构。目前,霍尼韦尔四大业务集团均已落户中国,上海是霍尼韦尔亚太区总部,同时在中国30多个城市设有多家分公司和合资企业。霍尼韦尔在华员工人数约11,000名,其中20%为研发人员,共同打造万物互联、更智能、更安全和更可持续发展的世界。
【HRoot纵论】专访罗德公关亚洲区董事寿玉滢女士: 以对待成年人的方式对待员工
2019-09-19
纵论是HRoot 2018年推出的顶级CEO及企业高管系列访谈,纵横捭阖,论辩风生,通过视频、文字等方式,以顶级CEO及企业高管的智慧共探人力资源服务产业的星辰与大海。本期访谈人物: 寿玉滢女士是罗德传播集团全球执行副总裁、亚洲区董事和大中华区董事总经理,掌管亚太区所有业务,负责公司整体运营。寿玉滢女士拥有20年的市场传播经验,擅长声誉管理、品牌塑造和危机沟通。她曾为众多知名品牌提供战略咨询,服务领域涵盖商业、金融、高端消费品、医疗健康、汽车、旅游、政府机构等。她的客户包括上海迪士尼度假区、ABB、博世、花旗银行、奥迪、米其林、梅赛德斯-奔驰、爱马仕、卡地亚、万宝龙、阿斯利康、罗氏、阿联酋航空等。在她的领导下,罗德中国的业务连续多年实现两位数增长。在R3发布的《2019中国公关营销趋势研究》报告中,罗德公关凭借整体实际表现被客户评为最受信赖的传播咨询公司。寿玉滢女士在行业中屡获殊荣。2018年,她被Gold Standard Awards授予“年度最佳精英领袖”大奖。2016年,她被PR Awards Asia评为“年度最佳公关领袖”。2012年,她被Ad Age选为“中国最值得瞩目女性”称号。寿玉滢女士拥有美国芝加哥大学工商管理硕士学位和上海交通大学双学士学位。互联网、人工智能、区块链,在这个瞬息万变的时代,新鲜事物不断涌现,思维方式更迭换代,我们生活的时代充满了巨大的不确定性,公关行业也经历着巨变。数字营销时代到来,也让公关行业经历着新的挑战。罗德公关作为世界上最大的公关公司之一,成立至今,已为世界上超过250家公司、政府机构和非盈利组织提供公共关系服务。作为公关行业的领袖之一,罗德公关面对数字技术的挑战,如何快速吸引和培养数字营销的人才?如何激发员工的工作热情和创新动力?如何进行员工的职业生涯管理?作为罗德公关亚洲区掌门人,寿玉滢女士又如何看待职场女性以及女性领导者的职业规划等职场热门话题?《人力资本管理》特邀寿玉滢女士进行深入对话,共同探讨这些问题。在记者眼中,寿玉滢美丽知性,散发着精致、优雅的气质。身为罗德公关亚洲区掌门人,寿玉滢在公关行业摸爬滚打20年,带领团队取得显赫战绩,成为全球公关行业的翘楚。与印象中职场女强人的高冷范儿不同,在接受采访时,她时而谈笑风生,时而妙语连珠,说起自己打游戏闯通关的骄傲战绩,还会吐舌头,露出可爱的一面。很难想象坐在记者面前的是一位刚刚生完第三个孩子的职场妈妈。寿玉滢的“开挂人生”要从二十年前开始说起...... 1998年,刚刚从上海交通大学毕业的寿玉滢,手握文化经济和国际会计两个学位,并拿到了两家世界顶级会计师事务所的录用通知书,顺理成章成为一名会计师。在一般人看来,这是一份非常令人羡慕的工作。然而,在从事会计师工作的9个月里,寿玉滢的工作非常忙碌,需要与大量的数字打交道,“白天面对电脑,晚上回家睡觉”,这样的工作状态让她觉得生活只有黑白,缺少了绚烂的色彩,这与她对生活的定义完全不同。这时,她发现自己并非发自内心的热爱这份职业,无法成为最出色的会计师,“做好一份工作的前提是热爱它,无法投入巨大的热情,自然无法出众。”再三思考之后,寿玉滢义无反顾地离开了会计事务所,转行到一家广告公司。然而,短暂工作了一段时间后,寿玉滢发现自己对于文字思考、活动组织类的工作更加擅长。再一次,她选择跟随内心,从事自己热爱的事业。1999年,寿玉滢开始关注公关行业。彼时,大众对于公关行业非常陌生,由于市场上公关公司很少,很多人认为公关就是“搞各种活动”。但经过深入了解后,寿玉滢认为公关行业是自己喜欢并擅长的领域,慎重思考后毅然选择进入这个行业。说起进入公关行业的第一家公司爱德曼,寿玉滢形容自己是“非常有针对性的盲投”:“当时,我通过114查询到爱德曼前台的电话号码,打过去咨询后,投了简历。恰好爱德曼当时有一个人离职,而我又符合条件,所以被顺利被录用。”与其说进入公关行业是一种机缘,寿玉滢更加相信如果一个人不断朝着自己目标努力,那么目标就一定会实现。凭借着对职业的热爱,加上自己的努力与坚持,寿玉滢在公关行业一做就是20年,她也从一名“职场小白”一路“打怪升级”,到如今掌印罗德公关亚太区,见证了中国公关行业的荣辱兴衰。管理就是“有所为,有所不为” 2001年.寿玉滢加入罗德公关,并从2004年起出任罗德上海总经理达四年。在短暂离开后,她于2010年4月重返罗德公关,出任罗德中国培训和产品研发总经理,并于2011年升任罗德中国董事总经理兼罗德公关高级副总裁。很多人认为离开一家公司再回归可能性不大,但在寿玉滢眼中,这就是罗德公关的魅力所在。很多罗德公关的高层管理者都有这样的经历,“罗德公关像一个‘家’,他会给每一位员工极大的个人发挥空间,员工在承担起相应的责任范围内,很少会被掣肘。同时,内部工作流程也相对比较简化。人与人之间的关系也很简单,相互帮助成为一种习惯。在这种宽松的环境久了,人难免会对外面的世界感到好奇,想出去看看。但出去经历之后,很多人又会发现罗德的独特之处,重新选择回归。”罗德公关的管理理念让寿玉滢如鱼得水,这也是她回归罗德公关的重要原因,“在罗德,我可以将很多重大的变革落地。”回归之后,在公司高层的大力支持下,寿玉滢开始对公司制度、人力资源体系等管理领域进行大刀阔斧的变革。跨国公司的管理大多会经历“分久必合,合久必分”的过程。一般情况下,经营得较好的跨国公司大多数是“分散”式的经营模式,最主要的原因在于区域负责人被充分赋权,可以根据市场的变化随时调整经营策略。在寿玉滢看来,与其他本土的公关公司相比,国际公关公司在管理模式上最大的区别在于“有所为,有所不为”。本土公司常常“什么事情都想做”,认为做大才能做强,寿玉滢则认为只有先深耕某些领域才能做强。与本土公关公司成百上千人的规模相比,罗德公关人员规模并不大,然而却是全球排名领先的公关公司,背后的秘密就在于罗德一直专注于智力型、专业型的业务,勇于舍弃利润稀薄的业务。在这种业务战略下,罗德公关在人员招聘上也严格筛选行业内最优秀的人才,提供有竞争力的薪资,为客户提供更加专业的服务,不断提升自身在行业的竞争力。2012年,寿玉滢开始掌印罗德中国,角色的转换使她对管理的认知有了新的改变:“作为业务负责人,需要从客户管理的角度转变到企业管理的角度。管理者需要具备数据分析能力、团队管理能力,而非仅仅关注客户管理。”在她的带领下,罗德中国成功实现公司业绩连续两位数增长、并成为罗德全球盈利最高的分公司之一。2012年,《广告时代》给予她“中国最值得瞩目女性”的称号;而《亚洲公关周刊》将她评选为2016年度最佳公关领袖。做事“靠谱”,成为有能力的“好人” 2018年1月,寿玉滢开始担任罗德公关亚洲区掌门人。从管理罗德中国到管理整个亚太区,寿玉滢面临的最大挑战在于亚太区不同市场之间差异性很大,尤其是文化方面的差异。以印度市场为例,“罗德公关在印度的新德里、班加罗尔、孟买设立三大分公司,虽然同属一个国家,三个城市在节假日的安排却不尽相同,官方语言有20多种。这些差异使得在印度发布一份新闻稿需要充足的时间进行翻译。这些都是在中国市场无法想象的差异。”文化上的差异对于沟通也带来了很大的挑战,在印度的文化语境中,无论是同意、反对还是不太确定都习惯用摇晃脑袋来表示,只是摇晃的方式和神态不同。不仅如此,在印度的文化中,拒绝比做错更糟糕,因此当印度人回答别人的问题时,他宁可说错也不拒绝,而这样的文化也常常被人视为“不靠谱”。由于文化差异,另外一个很有趣的现象是,罗德印度公司的员工几乎每天都在抱怨,但他们的辞职率却很低。相反,新加坡员工不仅做事严谨认真,而且从不抱怨。可是,新加坡员工的辞职是没有征兆的,可能今天还在认真工作,明天就辞职。为了应对不同市场的差异带来的挑战,寿玉滢认为最重要的是在当地市场能够找到“靠谱”的管理者。这样的管理者不仅具备良好的职业道德、优秀的业务能力以及出色的沟通技能,还要愿意培养团队。优秀的管理者不是精明强干的个体,而是能够培养、发掘和带领一群优秀的人才长期共事,能够与人长期合作,而非单打独斗,这样的人是真正“靠谱”的管理者。寿玉滢对此也颇有体会:“人的精力有限,成事的基础就是团队合作。越是往高处走,越会发现与人协作、带领团队是管理者极为重要的能力。有些人能力很强,但是由于缺乏与人协作的能力,项目无法顺利完成。成为有能力的‘好人’,善于沟通和协作,才能在职场走的更远。”身体力行践行“人才第一” “作为管理者,不能把手伸得太长,更加不能事必躬亲。” 经过多年的管理实践,寿玉滢发现企业找到“靠谱”的管理者之后,最重要的是对其充分授权。在既定原则下设定需要达到的目标,并对管理者充分授权,这种工作方式可以应用于不同的公司,不同领域和不同市场。如果询问对于公关公司什么最重要,几乎所有的CEO都会回答“人”。但真正把重视人的理念落到实处,并非每家公司都能做到。作为罗德公关的掌门人,寿玉滢身体力行,将人放在了管理的第一位。在罗德,HR团队在企业发展中发挥了非常重要的作用。对于很多公关公司,HR团队更多充当“猎头”的角色,不断招聘和物色优秀的人才。但在寿玉滢眼中,HR团队的职责远不止于此,“HR团队需要帮助企业建立良好的人才培养体系,构建企业文化提升员工的归属感,充当管理层与员工沟通的桥梁,及时反馈员工的心声等等,HR团队对于公关公司来说太重要了。”因此,寿玉滢掌印罗德中国后,对公司管理体制进行变革的第一步就是将招聘部门从HR团队中分离出来,让招聘部门专注于招聘,而HR团队则可以从行政事务中解脱出来,从事对组织发展更加重要的战略性工作。“很多公司认为HR部门是个成本中心,因为培训、企业文化等事务都需要支出,并且短期来看收益较小。但我认为这是重要的投资。长期来看,这些支出能够帮助组织留住优秀人才、降低招聘成本,提升员工的专业能力,最终帮助组织提升了业务绩效。”这也是让寿玉滢引以为豪的地方,在罗德,员工遇到问题,第一时间会找人力资源部门寻求帮助,HR真正发挥了沟通协调的作用。以对待成年人的方式对待员工 目前,千禧一代尤其是90后、95后新生代员工占据了职场的主力,他们富有活力、创造力并具有鲜明的个性,与传统的管理理念也碰撞出多样的花火。员工代际变化对于团队负责人提出了更高要求。“能否在工作中给与新生代员工更多的新鲜感?”这在寿玉滢看来是目前罗德公关面临的又一大挑战。在罗德,这种挑战最明显的表现在于员工“待机”时间的变化,与70后、80后员工相比,90后、95后新生代员工对于基础重复性工作的耐性大大缩短,员工换工作的随意性和频率也大大提升,很多新生代员工换工作的理由仅仅是“这份工作很有意思,我想尝试一下。”在客户眼中,罗德的标签是 “最靠谱的公关公司”,在寿玉滢看来,客户的信任和认可来自于罗德员工的踏实苦干,“公关行业是需要吃苦的行业,因为公关工作是一个持续服务的过程”。管理者要改变“这届年轻人不能吃苦”的刻板印象。在很多人的印象中,从事公关行业的人拥有光鲜亮丽的外表,且思维敏捷,能够快速破解难题,并时刻做好应对一切突发事件的准备。事实也的确如此,公关从业者往往需要对所从事的行业和市场了解充分,尽可能的把一切相关信息掌握其中,以便随时协助企业、客户。因此,公关也是人们眼中智商、情商都很高的“聪明人”。然而,在寿玉滢眼中,很多公关人在应对客户的多种要求时,表现得专业、冷静,可在日常工作之余,为了放松自己却非常容易“情绪化”。作为管理者,非常重要的职责就是帮助员工管理自己的“情绪”。对此,寿玉滢所秉持的管理原则是“以对待成年人的方式对待员工”。真正的聪明人是勇于说真话,团队负责人要诚实反馈员工工作中的问题,而这种真诚透明的反馈也会帮助新生代员工在工作中快速成长。快速学习,才能不会被时代淘汰 有人说,随着数字营销时代到来,公关行业正在经历一场关于自身的危机公关。公关公司需要在数字营销方面必然会投入更大的力度,甚至成为公司业务的顶梁柱。同时,在移动互联时代,由技术驱动的信息交互方式日益即时、多维,每个社会个体的舆论表达都得以充分释放,越来越多自媒体平台涌现对于公关行业也带来了一定挑战。对此,寿玉滢打了个形象的比喻,数字化技术以及自媒体平台的出现,使得公关行业从 “个人演唱会”变成了“交响乐”。公关行业随着媒介的变化而产生,它的魅力就在于它能够随着时代的变化而变得越来越具有多元化和包容性,数字化技术的出现也增加了公关行业的沟通手段。寿玉滢认为数字化技术对于公关行业时机会大于挑战。“公关的本质不是发通稿,而是通过讲故事的方式来吸引特定领域的受众,占领用户的心智,正好符合互联网的传播特性。如今,对于公关行业从业者最大的挑战在于是否具备开放的心态,能否在瞬息万变的时代快速学习新生事物,是否具备数据解读和分析能力,能否利用新技术讲故事。”面对新技术和行业发展的挑战,公关行业面临的最大问题是人才缺失,而学习则成为快速提升员工技能的重要途径。在寿玉滢眼中,如果不想被时代淘汰,唯一的途径就是学习。在罗德,“学习是一种能力”,罗德将员工学习分为三部分:第一,专业技能培训。这部分的培训课由内部员工来教。在罗德,所有管理层都是最好的老师。第二,管理技能培训,从外部请专业的职业教练进行培训,主要针对中高层管理,帮助他们从客户服务思维转变为管理思维。第三,进阶技能培训,主要是通过工作坊的方式帮助员工及时了解行业的变化、新技术的演进等等。尽管寿玉滢非常强调员工的学习技能,但她非常反对把学习像喂饭一样“喂”到员工嘴里。罗德虽然给员工创造了很多学习平台,却没有要求员工必须出席。例如,罗德有一个“Hipo Program”,Hipo就是High Potential(高潜质的员工),由于Hipo的发音和Hippo很近,这个项目又被称为小河马项目。有些“小河马”会以太忙为理由而拒绝参加某些课程。对此,寿玉滢奉行的原则是“如果不喜欢就直接拒绝,不要说忙,因为大家都很忙。”根据罗德的规定,员工两次不参加培训,就直接取消该员工的培训资格,这也是不浪费企业资源的最好解决方式。寿玉滢曾听美国纽约的同事对她吐槽说:“培训的时候大家都赞成,结果一培训又没有人来。”在寿玉滢眼中,这是再正常不过的现象,“员工培训效果不好,第一,证明在员工眼中,这并不是一个非常好的培训,还没有建立起声誉;第二,证明老板对员工的管理很松散。当这两方面的管理都建立起来以后,培训才能进入良性循环。所以不要光骂HR部门,不好意思,老板也有责任。”为了给员工更好的学习体验,罗德HR部门对培训内容进行了细分,并对培训师和培训课程的质量进行了仔细的评估和设计。伴随着罗德HR们的努力,罗德的培训课程也渐渐的也赢得了同事们的认可。从一开始培训,很多员工不来或者带着电脑边听课边办公,到现在员工们踊跃报名、座无虚席,培训的效果也越来越好。罗德中国成功的员工培训也让寿玉滢明白了学习激情是可以被培养的。虽然,寿玉滢看重对员工学习能力的培养,但是在员工学习程度的选择上,她却十分包容。“其实有些员工到了一定层级或岁数,他会选择拒绝提升,他们的‘水杯’满了,只愿意留在自己原有的位置上,那是他的一个舒适区,我也认为没问题,公司这么大,可以给到每个人不同选择的空间。”在罗德几十载,寿玉滢明白,罗德并不是一个打了“鸡血”的企业,只要员工不与时俱进就淘汰。“虽然有些员工对数字化一点都不了解,但只要他的客户还依旧‘热爱’他,就没有问题了。我不会强迫他学习,这是他的选择。如果这个员工已经没有客户和团队愿意跟他合作了,那么对不起,他被时代淘汰了。”“平衡工作和家庭很要求技能” 作为女性,被时代淘汰的原因不仅是因为停止学习,怀孕生产同样是一个需要面临的挑战。在生完孩子后,很多女性员工会面临一个艰难的选择,是继续努力工作,还是更投入家庭。在这件事情上,寿玉滢感同身受。对于女员工的选择,罗德一直持开放灵活的态度,但是对于女性而言,寿玉滢认为:“一旦被时代所淘汰,没人能救你,而且也没有一针见效的灵药能让你迅速赶上时代的节奏。这是很现实的问题,因为所有的能力和资历都需要时间去积累。”“我不认为跟随时代步伐这件事有选择,你可以选择速度快一点或慢一点,但你必须跟着时代一起走。”作为三个孩子的妈妈,寿玉滢坦言,有时候也会觉得很累,尤其现在第三个宝宝只有半岁,还没有过哺乳期,要把照顾孩子和日常工作平衡的很好,其中的辛苦不言自明。 外人看来,寿玉滢是事业成功,家庭美满的“人生赢家”,但是,只有她自己知道,平衡工作和家庭很要求技能。“想要工作和生活平衡,首先要学会用身边的各种资源。我很感谢家人,没有他们我的生活会糟糕很多,他们在照顾孩子上帮了我很大的忙。”对于工作,寿玉滢一直强调高质量投入。要么不做,要做就要集中高效的投入。“不墨迹、别折腾、不罗嗦”是寿玉滢的行事原则。“不要跟我讲故事,跟我讲结果。有问题我们讨论怎么解决以及行动。”则是寿玉滢对员工提出的要求。因此,员工们都知道,她开会不会超过一个小时。对于碎片化时间的使用,寿玉滢也有自己的心得,“科技的发展为我们的生活带来了很多便利,比如手机上可以收发邮件,每天我能够尽快回复的邮件,我都会立刻处理,绝对不会拖,尽量做到今日事今日毕。所以我的邮箱是很干净的。”说到这里,寿玉滢语气中显出一丝骄傲。除此之外,寿玉滢认为,女性员工还需要克服自己内心的负疚感和不安全感。几年前,寿玉滢在新加坡参加论坛活动时,一位菲律宾同事对她说“我出差的时候,每一天都很愧疚,因为我没有花时间在孩子的身上。”这时,寿玉滢问她:“孩子的爸爸去哪了?爸爸出差时会感到愧疚吗?”。这件事听起来虽然很荒唐,但却不得不承认,在亚洲许多国家的传统意识里,女性在家庭上付出更多似乎是天经地义的事。我是“非典型”女性领导者 在公关行业20年,寿玉滢发现一个很有趣的现象:公关行业的大部分员工是女性,但老板很多是男性。有些人说这是性别歧视,但寿玉滢却认为,这是女生先天的一些弱势所致。“女性比较敏感、细腻,在做基础性工作时非常扎实。另外,女性员工的文字功力普遍比较好,这是女性员工的优势。但是,成为管理者,理性分析和判断能力非常重要,这需要有策略性的高度和眼光,并且摒弃情绪化的影响,这个时候男性的优势就凸显出来了。再加上很多女性会经历生子阶段,这就是为什么大部分公关公司的老板们都是男性。”“我不是一个典型的女性领导者。”这是寿玉滢对自己的评价。因为寿玉滢认为自己是一个非常不情绪化的人,在工作中,她的理性远远大过感性。“不用情绪而用结果去管理人”是寿玉滢的“管理原则”。因此,寿玉滢并没有对员工的性别做过多的区分,在她看来,工作到最后拼的就是技能。但寿玉滢却明显感觉到,男性员工在工作中会更加自信。寿玉滢曾经做过一个实验,在企业员工培训的时候,讨论最积极的都是女性员工,当寿玉滢说:“大家讨论好了就上台来说一下自己团队讨论出的结果。”结果上台的全是男员工,即使有些团队只有一个男员工,结果上台介绍的就是那名男员工。面对这样的情景,寿玉滢只能问在场的女员工:“为什么你们没有被升职?出来表现的都是男生,升职的当然不是你们。难道你们没有做任何工作吗?”工作中,寿玉滢非常强调过程和结果。对于员工的工作,只要不踩红线,寿玉滢会给予员工最大的发挥空间。因为寿玉滢相信,每一个人最有效的工作方式是他最舒服的工作方式。当发现员工的工作方式无法走向结果时,寿玉滢最多给员工提三个改进意见,然后员工再进行有针对性的改进。对员工的不干涉,除了来自对员工的信任外,寿玉滢也明白干涉并不会有好结果。“当你事无巨细的去插手员工的工作时,只有两个结果,一是他变成‘巨婴’,他依赖你。二是他欺骗你,这两个都是你不希望的。”对员工如此,对部门更是如此。在寿玉滢的认知里,HR是一群特别努力的人,不断学习,勇于创新,但她并不希望HR迷失在模式里,“机械性的HR会把人直接套在模式里,久而久之,他们会失去对人的好奇、敏感和温度。所有模式最终都是用在人身上,人是有温度的,,我希望我们的HR能够在学习的同时保留对人的好奇和温度。”在寿玉滢看来,当一个企业蒸蒸日上的时候,企业的所有部门和员工都是欣欣向荣的。在面试每一位求职者时,寿玉滢总会问他们未来三到五年对自己职业生涯的目标。“我希望和他们一起努力!”Q&A 1、:从事公关行业二十载,截止到目前,您最大的骄傲、收获以及遗憾分别是什么? 寿玉滢:我最荣耀的是曾经和我在一起工作的很多人如今都到达了公司的总经理及以上的级别,不管他现在是我的竞争对手还是我的伙伴,亦或是成为其他行业的管理者。这证明两点,我善于发现人、我善于培养人。最大的收获是一个丰富多彩的人生,如果现在的工作和生活是非常有趣的事情,当我老了的时候,我会有很多美好的回忆,这是我现在努力的最大动力。 遗憾的地方就是过去有很多项目都没有拍照。我是一个非常简洁的人,一项活动做完了,对我来说就结束了。后来当我看到了过去活动的照片时,有一种非常喜悦的感受,那个时候的人和事很美好,可惜我没有拍多少这样的照片。2、:工作至今,让您印象最深刻的一次公关项目是什么? 寿玉滢:我有很多印象深刻的项目,我的工作原则是要让它有趣,所以如果工作是无趣的,我也要想办法让它变的有趣。近期印象深刻的项目就是两年前迪士尼乐园的开园仪式。在迪士尼开园之前的两三年,我们就开始制定计划。迪士尼是一个造梦的团队,迪士尼的员工都非常认真,而且很有想象力。开园那天,迪士尼的所有工作人员,包括Bob.Iger,都站在门口,迎接游客。当上海迪士尼乐园的第一批顾客走进来的时候,所有工作人员都跑上去和游客握手、欢呼、拥抱。事实上,刚走进去的游客们面对这一景象是愕然的,因为游客们当时的想法就是冲进去赶快玩项目,所以当他们被工作人员拦下来握手、唱歌、跳舞、拥抱的时候,游客的身体都是僵硬。但是慢慢地,人群在发生改变,后面进来的游客看到前面的景象,冲的速度就明显慢下来了,再到后面就有了互动,游客开始主动和工作人员拥抱、打招呼,有些甚至还唱几句、跳跳舞,这时候我们感到非常愉快。因为迪士尼乐园的存在不仅仅是为了让游客“冲项目”的,而是让你进入一个梦幻的世界,去过梦一样、充满想象力的生活,那个场景我印象非常的深刻。 3、:在工作和生活中,您如何调节自身的压力? 寿玉滢:我是一个特别抗压的人,在我这没有什么是大事。而且我是主导型人格,我希望我的人生是我在主导,我谢绝被别人主导。我做的事情都是我想做的事情,我觉得这个特别重要。为最坏的做好准备,努力争取最好的,中间不要有压力,这就是我的心态。但我觉得我的状态可能不是大部分人的状态,所以我只能说努力的朝没有压力的方向走。另外,很多时候我们不要太把自己当回事,要相信身边人的能力。有些父母常常会说,“我要给孩子最好的”,但其实世界上并不存在“最好的”。这个时候,相信孩子、家庭以及员工的承受能力,放下心中的执念,摆脱过于关注细枝末节的问题和不安全感,人也会轻松一点。4、:接任罗德亚洲区董事后,您的目标是什么? 寿玉滢:罗德公关亚太的业绩目标就是营收全部转负为正!我接手罗德的时候,它一共有四个分公司,每个分公司又有若干个子公司,当时几个分公司的营收都是负的。到今天,所有的分公司都实现了盈利,只有一家分公司是“个位数”的利润率,我的目标是到明年全部成为“双位数”的利润率,我觉得今年可以做到。 5、:您一天的工作日程是怎样的? 寿玉滢:我一天的日程安排看起来很可怕,满满当当。早上起床的时间取决于儿子,比如说他6点就醒了,我就需要马上起床陪他玩,然后洗漱、吃饭、送幼儿园。一般早上8点半之前,我把儿子送到幼儿园,然后进入公司,开始一天的工作。我总会成为第一个到公司的人。(大笑)工作的第一件事就是回复邮件,因为纽约和欧洲的邮件都是隔夜邮件,早上回复是最佳时间。然后,根据一天的日程安排处理其他事务。每天早上,我会花5到10分钟整理一个“to do list”,在邮箱里也有两个邮件分类,一个是当天要处理掉的,标记为“urgent”,还有一个是“to do”,一周内需要处理掉的。接下里,就是各种会议。中午,如果要运动,就不吃饭,去跑个步,然后下午继续处理各种工作。晚上下班后,六点半到九点半是我和儿子单独的时间,这段时间我不看手机。儿子睡了之后就是我的时间,为了放松我会打一会游戏,然后继续开始工作,回复邮件,员工们都说我发给他们的是“午夜惊魂邮件”。这就是我一天的行程。采编:彭海燕  李硕关于罗德公关罗德是全球领先的整合传播咨询公司,1948年成立于美国纽约,施行美国、中国双总部政策。目前,罗德传播集团旗下有罗德公关(RuderFinn)、罗德奕远(RF Thunder)、罗德互动(RFIStudios)三大子公司,为客户提供全方位的整合营销传播服务。罗德亚洲汇聚海内外精英,拥有近400名专业顾问,在北京、上海、广州、香港、新加坡、吉隆坡、新德里、孟买和班加罗尔均设有办公室。我们通过战略洞察、灵感启发、创意设计、数据驱动、内容策划、传播咨询和解决方案,为客户提供富有意义、可衡量的商业成果,助力客户在业务上取得成功。罗德的客户遍及各个行业,经过多年的深耕,我们在奢侈品、医疗健康、汽车、旅游等领域树立了牢不可破的地位,屡获行业殊荣。主要客户包括迪士尼、阿联酋航空、大众汽车集团、葛兰素史克、赛诺菲、爱马仕,以及开云集团、LVHM集团和历峰集团旗下的全球领先品牌等。
HRoot专访永恒力中国区总经理白大平
2019-09-19
“HR若要扩大影响力,就一定要学会去‘卖’,要善于推销。” 在2019HRoot首席人力资源官大会上,永恒力中国区总经理白大平分享的这一观点让人影响深刻。作为永恒力中国区总经理,白大平与人力资源部门互动最多之处在于:怎样把中国故事、永恒力故事、永恒力梦想‘卖出去’。这是白大平与HR沟通最多的内容,“HR过去是坐在办公室里等人来,愿者上钩,现在则要主动走出去,做人才的挖掘机。围绕公司的成长战略,HR思考我们需要什么样的组织架构,我们需要什么样的人,市场上有哪些人是适合我们的,怎么找到他们?如何留住他们,激励他们?”永恒力在欧洲市场已然是“隐形冠军”,然而在中国市场上,永恒力面对的挑战显然不少。“我们在外资企业和专业客户群中知名度很高,但是在中国,在同样具备广阔市场潜力的国企、民营企业客户群中,我们依然可以说是名不见经传。永恒力在中国市场的位置大概是在前十名左右,但是在全球最大单一国家市场中,做前十名不是我的梦想。”在中国的知名度还有待提高,这是永恒力当前的现状。白大平常常和同事开玩笑:永恒力在中国一定要做到前五名,因为每次行业会议到最后,有个合影环节,行业前五名的企业管理者都会坐在中间,而白大平通常只能落寞地站在角落,“我说希望能坐在中间,这当然是个玩笑,在中国市场上进入前五名,意味着才能真正在中国对物流行业产生影响,我们优势的产品与先进的服务理念才能够真正地传递给客户。”2016年底,白大平升任永恒力中国区总经理,最初加入永恒力时他是商务总监,但他并不觉得工作性质发生了很大变化。“我内心对自己的职责从来不设边界,我永远是一个多管闲事的人”,他自加入永恒力开始,就一直关注关心,并推动着公司的业务和文化转型。成为中国区总经理后,白大平更是需要花大量时间和精力思考如何为永恒力讲好中国故事、定好中国战略、提炼中国模式。但这对于白大平来说,更多是享受,因为他本就是一个“不安分”的人。“和别人不一样,我不太喜欢加入一家号称已经很成功的企业。相反,我更加喜欢跳进深坑。坑越大,种的树才越大,长得才越茂盛。我更关注企业的发展潜力。加入一家企业之前,我会做很长时间的研究,然后跟企业的核心决策层深度沟通,了解企业的挑战和机遇。我不是一个旁观者,我虽然擅长挑刺,但我更希望能够利用我的激情和能力来解决问题。”“螺蛳壳里做道场”的文化变革永恒力能够吸引白大平其中一个原因就在于它文化中的“激情”,“在很多人眼中,德国企业是德国社会中的严谨、一丝不苟的工匠精神的缩影,你很难把德国企业和激情联系在一起。激情、企业家精神,这两个核心的价值观一开始就吸引我了。另外,像永恒力这样的家族企业,它更关注长期的收益。”他认为个人和企业的价值观可以有共振、共鸣,永恒力的企业文化成为白大平加入的理由之一。文化是什么?白大平说,它更多的是组织内部深层的一种内在的联系,而这种深层的联系赋予其成员一个共有的身份,被联系着的成员具备类似或相同的对于生存和发展的适应模式。这意味着企业要实行文化转型,很多时候是以组织成员、组织架构的长期的、大规模的、深层次的调整为整体路径的。企业文化的转型,在他看来,是一个“煲汤”的过程,很慢,既需要阶段煎,也需要长期熬,谓之文化转型的煎熬。一个企业,总部有总部的企业文化,每个区域的分公司也有他们的区域文化,当然,不论总部文化还是区域文化,都有一个共同的内核,那就是企业共享的核心价值观。作为区域领导者,推行文化转型“应该围绕核心价值观,践行本地适应模式,发动核心管理层,动员每个人的参与。每个人都应是文化的主体” 。要实现企业区域文化的转型,首先要获得总部的支持,白大平带领中国区团队通过“集小胜”,寻求增量发展,向总部证明自己。白大平花很多时间在员工理念文化的转变上。每天早上,白大平会去各个部门转一圈,和同事们分享当天关于文化转型、赋能前线等方面的工作体会,他笑称这是他的“转山修行”。有的员工邮件太多,白大平会建议员工不能只通过邮件和客户联系,“发邮件不如打电话,打电话不如见面,见面不如吃饭,吃饭不如喝酒。”这虽像一句玩笑,但确是反映了现阶段永恒力中国要快速接近客户,无限贴近市场的战略部署。“像这样的事情我会随时提醒他们,我就像唐僧,一个推行文化理念转型的苦行者。”很少有职业经理人会专注于长期的企业文化建设,因为这是一个“煲汤”的东西。煲汤要花很长时间,而且是潜移默化,需要很大的功力和成本,但收效可能在任期内都无法体现出来。“空降兵操刀文化转型,十有八九惨败,根本原因或有二,一是看什么都不顺眼,所到之处,寸草不生,最终是兵败如山倒;二是投机取巧,绕开困难,隔靴搔痒,换汤不换药,及至走向平庸。”企业文化的转型往往被描述成是一个调头转向的大象,有步骤,不疾不徐的,在区域进行文化转型,首先要尊重“大象掉头”整体的文化氛围。但是区域领导者身负业绩的压力,“煲汤”似乎太过奢侈,所以白大平带领团队以整体业绩不受到大的影响为基础,以增量来赢得改革的时间和空间,不寻求激进的改革,以此和总部形成良性的互动。上海话“螺蛳壳里做道场(在狭窄简陋处做成复杂的场面和事情)”,白大平认为用来形容永恒力中国的文化变革再合适不过。用“跨界”的方式打破员工的“职业天花板”“一个好的企业文化一定具备普世的特征,最重要的是对于人的尊重,对于人的重视,对于人的发展,并由此引发所有利益相关方的共振、共鸣、共赢。企业有一个真正以人为本的企业文化,必然要重视人才问题。” 白大平是财务出身,四年的专业训练对他的职业影响很大,甚至已经“根深蒂固”。白大平将财务思维用在管理上。财务上有一个重要的评估企业价值的方法叫做DCF——现金流折现法,从中可以看出,企业的价值化繁为简就是三个核心因素:效率、增长、风控。这三个因素决定了企业的价值,风控能力越强、增长能力越强、效率能力越强,企业价值越大。管理者只有两只手,但必须同时管理这三只球,平衡最重要。“传统意义上,不同职能部门代表着不同的球,不同的球都不能从空中掉下来,真正的管理要做的决策就是平衡不同部门的不同意见。”他对人才的评估也以此为依据——效率型人才、增长型人才、风控型人才及其不同的组合。企业在不同的发展阶段和不同的市场环境决定其应该阶段性侧重发展和重用各种能力组合,也需要进行平衡,将不同的人才放到合适的位置上。作为决策者,需要有自己的判断,也要敢冒险。白大平敢冒险。在永恒力中国,HR要会营销,HR甚至可以去做营销工作。员工可以跨背景、跨经验被提拔,“我们的市场总监以前是做财务控制的;人力资源经理以前是做财务的;法务部经理曾经管过运营,IT经理曾经管过仓库……”有过这样轮岗经验的员工不在少数。白大平不对自己设限,也为员工提供尽可能广阔的发展空间。“在一个相对开放的系统里面你往往会主动寻求更多的创新和突破。在永恒力,只要你有潜力和意愿,都可能有很大的发展。”“如果一个员工只喜欢一个重复的工作,不思改善,做到‘灯下黑’,我认为这个人没有太大价值,由这样的员工组成的组织也是没有学习能力的。如果多数人都希望尝试不同东西,企业一定是个学习型组织。没有机会学习,人很容易倦怠;没有意愿学习,人不可能走出自己的舒适区。”提供职能部门与业务部门、职能部门之间的跨经验、背景的职业发展机会,也成为永恒力最吸引人的地方。这样的人才主张,除了人才自身得到迅速成长,对于企业的益处也显而易见。“促进流动,尤其是职能部门和业务部门的流动,可以让彼此看到各自的挑战,内部的沟通交流会更加流畅,配合度也会整体加强。”这种管理方式离不开白大平自身经历,在之前的职业生涯中,白大平从财务开始,先后做过期货交易,收购与兼并,到后来“不可思议地”转战销售并最终成为一个公司的总经理。当时领导者的认可让他看到职业路上的更多可能,也在他成为领导者后,关注到可能有很多人会需要这样的机会。如何评估一个员工具备跨界发展的潜力呢?白大平说具备跨界发展潜力的人有其独特的思维方式:不论他们现在身处何位,他们总是具备业务和战略意识——这是成为业务伙伴的基础;另外,他们对于企业运营流程、系统有着浓厚的兴趣和清晰完整的画面,关心企业流程的闭环。也就是说“这些高潜力员工从来就不是螺丝钉。”最后,这些跨界高潜力人才,从来不设限,他们关心他人,关注他人的工作,重视团队合作。 无论是评估企业员工,还是招聘新人,这三点考量始终是基础。永恒力中国连续过去三年一直在做一件事:在德国、美国、法国、英国招聘愿意回中国工作的、动手能力、自我管理能力强的中国留学生,在两年间不断轮岗,通过国际培训与国内培训,以项目作为主线推动,他们中的有些人已经在永恒力迅速成长,成为业务骨干,助力永恒力在中国的发展。不设限,才能看到无限可能,白大平希望在中国市场上看到永恒力的无限可能。Q & A《人力资本管理》:您认为,近些年,中国的企业管理发生了哪些变化?白大平:在过去的相当长时间内,很多中国企业的管理就是“面多了加水,水多了加面。”这一阶段管理的容错性环境很好。面对中国市场环境上的差异,跨国公司即便在管理上有一些认知和实践偏差,他们完全可以有时间去纠偏。加之过去很多企业都是以中国市场的成长和共享“盛宴”作为背景的,只要能活下来,人人都有一杯羹。所以管理者无论是做错了什么决策,他可以有很多改正的机会,只要能熬过两三年的困难时期,新的机会就又来了。但是,未来恐怕盛宴不在,企业可能没有那么多试错机会了。错误决策的后果会很严重。此外,很多企业过去成功所总结出的经验,我并不认为在未来就一定适用。未来一定是管理的红利时代,练内功的时候,就要讲究企业管理决策的精确性了。《人力资本管理》:您认为中国市场环境的特殊性在哪里?跨国企业应该如何适应?白大平:在跨国公司工作,我们往往都会坚持中国或亚太需要一个特殊的战略,因为这是整个环境的差异使然。跨国公司如果与外资客户、外资供应商、外资银行发生业务为主,当然可能就体会不到欧美和中国市场的差异,因为中国的外资公司和他们在欧美的思维决策方式几无差异。只要跨国公司更多地融入本地市场,本地客户,本地供应链,本地金融,你会发现他们的决策机制、透明度、合作渠道以及对产品和服务的评估体系呈现非常大的差异。第二个差异显著差异就是政府对经济的引导和参与程度。在中国,保持与当地政府的良性互动和积极有效的沟通是企业经营成功的关键之一。不同区域政策的理解和落地也会有很大的差异,甚至同一地区、不同时期、不同领导层的解释都不尽相同,经常性主动沟通是极其重要的。第三,因为很多外企的总部高管去得最多的就是北上广深等发达地区,所以他们往往就认为全中国的市场都是这样的景象。实际上外资企业需要把中国看成不同的市场。在中国也有不同的市场,在中国也要实现区域化经营。“一刀切”“一招鲜”的策略是行不通的。而同样在德国,尽管东部与西部也会有差异,但整体德国市场呈现出的区域差异并不明显。 第四,中国人才的专业化和职业化水平参差不齐。这实际上也是一个重大的差异。《人力资本管理》:是否能分享一下您一天的工作日程以及未来永恒力的发展方向?白大平:我一天的工作是从公司的日报开始的。每天我会收到各种各样的报表,包括:销量、订单量、发货量、重大项目清单等另外,每天也会有很多与各部门或客户的会议。对于永恒力来说,最重要的是接近市场,接近客户。从战略上来讲,我认为永恒力中国现在要重点打造本地研发以及多元渠道增长的能力,在这些方面,围绕客户、市场的需求,怎样赋能一线团队,让职能部门更加向一线倾斜,是我们要考虑的问题。永恒力的物料搬运设备始终坚持绿色、安全、高效的理念,在电池、电机、电控以及门架技术上持续精进,素有“叉车中的奔驰、宝马”美誉。永恒力更是以自己的设备和软件为基础,为客户提供内部物流智能解决方案涵盖无人驾驶、自动立体仓库等领域,永恒力在欧洲业已取得很大成功,已经是全球单一品牌最大的电动叉车制造商。在中国,永恒力要在产品和解决方案的本地化以及营销渠道的多元化上进行更多更大突破,依托永恒力的核心技术和核心能力,打造本地化团队,力争在2025年成长为中国物流行业的重要参与者。 (采编 :Melody & Stella)白大平先生简介白大平先生现任永恒力叉车中国区总经理。白大平先生毕业于上海财经大学,芝加哥大学 MBA,历任达能中国区调味品业务财务总监,达能亚太区收购兼并经理,李尔集团中国区财务总监,销售与业务发展副总裁,威士伯集团华润涂料集团总裁。2014年加入永恒力中国任中国区商务及业务发展副总裁,于2016年11月升任永恒力中国区总经理。关于永恒力永恒力成立于1953 年,是全球领先的内部物流解决方案供应商。凭借全面和完善的叉车设备,物流系统和售后服务,为客户提供量身定制的解决方案,轻松应对工业4.0 带来的挑战。公司的总部位于德国汉堡,同时在全球40个国家设立了自己的销售公司,与80多个国家的公司成为合作伙伴。永恒力作为德国股票交易所上市的公司,在全球拥有超过17,000名员工,并在2017年产生了34亿欧元的综合净销售额。自1997年永恒力产品进入中国市场以来,集团逐步扩大对中国的投资,先后建立了位于上海的中国总部——永恒力叉车(上海)有限公司,以及分布在华北、华东、华南的数个分公司。2013年,在上海青浦新投增的独资工厂也正式投产。作为高品质的物流仓储运搬设备供应商,永恒力在2008北京奥运会,2010上海世博会、广州亚运会中屡次被评为最佳合作伙伴。2015年成立永恒力合力租赁公司。2018年永恒力中国总部正式落户虹桥商务区。永恒力在全球被公认是最值得信赖的仓储物流产品和服务的供应商。公司一直坚持专注于品质的产品策略,致力为中国的客户提供卓越的服务体验。
HRoot专访重庆小康工业集团股份有限公司副总裁陈裕棋
2019-07-29
“新技术”、“新零售”、“新金融”等已在人们日常生活中普及开来,小康集团正致力于将“新制造”的概念带入用户的思维中。参观小康集团金康SERES两江智能工厂时,这一点让记者深有体会。沿着地面感应轨道自动运输配件的机器人,安装汽车座椅的机械臂,模拟暴雨天气的防水测试……在以工业4.0标准打造的高智能化工厂中,“先体验、后定制、再交付”的新制造模式不再那么触不可及。小康是一家什么样的公司?这家成立于1986年的公司,总部位于重庆,以生产弹簧产品起家,历经30多年发展,从弹簧产品到摩托车、整车,再到如今的发力重点——新能源汽车,在产业回归市场的大环境下,小康正在从传统制造企业向新制造企业转型。2019年7月,世界新能源汽车大会在海南博鳌落下帷幕,这次全球性会议进一步明示,新能源汽车产业正处于加速发展的阶段,整个汽车行业都处于关键转折期。对于身处汽车产业链中的小康来说,转型自然迫在眉睫。转型路上的难关关于“新制造”的概念,小康创始人、董事长张兴海曾如此说道:“汽车新制造的主要含义是以用户为中心,制造不一样的车,以满足不同的用户需求。传统汽车制造是基于产品为中心建立制造平台,新制造是基于用户为中心,以技术和产品引领的大数据、智能化的制造平台;一个是以产品为中心,一个是以用户为中心……汽车新制造可以说是一个全体系化、全生命周期的新的制造理念和体系。”也就是从过去的“千车一面”向“千车千面”转型。牵一发动全身,企业发展中心导向的完全转移,牵动的不仅是业务模式的改变,企业内部组织结构、人才结构……都需要配合转型才能让企业以一个整体穿越转型期。现任小康集团副总裁的陈裕棋先生在小康发展的重要时期加入,负责小康的人力资源和IT两大职能模块。转型时期小康人力资源管理的现状与困境,摆在陈裕棋先生面前,亟待解决。小康将梦想从“造车、造更多的车、造更好的车”扩大到“成为全球智能汽车品牌企业”,其中难关,不言自明。加入小康之初,陈裕棋先生就触碰到第一个问题:语言。小康的转型发展少不了要招募各方人才,但人才不再如过去一般多来自重庆及周边地区,人才团队的背景逐渐走向多样化。陈裕棋先生来自中国台湾,最初,当公司同事聚在一起开会时,仍然习惯用重庆话沟通,初期还是有一段适应的过程,这对于听不懂重庆方言的其他同事来说也造成了沟通的不顺畅,也形成了无形的隔阂。慢慢地,人才队伍的多元化让小康意识到,业务发展国际化第一步就是改变语言习惯。不过才三年时间,现在一般开会普通话已经是标配,每逢正式大会,语言上使用中文英文交流已成常态。语言上的统一标准只是基础,难的是人才管理。汽车新制造作为一个“全体系化、全生命周期的新制造理念和体系”,人才管理体系需要与之同频。“同频”一词下包含的种种难处,陈裕棋先生体会深切。过去整车生产时要经历冲压、焊接、涂装、总装等流程,需要培养手艺娴熟的操作员工;如今,数字化工厂建成投产后,一线操作工的岗位由机器取代,需要培养的是能够为机器设定程序的工程师。员工的技能结构发生了改变,人才需要新的培养方式。决心向高端智能车发展方向转型后,小康将企业内部资源进行了整合。整合后发现,现有人才储备不足以支撑新业务发展。随之而来的人才招募、保留、融合是一系列的难题。小康总部位于中国西部城市重庆,过去主要吸引来自于重庆及周边地区人才,如今想要吸引北上广深等东部地区甚至境外人才在重庆发展,难度不算小。“就薪酬方面来说,我们就要提供高于北上广深等城市企业的平均薪酬水准,因为这些人才决心在重庆工作生活,要付出的成本也很高。”过去的人才招聘方式渐渐不再通用。小康目前在组织结构上主要有两大事业群:传统汽油车与新能源汽车。作为整个集团的人力资源负责人,陈裕棋先生需要考虑到是否“一碗水端平”。在小康原有的薪酬制度下,很难面面兼顾到所有岗位的市场水平,如何平衡这些差异,小康还在探索中。“一个高级的人才,领军人物招进来之后怎么用好,相关的配套制度要做一些改变,而这些改变,操作起来有一定的难度。”费了一番心思招进来的人才马上面临另一个挑战:适应。小康是一个标准的民营企业,强调效率以及灵活弹性。但是新加入小康的员工大多来自外资企业,与小康是完全不同的另一种工作模式。在外企工作过的陈裕棋先生完全理解这两种不同,“外资企业像一个烟囱一样,内部分工明确,每个人工作的范围不见得会很广,但是会做的很深;但是在小康,员工的工作范围会相对较广”。就陈裕棋先生自身来说,就要同时负责HR和IT两大模块。人才顺利融入小康文化中,是业务发展的助力。文化上的融合需要改变的是员工的思维方式,其难度从小康内部人才流动机制的实行中遇到的问题中可见一斑。无论是领导者还是员工本人都顾虑重重:领导者思维无法转变:部分管理者担心自己单位的人员流失影响业务的开展。各单位如果有人员流动过多,更多的做法是请人力资源部门增员,而不是思考怎么会有这么高的人员流动。内部挖角:优秀的人才谁都想要,造成内部挖角和人才竞争。员工本人的思想顾虑:轮岗之后回不去怎么办?现任领导不同意怎么办?活水计划应聘不上怎么办?应聘上了如何处理好与现有领导的关系?短期工作的影响:流动前的工作交接,流动后的工作熟悉,会影响短期工作效率。会带来时间、培训错误工作等隐性成本。小康总部位于重庆,但是在海外多地设有机构,“我们既要‘筑巢引凤’,吸引全球各地人才加入小康,又要‘引凤筑巢’,在人才聚集地建立机构,为充分发挥他们的才能创造条件。”但是就以小康在美国的公司来说,“他们的工作模式就与中国不同。美国同事想做的很多工作需要投入较多的时间与资源,虽然可能有一定价值,但是国内市场并不会等,所以做出来的东西很可能匹配不了市场需求。”这是工作理念上的差异。再者是小康在海外设立机构相当于是一种“文化逆输出”,要配合国内的市场操作。但是在海外机构的人才来自于行业相对成熟公司,经验丰富,原有工作方式一定程度上经历过市场验证,坚持原有工作方式。但是对于小康来说,要在几年内就赶上行业内其他企业积累数十年才达到的程度感到困难,必须改变员工原来的工作方式,“所以中间我们要花很多时间来做沟通”。采访的时候,陈裕棋先生来的比约定时间稍晚,坦言是在访谈一位要离职的员工,“他是北京人,孩子要念书了,继续留在重庆他感觉没办法兼顾家庭。”现实中必然会面对人才离去的挫败感,但是不管是成就感还是挫败感,都是独特的体验,“如果还是按照过去的模式运作,很稳定,但是现在你的对手变了,面对的是世界级对手了。”这些挑战也是陈裕棋先生所带领的人力资源团队现阶段所亟需解决的问题之一。“变道超车”背后的人才战略支持从传统的汽油车到新能源车、智能车型,从“弯道超车”到“变道超车”,在与陈裕棋先生的对话中,他坦陈小康集团面临的困难,但与此同时,通过不断的摸索,小康集团人才管理的创新实践为企业发展铺出一条逐渐清晰的前路。陈裕棋先生表示,新的业务板块是一个新开始,在招人时既要考虑到集团的平衡,又要考虑到业务的独特性,不能总是用老一套的办法。因此,在技术人才、专业人才方面,可以更多的从外部引进,通过招募技术方面的领军人物,来带领小康员工实现进一步发展。“当前技术发展的太快,如果完全依靠内部培养,可能会缺乏时效性。在我们需要某个技术的情况下,相关人才进入公司后立马就可以发挥其所长,带领我们前进。”对于经营管理人才,小康则更多通过内部培养。在内部人才的选拔、流动上,小康通过每年一次人才盘点工作,从“德勤廉能绩”五个维度来识别高潜人才,力求识别出认同小康文化,具备小康所需要的能力、经验、知识的员工。对于公司内部空缺的关键核心岗位,则会通过公开竞聘的方式进行填补,力求建立可上可下、可进可出的竞争流动机制,保证人才队伍的质量。“小康希望找‘志同道合’的人才。什么是志同道合?在前两年,我们请咨询公司协助制定了《小康发展基本法》,把小康是一家什么样的公司,公司未来要做什么,需要什么样的人才、组织形式等都清楚的描绘了出来。对我们来说,《小康发展基本法》不是只摆在那里而已,是拿出来用的。比如培训、选拔干部的标准、制定一个战略时需要确定方向,或者是组织架构设计等,在《小康发展基本法》中都得到体现。”在对外公开的《小康发展基本法》中,“超级人才资本”章节的第一节第一条就是“志同道合团队”,对于什么是志同道合的人才进行了描述:“小康人才首先要对我们的事业追求有认同感,心往一处想,劲往一处使;其次有共同的价值取向,建立背靠背的信任关系,抱团打天下;实现要我干,到我要干,再到我们一起干的团队文化转变。”对于比较难以考量的价值观方面,小康也通过具体的描述将其可操作化。“价值观怎么考核?我们会设立一个场景,每个季度针对不同层级和价值观的几个具体方面,比如拥抱改变、超级奋斗等进行具体的行为描述。通过自评和上级评价,看看员工在价值观方面具体做了哪些事情,践行的程度怎么样。”本着“不为我所有,但为我所用”的原则,无论是内部发展还是外部招聘、合作,只要是与小康“志同道合”的人才,都会得到小康的关注与重视。“在小康内部,我们有一个用人理念叫做‘不为我所有,但为我所用’,这个理念我觉得很重要。小康认为,除了小康内部的人才以外,我们的咨询公司、供应商、合作伙伴等的员工在某方面其实也是小康的人才。在我们当前还有所欠缺的方面,我们会与各大领域的知名企业合作,如果能够活用这些外部人才,就能够让他们也成为小康的人才。只不过与这些人才的合作方式不是劳务关系而是战略合作伙伴的关系。”面对“变道超车”的困难,小康灵活多样的人才策略成为了很好的应对措施。但在与陈裕棋先生的对话中,他依旧表现出了相当重的危机感,“超级奋斗”的精神也从中得到了充分的体现。“过去,小康可能还是一家地区性的公司,产品基本还是以商用车为主,而现在立马就要拥有走向全世界高端的产品。比如过去我们参加的是重庆市运动会,现在要参加奥林匹克了。如果我们的底子没有别人厚,面对的对手也越来越强大,我们必须付出加倍的努力。如果努力的程度和对手相同,那就永远和对方有差距。除去‘超级奋斗’外,现在小康也强调要‘智慧奋斗’,更努力并且以更好的方式方法完成任务。通过建立具备创新力、凝聚力、战斗力、执行力的‘四有’团队,选定目标,并朝向目标迈进。”对于人才有着“超级奋斗”这样的高要求,自然也有相应的激励措施进行褒奖鼓励。小康通过薪酬体系、核心人才长期激励机制和正在搭建的事业合伙人等创新人才机制,使得超级奋斗者能够脱颖而出。尤其是事业合伙人机制,在陈裕棋先生看来,这是小康非常有特色的激励制度。“小康现在非常需要经营管理人才,过去一些公司给他们的定位是职业经理人,根据做任务的多少支付薪水和奖金。我们觉得这样的做法是从短期利益的角度考虑,人才很容易因为更多的薪资离开,这很可惜。小康希望透过事业合伙人机制,把这些经营管理者留下来。我们叫做‘共创、共担、共享’。除了一次分配,和部分公司有的二次分配外,小康针对事业合伙人进行股票溢价的长期激励,也就是股票增值权,我们称为三次分配。让他们觉得不是在帮老板干活,而是为自己创造收入,从为公司工作转变成为自己的事业奋斗。事业合伙人机制在内部其实也是一种创业的概念,而且有公司承担风险、提供资源。这样的机制下,事业合伙人也会对公司产生更高的认同感,并且在工作中更加从长期的角度考虑,而不仅仅是完成短期的任务、获得奖金。我们希望通过这样的机制让大家一同‘把饼做大’。”尽管有了这样丰富的创新实践,陈裕棋先生仍表示:“我们还没做到最佳实践,我认为在万里长征的过程中,这是一个动态调整的过程。虽然小康也有一些成功的经验,但还是在摸索中不断前进。”数字化是文化变革的触媒在“变道超车”的过程中,数字化转型是趋势也是必然,人力资源管理的数字化转型也已成为全球化关注点。秉持“业务数据化,数据业务化”的小康,认为人力资源管理的数字化转型是基于业务的数字化转型,而不是人力资源自身转型。陈裕棋先生认为数字化是文化变革的触媒,通过数字化转型,很多基础性事务不需要投入人力进行处理,人力资源部门有更多时间梳理自身与公司战略的关系、与组织的关系、与其他部门的联系。“过去还没有系统的时候,人力资源部门每个月会呈现离职率,人员的动态、学历结构等属于静态数据,这些都是对过去的总结分析。我现在想做的人力资源转型,是希望决策能够更加及时,能够更好的进行事前防范。”先前的静态数据属于运营数据,有一定的参考性,但也有相对的延迟性。现在小康希望能够把决策前会遇到的一些问题提前统计出数据,这些数据叫做体验数据。“离职率的高低已经是一个事后的结果。如果我们从员工体验的数据看到员工在哪些事项上的触点,这些触点所反映出来的一些问题就是一个信号,你大可以不用等到员工离职再做处理,从员工体验感知不好的时候就可以处理。”陈裕棋先生希望数字化转型在更高的层面上能够帮助管理层进行决策,帮助高管转变角色以及工作模式的改变。对于人力资源数字化工作的理解,人力资源管理者要认识到数字化并不是把现有流程搬到数字化系统中,而是在数字化过程中,将现有的人力资源体系进行转型升级。之所以现在人力资源部门还没有成为企业核心部门,陈裕棋先生认为主要原因是没有掌握业务部门的核心数据,“他们拿到的只是KPI(关键绩效衡量指标)中的PI(绩效衡量指标),没有K(关键),”对于人力资源部门来说,只会造成信息过载,产生困扰。人力资源管理者要想变被动为主动,要先考虑到谁是数据的使用者,才能知道需要掌握哪些数据和如何分析数据。“数据的使用者不外乎是管理者或员工,那你就要贴近业务。业务部门的核心工作,还有核心的关注思想是什么?把这些部门关键工作和任务进行梳理。然后思考现有人才能否支持这些工作,如果能够把这些事情都理清,再反馈到人力资源管理体系里,你大概就会知道业务部门要什么。”否则投入再多成本也只是无用功。陈裕棋先生认为现阶段小康可以做的事情有三个方面,一方面是现有人力管理者需要了解数字化转型的目的和意义,以及对于未来人才、技术、流程以及新的用工形式等趋势的理解;第二方面在于放眼外部,寻找能够引领数字化转型的领导者;第三方面,通过“汽车新制造”模式要求的数字化管理系统的应用,不仅让管理者能够获得快速共享的信息,更需要管理者得到数字化管理系统的支持。搭载数字化平台,打通与业务部门、外部供应商,积极响应用户体验,实现“变道超车”,是小康集团人力资源管理发展的方向,而对于整个人力资源行业,陈裕棋先生认为他的看法或许有些“激进”。不管是数量、能力结构,或是人员的背景结构,未来的人力资源团队可能跟现在的组成有很大的不同。“未来人力资源的组成人员应该是更加多元化的背景,人员流动性也更强。对于人力资源部门的人员,我鼓励他们流动到IT、营销、业务等部门,同时其他背景的人员也更多的流动进人力资源部门。”“同时,针对一些例行性的工作,我认为未来或许可以通过共享服务中心来进行统一管理;或者通过委外的方式,实现更高的效率。未来一定要把人力资源的核心业务做好,非核心的业务剥离出去。真正人力资源的职能其实已经融入在每个业务部门里面。”“最终极的趋势下可能是这样一种场景:人力资源部门分为tier 1 ,tier 2,tier 3。查薪水、请假等事务可以通过tier 1在线上完成,tier 2通过邮件或是客户服务中心来解答tier 1解决不了的问题,tier 3就针对那些极少的疑难杂症。我认为未来HR从事日常工作的人员数量会大大减少,更多时间将协助公司经营层在人力资源方面的决策参考以及业务单位的发展。”在整个汽车行业都处在巨大压力与风险的关键时期,小康集团也面临着自身的机遇与挑战。期待这个从重庆走到全球市场的集团能最终成功实现“变道超车”。采编:Melody Raven采访时间:2019年6月陈裕棋先生简介陈裕棋先生现任重庆小康工业集团股份有限公司副总裁,分管人力资源和IT,在人力资源管理与企业运营领域有20余年经验,曾在IBM、安永等全球知名咨询机构担任咨询负责人,在九兴控股、其利工业等全球性上市集团公司从事管理工作。关于重庆小康工业集团股份有限公司小康股份是一家成立于1986年的民营制造型企业,从一根弹簧,到一支减震器,到一台摩托车,到一辆汽车,公司正在布局智能(电动)汽车的全球战略,正为打造成为具有全球化智能(电动)汽车特色的,由传统汽车制造型转型为以高科技引领型的智能(电动)汽车新制造企业的目标努力前进。员工近15000人,中国企业500强。2016年6月15日,公司在A股成功上市,股票代码601127。
HRoot专访强生公司执行副总裁,首席人力资源官方培德(Peter Fasolo)
2019-07-17
强生公司在全球有约14万名员工,如此庞大的群体如何能凝聚成一股力量?强生有赖于它的信条。强生的信条是什么?它是刻在强生美国总部办公楼墙上的使命宣言,最初是强生公司创始人的儿子罗伯特·伍德·约翰逊将军在1943年提出的。此后,“信条”一直伴随强生发展,成为强生行动的基石。随着强生多年的发展,尽管信条的内容发生了与时俱进的改变,但其包含的价值观和关注的重点却始终如一。在信条中,强生强调:对病人、医生、护士、父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责;关注我们的员工,尊重他们的尊严和价值;关注我们的社会和世界,积极支持社会发展,促进人类健康;最后,如果我们依照这些原则进行经营,股东们就会获得合理的回报。如何“关注我们的员工,尊重他们的尊严和价值”?强生有这样的定义:我们必须提供包容性的工作环境,并将每一位同仁视为独立的个体。我们必须尊重他们的多样性、维护他们的尊严,并赞赏他们的优点。要使他们对其工作有安全感、成就感和使命感。薪酬必须公平合理,工作环境必须清洁、整齐和安全。我们必须支持员工的健康和幸福生活,并帮助员工履行他们对家庭的责任和其他个人责任。必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。我们必须具备能力出众的领导者,他们的行为必须公正并符合道德。在强生中国总部的会议室里,强生公司执行副总裁、首席人力资源官方培德 (Peter Fasolo,以下简称方培德)向记者介绍了在信条指引下,强生具体为员工做了什么。人才管理中的数字化运用强生高度重视人才发展。随着新生代进入职场,强生也与时俱进地制定吸引优秀人才的战略,对数字化工具的应用更是深入而丰富。对于在职员工,强生为他们建立一个信息库,将员工的数据保存在一个全球范围内都适用的公司平台中,并由数据分析工具WorkforceDNA来进行分析。这些数据不仅仅是单纯地描述员工行为,更重要的是可以呈现预测结果,能够指导人力资源部门更好地立足于员工队伍的现状,响应各部门不同的需求,提出创新解决方案,有针对性地帮助团队和个人实现未来发展。对于人才招聘与录用,强生使用了专业的数据平台Shine,能够实时更新申请人的申请状态,使人才招聘的流程更透明。申请者可以通过Shine看到自己申请的进展,追踪申请动态,“就像追踪网上购物的物流包裹一样。” 信息化引领社会经济发展已成趋势,紧跟数字化潮流发展正是踏浪而行。中国在全球数字化发展中走在前沿,强生在中国也积极拥抱这一浪潮,在人力资源管理方面与时俱进。招聘人才时,强生会分析什么样的人才适合什么样的岗位。在招聘过程中,强生利用谷歌API(Google Jobs API)工具筛选出合适的求职者,将强生的招聘信息推荐给他们,吸引他们来应聘空缺的职位。为了招聘更多元化以及更符合要求的人才,强生中国还应用了商业写作增强平台Textio,实时提醒招聘人员,避免其发布非客观的职务信息,帮助强生优化发布的职务描述,使得职务描述更具公平性,尽可能减少无意识的主观偏见。强生也因此收到了更多具有不同背景申请人的简历,有利于增加团队的多样性与包容性,提高人才招聘效率。同时,人工智能技术还能在面试中发挥作用,帮助人力资源团队加强与求职者的互动,更好地评估面试者的表述等内容。人才管理的数字化应用已成为大势所趋。在此大环境下,强生保持着高瞻的眼光,走在了数据化管理潮流的前列。在未来,强生希望在人才吸引、招募、留用和发展等阶段做得更好,从而有力地支持组织和业务长远发展,建立与维护强生和员工之间的长期关系。“吸引千禧一代最大的优势之一就是我们的使命”方培德服务于强生已经有十几年时间,亲历这些年强生在人力资源管理方面面临的机遇和挑战。“与我最初加入强生时相比,现在这里的工作环境变得更为多元和快节奏,主要原因是有了充满活力的千禧一代员工的加入。”千禧一代,包括95后等年轻员工对职场环境的影响越发深远。在强生的员工年龄层中,人数增长最快的就是包括千禧一代的新生代员工。在过去的两年里,超过2万名千禧一代的新生代员工加入了强生。仅在中国,超过80%的强生员工属于千禧一代或者95后群体;在亚太地区,60%的员工都属于千禧一代甚至更为年轻的群体。伴随着互联网成长起来的新生代员工,乐于表达内心的诉求,包括他们需要什么,喜欢什么样的工作环境,他们有什么使命,奋斗目标是什么等等。强生把员工视为人力资源管理实践中的内部“客户”,愿意为员工的发展创造更好的环境。正是通过倾听员工的心声,强生的人力资源管理实践才能不断完善和优化。对于千禧一代,这群个性鲜明的年轻人希望找到一个契合他们价值观的企业来实现职业抱负,希望通过自己的贡献让世界变得更好。在医疗健康领域,方培德相信强生就是这样的企业之一,致力于践行企业信条精神,融合关爱、科学与智慧,为人类健康事业的发展带来意义深远的改变。“强生吸引千禧一代最大的优势之一就是使命。很多员工,尤其是千禧一代员工常常与我分享,他们个人的奋斗使命与公司的远大使命是如此契合,这激励他们全情投入在医疗健康领域的工作,也积极参与社区的志愿服务和公益活动,为全球患者和消费者的健康福祉带来积极影响。”方培德表示,强生与社会企业合作的一个“强生3D 打印儿童义肢爱心工作坊”项目,利用3D打印技术,为贫困或偏远地区有需要的儿童制作义肢。通过这些公益活动,强生的员工能够实现自我价值,进而回报社会,为社会做出自己的贡献。适合女性工作的理由被誉为最适宜女性工作的公司之一的强生,在招聘中坚持多元包容的原则,这是强生在建立之初就定下的基调。130多年前强生成立时,14名员工中,有8名是女性。现在,强生员工中,女性和男性的比例大致平衡,在高层管理中,女性比例超过30%。为了女性发展,强生人力资源部门不断推出新项目。强生有一个“WiSTEM²D女性支持计划 - 青年项目”,在这个项目里,强生考虑到青少年女学生、女大学生群体、以及职业女性等各个不同女性群体,为她们提供参与到科学、技术、工程、数学、制造和设计等学科领域项目的机会。2019年3月,强生在复旦大学宣布,将旗下的“全球女性科学家专项奖学金”推向中国的优秀女科学家。为了激励和促进科研领域女性领袖的发展,强生计划通过奖励和资助职场中的女性,帮助尤其是科学、技术、工程、数学、制造和设计等学科领域培养更多优秀的女性人才。在提升女性领导力方面,强生推出了名为“Women’s Leadership & Inclusion”的项目,旨在增强公司内部女性员工的交流合作,开发自身潜力,建立关系资本。在培养自己的女性领导力的方式方法上,强生也在不断创新,建立女性领导力支持网络。2018年,强生启动了名为Vital Voices 100 Pro Bono的全新项目,帮助女性组建一个高效的组织,通过合作提高女性的领导能力。这个虚拟组织一般由4至6名强生员工组成,通过为期10周的团队合作,人力资源部门发现,女性员工的领导能力能够得到大幅度的提高。还有一个为了帮助培养女性领导者而建立的项目叫做ASCEND。这是一个人才加速器,帮助强生挖掘出潜在的女性领导者,从而建立更强大、更多样化的女性领导团队。关爱员工健康员工是公司的财富,关注员工的健康显得尤为重要。强生致力于打造世界上最健康的工作团队。对于健康,强生有着更加广泛的定义,“我们定义的健康包括生理、精神、营养、能量、情绪、脑力等全方面多维度的健康。顺应数字化浪潮,我们采取了多种方式支持员工加强健康管理,帮助他们可以全身心地投入工作和生活。”过去几年,强生积极号召员工多运动以保持健康,发起了全球计步挑战赛。通过一系列线上竞赛,帮助员工保持身心健康。通过数据分析,方培德发现,“中国员工是一群热爱运动,拥抱健康的活力群体。在强生举办的历届全球计步赛挑战中,中国员工总能拔得头筹,他们步数最多,达标速度也最快。”此外,强生还为员工提供了可追踪健康状况的数字化健康平台Healthy & Me™ 。在这个平台上,员工(及其配偶)可以通过进行健康评估,追踪自身健康状况,了解健康科普知识,预约体检等,并能享受一定程度的医疗保险福利。强生也积极关爱员工的家庭健康。在强生公司,不仅女性员工可以全身心地投入到新生儿的照料中,男性员工同样可以享受育婴假期,共同分担责任,悉心抚育新生命,照顾家庭。在中国,强生宣布自2017年8月1日起,所有强生在华子公司的正式员工都可以在生育或领养孩子的第一年内,享受至少8周的全薪育婴假。对于普通员工,强生的人力资源致力于通过多个项目,帮助员工拥有健康的职业生涯和良好的财务状况,使他们能够在个人工作与家庭生活中保持平衡。对于管理层,强生会对领导者进行评估。依靠数据分析,评估管理层领导者业务管理和发展与强生信条相符的程度,让信条能不被动摇地始终指引着强生的发展。对于信条指引下的人力资源管理发展方向,在现有基础上,方培德认为,要做的和能做的还有很多。因为“没有每一位员工的努力与付出,强生就无法达成我们的使命,履行我们的承诺。强生的人力资源部门不仅关爱员工个人,支持员工的发展,也关爱员工的家庭。我也希望通过这份关爱,为员工带来更多的支持,能够看到我们的员工全身心投入工作,实现自己的目标,达成自己的使命。”采编:Melody、陆怡采访时间:2019年6月方培德(Peter Fasolo)简介方培德现任强生公司执行副总裁、首席人力资源官,负责全球人才管理、招聘、多元化、薪酬和福利、员工关系以及与公司有关的其他人力资源事务。他还是公司执行委员会成员、薪酬管理委员会成员以及养老金和福利政策委员会主席。 2004年,方培德加入强生公司,担任Cordis公司人力资源全球副总裁,之后,晋升为全球人才管理副总裁,负责管理团队绩效评估及其职业发展。2007年,他离开强生公司,加入Kohlberg Kravis Roberts & Co.(KKR)并担任该公司下属投资组合公司首席人力资源官。2010年9月,方培德重返强生公司并担任全球人力资源副总裁。方培德拥有超过25年的医疗健康行业跨国公司工作经验,曾在百时美施贵宝公司的制药、医疗器械以及消费品等业务单元的人力资源部门工作近13年。他还担任美国华盛顿特区人力资源政策协会董事,并在2017年出任美国国家人力资源学院研究员,他也是美国及国际一些公益组织董事会成员。 方培德拥有美国特拉华大学的组织行为学博士学位、菲尔莱狄更斯大学工业心理学硕士学位以及普罗维登斯学院心理学文学士学位。 关于强生强生公司成立于1886年,是全球具综合性、业务分布范围广的医疗健康企业,业务涉及消费品、制药、医疗器材三大领域。总部位于美国新泽西州新布仑兹维克市,在全球60个国家地区拥有260多家运营公司,全球员工超过13万人,2018年全球营收达816亿美元。强生坚信健康是活力人生、繁荣社区和不断进步的基础。正因如此,130 多年来,强生始终致力于推进健康事业,让人们在每个年龄段和每个人生阶段都保持健康。作为一家全球业务分布广泛、综合性的跨国医疗健康企业,强生致力于用其广泛影响力去促进人类健康、建设更美好社会。强生努力提高医药可及性和可负担性,创造更健康的社区,让世界各地的人都能拥有健康身心,享受健康环境。融合关爱、科学与智慧,为人类健康事业的发展带来意义深远的改变。1985年,作为改革开放以来首批进入中国市场的跨国企业,强生在华成立了西安杨森制药有限公司。多年来,强生一直致力于提供高质量的创新产品来满足不断增长的医疗健康需求,为中国病患和消费者带来健康,建设健康中国。如今,强生在中国的业务涉及消费品、制药、医疗器材三大领域。目前,强生在华共有16家运营子公司,在北京、上海、广州、苏州、西安等90多个城市,员工数约1万人。
HRoot专访​讯升亚太区&大中华区总裁陈玲生
2019-07-12
“猎头要像咨询顾问一样受人尊敬”什么是猎头?“有人说猎头是销售,有人说猎头是顾问,还有人说猎头是‘人贩子’、中介、房东……到底什么是猎头?我个人觉得猎头不是销售,只不过在国内大部分猎头公司的商业模式下,营收指标造成了销售导向。在美国,猎头是一个非常受人尊重的职业,就像咨询顾问一样。这就是我们努力的目标。”在对讯升亚太区&大中华区总裁陈玲生先生的采访中,他给出了这样的答案。猎头应该是怎样的形象?猎头行业的发展方向在哪儿?讯升在其中扮演了怎样的角色?在与陈玲生先生的交谈中,猎头行业的未来图景在他对当前市场的分析和对讯升的希冀中逐渐铺展开。“外行”领导下的迅速发展美国加州大学洛杉矶分校数学/系统科学学士,美国加州大学伯克利分校运筹学硕士;摩托罗拉、AT&T贝尔实验室、西门子;中软国际、日立咨询、毕博管理咨询……采访前,陈玲生先生的履历引起了记者的好奇:深厚的技术背景,丰富的海外经验,什么样的契机促使他转向了企业服务领域?这样的背景又会给猎头行业带来怎样的活力?“我的专业是理工科,毕业后理所当然的在美国找了技术相关的工作,大部分中国人在美国做技术岗位也可以说是最保险的‘铁饭碗’。虽然我在技术岗位做得很不错,但我喜欢挑战自己,不满足现状。当工作没什么挑战,可以让人舒舒服服‘混日子’的时候,我就会觉得无趣。于是工作了大约15年后,我决定转型到非技术领域,开始‘外行’领导内行。”陈玲生先生自谦为“外行”。但恰恰因为以“外行”自居和切入,形成了他对猎头行业的独特观察视角,以及在讯升的管理中更多样化的方式方法。进入讯升的第一天,陈玲生先生就在员工大会上对员工们讲:“什么是我的工作?我不是猎头,你们是猎头。那我要干什么呢?我是你们的教练、老师,给你们搭建平台,给你们领路。”陈玲生先生有一个“3L”原则:Listen、Learn、Lead。以“空杯”的心态去聆听和学习,同时把之前的管理理念、逻辑化思维和国际化视野带入公司。“进入猎头行业时,我之前的经验带给我两点优势。一是我曾作为高端候选人,和全球五大高端品牌猎头公司顾问沟通时的体会和感受,专业的顾问能带给候选人非常好的体验;二是我作为企业的高管,在工作中使用猎头服务的经验,我知道客户对于猎头的期望是什么。”据陈玲生先生介绍,他刚刚加入讯升时,讯升在中国的业务很不好,整个猎头行业也处于初级和成长阶段,因为行业门槛不高所以各方水平参差不齐。加入讯升时,陈玲生先生的想法就是将讯升打造成行业内的标杆品牌。产品上讯升以苹果为标杆,要创造出行业新标准;服务上以海底捞为标杆,将服务做到极致。“猎头行业水平参差不齐,这是很好的机会。我带来了一些国际化的管理理念,这六年讯升发展的越来越好,朝着我们的目标前进,但路程还很长很艰难。”陈玲生先生笑道。成为咨询顾问,而不是销售猎头行业从业人员水平的良莠不齐也反映在普通人对于猎头的印象上。在大众眼中,“销售”可能是最适合描述猎头的词语。但就像文章开篇提到的,陈玲生先生并不这么认为。“如果猎头是销售的话,那谁是产品呢?候选人是产品吗?中国猎头行业主要采用按结果付费模式(Contingency)可能造成销售导向,但候选人绝对不是产品。猎头可能有点像‘婚介’,达成候选人和企业双方的匹配,所以要双向服务,候选人也是服务对象。”猎头行业小知识Contingency:企业按结果付费,case可以交给多家猎头公司做Retainer:企业预付费,case只交给一家公司做在陈玲生先生看来,销售的模式会造成这样一个问题,很多猎头的心态是只要候选人到岗、通过试用期就可以了,即使之后很快离职也与他无关。“这明显是有问题的。猎头是专业服务(Professional Service)行业,给客户寻猎人才时应该和给自己的企业寻找人才一样用心。如果你明知道候选人不一定适合这个企业,有很快离职的风险,但是为了赚取佣金还是强推,我觉得这样很不负责。我是个理想主义的人,我觉得我们要对客户负责,对候选人负责。”本着理想主义的原则,陈玲生先生表示,讯升衡量成功的标准之一是“秋后算账”。“讯升衡量成功的标准不是招了多少职位、收了多少佣金,成功的标志之一是企业认可讯升的服务,因为讯升能够为企业的利益最大化着想,而不是卖简历、推销产品。我们更希望‘秋后算账’。若干年以后,看看讯升给客户找来的候选人中,发展成功、给企业带来价值的有多少。人究竟有没有找对?这个指标很有说服力,也是讯升追求的价值。如果候选人很快离职给企业带来了损失,那我们值得拿佣金吗?”“除了企业端,讯升的定位和服务理念还包括给两端的客户都提供极致的服务,让候选人觉得讯升是对他们的职业发展负责的,当他们有换岗需求时也可以信赖讯升。”陈玲生先生还介绍说,在很多发达国家,猎头就像咨询顾问一样是非常受人尊重的职业,这也是他希望能达到的结果。要做到这点,首先猎头从业者就必须提高自身的专业能力。“猎头必须要专业。很多猎头只是搜寻简历四处推送,这样是没有价值的。在海量简历之下,客户可能因为资源丰富所以很难拒绝,但这样的体验非常不好。如果每个猎头都像咨询顾问一样的专业,那么就会改变这个模式。我坚信中国的猎头行业未来会做到这一点。”“讯升无极限,有你更精彩”陈玲生先生的严要求、高期望也体现在讯升员工的身上。陈玲生先生坦言,这几年来最大的挑战是“人”,最骄傲之处也是“人”。“我加入讯升后在人才培养上投入了很多的时间和精力,包括个人的指导、系统培训、在职培训等等。有时也‘恨铁不成钢’,也‘拔苗助长’,但这么多年过去了,我对讯升的员工感到非常骄傲,他们成长了很多。不过依然不能自满,要向着成为标杆这一目标努力。”为了帮助员工更好的发展,讯升提出了“讯升无极限,有你更精彩”这一口号,通过为员工建设“职业发展不设限,沟通不设限,公司发展不设限,创新优化不设限”的环境,让员工充分发挥。“就像前面提到过的,我的工作就是帮助员工搭建平台,如:管理平台、技术平台、运营平台、文化价值观平台等,通过这些平台让员工充分发挥自己的潜力,选择走专业路线或是管理路线,实现‘不设限’的职业发展路径。”很多人会困惑:猎头是不是一个能终身发展的职业?对此陈玲生先生表示:“任何职业都不是终身的,除非从业者特别热爱这一职业。在讯升遇到的困惑,在其他任何公司也都会遇到。职业是自己的,公司只是一个平台。没有终身发展的职业,只有能终身发展一个职业的人。”尤其面对千禧一代员工,在陈玲生先生看来,和互联网一起长大的千禧一代很有想法,更顾及工作与生活的平衡,对企业也有更多不一样的期望。“千禧一代希望企业能给他们尊重、认可和更多的自由,让他们产生归属感。我是50后,和我们的员工也会有代沟,也需要调整自己。我经常和HR交流,看如何才能更了解90后的需求,发挥他们的优势。其实,无论是70后、80后还是90后都具有潜力,只是需要通过不同手段进行激发,让每个人的潜力得到充分的发挥。”与人打交道的猎头行业自身更需要以人为本。除了“不设限”的舞台,陈玲生先生还表示,其它创新、有执行力的方法也是值得继续研究的课题。以国际化优势满足企业诉求人才对于企业要求不断提高的同时,企业对人才的需求也在发生着变化。作为连接人才与企业的媒介,猎头行业更要对双方的诉求进行持续的关注与满足。“随着中国的经济体制和工业体系的成熟,当前中国企业的管理水平越来越高,对人才的要求也一直在提高。随着‘一带一路’的发展,更多的公司选择出海,对国际化人才的要求也大大提升。以前更多的是引进国外人才到国内,现在则是在国内培养国际化的人才进行外派,尤其是管理层岗位,对于人才的要求越来越与国际接轨。”与之相对应的,企业对于人力资源服务机构的要求也水涨船高。“十年前,猎头行业做起来可能比较容易,现在做猎头的难度在不断增长。由于成本的考虑,越来越多的企业HR会选择将中低端的岗位通过RPO或通过企业内部人力资源部门进行招聘,把高端和难啃的职位给猎头,这对猎头的要求就越来越高。猎头最大的竞争对手不是同行的猎头,而是企业的HR。如果猎头的价值和专业能力不比HR高多少,凭什么HR愿意花钱请猎头寻找人才?”面对企业更高的要求,陈玲生先生表示,讯升也在进行服务的提升,充分发挥自身优势切实帮助企业解决现实问题。“人才的国际化与其国籍无关,讯升认为,必须在相关的国际业务、跨国管理能力、国际适应力、语言能力等几个方面达到相关要求,才能被称为‘国际化人才’。很多中国企业出海时在人才上也是精挑细选,但由于缺乏方法论,只能简单的把在国内表现优秀的人才派遣到海外,结果却不尽人意,很多高管甚至被淘汰出局。失败原因很简单,因为这些人才没有管理海外机构的实战经验,并且很可能被国内的观念、成就所束缚,缺少本地化管理的意识和国际化的思维体系。”“讯升的人才全球化解决方案(Talent Globalization Solution)提供一整套解决方案,不仅仅是简单的找到人才,还包括协助企业进行全球化领导力的评估、培养、培训,帮助在国内取得成功的高管在国外同样也能取得成功。”“讯升下一步也希望进行一些新思路的探索。随着‘一带一路’的发展,讯升也要跟着中国企业走出去,加强在菲律宾、马来西亚等国家的布局。让在国内享受过讯升服务的企业,在国外也同样能与讯升合作。做跨境招聘的猎头公司并不多,这是讯升很大的优势,也是企业的需求所在。”是“危”更是“机”:高科技、平台化的未来AI、大数据等高新技术无疑是“逼迫”猎头们提高自身专业水平的“动力”之一。被机器人淘汰是很多行业从业者都有的担忧。对于猎头行业,陈玲生先生认为,不拥抱高科技、不进行科技赋能的企业一定会被淘汰,但是猎头绝不会被机器人所取代。“AI、大数据这些高新技术可能会让大家觉得是对猎头行业的冲击,但我认为,猎头行业永远都不能被技术所取代。高新技术能够提高猎头的工作效率,比如最开始的匹配阶段可以利用大数据进行硬性条件筛选,大幅度降低工作量,实现效率提升。但匹配后和候选人沟通的过程是机器代替不了的。现在的企业希望候选人具有企业的‘味儿’,所以猎头必须更多的了解企业和候选人的个性、价值观等软性素质。”“我们的态度是拥抱高科技,科技赋能。谁不去创新,谁拒绝拥抱科技,就迟早会被淘汰。讯升希望搭建出科技赋能的平台,实现工作效率的提升以及业务模式的创新和转变。”“平台”一词在采访中被陈玲生先生反复强调。通过管理平台、技术平台、运营平台、文化价值观平台等实现员工的发展是讯升正在做的事情,而构建一个平台化的创新性组织也是讯升未来的发展方向。“未来趋势就是平台化,讯升希望成为以创新力、自驱力为主导的资源共享、服务支持类的创新性组织。”在讯升的未来图景中,“各种类型的企业、自由职业者等,任何人都能使用讯升的平台。我们的供应关系可能也会发生改变,不再是传统的劳工关系,候选人与企业合作的方式更加灵活。讯升希望能够在文化理念、服务理念、平台效率、业务模式、工作模式等方方面面都具备吸引力。”陈玲生先生也表示,实现这样的愿景是需要勇气、创新、资源整合和努力奋斗的过程。当前,讯升的业务主要还是高端猎头,RPO服务正在发展当中,中高端人才的派遣服务也在讯升的规划中。讯升还非常关注全球化人才解决方案,在未来也会更多进行人力资源咨询项目的发展。猎头行业的发展离不开更多新鲜血液的注入。当问及对新入行猎头的建议时,陈玲生先生说道:“猎头不是什么‘rocket science’,但是要能吃苦、抗压,要热爱这行,坚持不懈很重要。虽然这一行多少有一些运气的成分,但是踏踏实实地用工,保持学习心态、不断学习才是关键。培养服务意识,这行没有捷径可走,所有的成功都来自‘苦干加巧干’(work hard and smart)。”“我很看好中国猎头行业。市场越来越大,挑战也越来越大。谁的平台搭建的好,谁就会在未来取胜。”采编 | 于翰婷陈玲生先生简介陈玲生先生是讯升Comrise的亚太区及大中华区总裁,负责大中华区和亚太区公司整体战略和业务运营。陈玲生先生拥有30多年丰富的IT,软件外包,管理咨询和通信方面的工作经验。加入讯升之前,陈玲生先生曾在中软国际(CSI)担任总裁,日立咨询中国区的CEO,毕博管理咨询公司大中华区CEO, 摩托罗拉全球软件集团中国区的董事总经理。在回国之前,陈玲生先生在美国的摩托罗拉,AT&T贝尔实验室,德国的西门子担任过各种高级技术管理职位。他获得美国加州大学洛杉矶分校数学/系统科学学士学位,及美国加州大学伯克利分校运筹学硕士学位。关于讯升Comrise讯升是为企业提供一流人才的桥梁,使企业受益于人力资本的价值。讯升在美国、中国、中国香港和东南亚的国际化布局,让公司帮助客户从更为长远和宽广的角度,获得远远高出人力资本投入和产出的本土和国际的资源。Comrise讯升成立于1984年,总部位于美国新泽西州,是一家拥有30年行业背景的国际人力咨询公司。多年来,讯升通过专注于客户满意度的、创新的、节约成本的人力资本解决方案,使得客户和员工更加认可讯升。Comrise的服务将全球范围的服务网络、领先的人才招聘技术、专业的顾问团队联合起来,为客户提供高质量的人才猎聘,临时用工,招聘流程外包, 人力资本管理咨询以及企业人才培训的服务。讯升的最主要的目的是和客户建立长期的合作伙伴关系,使得客户的业务成功和取得积极有效的成果。
HRoot专访世界顶级CEO教练Marshall Goldsmith ​
2019-07-04
在很多人眼中,马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)是职业教练领域的资深专家,是首屈一指的领导力思想者;而在采访中,坐在记者面前的他更像是一个简单直接、活力充沛的长者。一千美元的教练职业开端说起进入领导力发展领域,成为高管教练,Marshall归因于偶然。42年前,Marshall遇到当时已经非常出名的、情境领导理论的发明者之一——保罗·赫塞(Paul Hersey)。Marshall希望能向他学习领导力发展的相关知识。某天,Paul的行程出现了冲突,来不及赶去另一个地方,Paul想到了Marshall,他打电话给Marshall:“你能做我所做的事情吗?”Marshall说:“不知道。”Paul说:“我一天付你一千美元作为报酬。”那是40多年前的一千美元,Marshall仍记得他当时的回答:“Yes,Sir!”之后,Marshall代替Paul为纽约某家公司做一个领导力发展项目。当他出现的时候,这家公司的负责人很生气——因为他不是Paul Hersey。但是Marshall顺利完成了这个项目,并且在所有的演讲者中排名第一。Marshall分享了这段回忆,因为这标志着“我进入了领导力发展领域。”再后来,Marshall和一家大型公司的CEO交谈时,CEO谈到:“我的员工年轻、聪明、勤奋,但是不服管,如果能改变他们的行为,那他们对于公司来说将是很大一笔财富。”Marshall觉得他可以试一试,但是当时的他并不是很出名,这位CEO对他的能力持怀疑态度。于是Marshall告诉他:“我与你共事一年半,如果情况变得更好,我就收取报酬,如果没有变得更好,这个项目免费。”CEO同意了,Marshall也开启了他的高管教练生涯。当时,市场上还没有出现“教练”这样的说法,Marshall成为高级领导者教练领域的先驱,日积月累,成为权威者。等到结果出来再谈报酬的提议也成为了Marshall教练生涯中一以贯之的“按结果付费”教练流程。Marshall的教练生涯中,有一位让他觉得受到“羞辱”的客户,是福特汽车前CEO艾伦·穆拉利(Alan Mulally)。因为Marshall在他身上花费时间最少,Alan却比Marshall之前教练的所有人进步都大。后来Alan成为Marshall的朋友,也成为对他教练生涯深有启发的人。Marshall并不觉得自己是职场教练领域的专家,他认为自己只是在做该做的、喜欢做的事情。在Marshall的教练过程中,有一则重要的信条:不做评判(No judging)。这是Alan告诉他的,Alan说:“如果你不是某方面的专家,就不要发表观点,因为你的观点会被公开传播,人们会认真对待,而这样是弊大于利的。”所以当记者问他对如今职业教练市场的看法时,Marshall回答非常简单:“不知道,我并不是专家。”Marshall工作的出发点就是有趣。他喜欢教练别人,享受教练的过程,同时从这个过程中汲取养分。“关于教练,我真正喜欢的地方不在于我教了别人什么,而在于我学到了什么。”他不愿意时间被其他事情占据。Marshall没有自己的团队,“我只是一个工作者,并不是企业的管理者,一天只有这么多小时,如果我去管理其他人,我就没时间写书,没时间教练别人,我就不再有时间做我自己热爱的事情。”前馈——不要评论过去从实践中学习是Marshall的学习方式。过去的教练生涯中,Marshall主要做三件事:谈话、写作、教练。为了了解教练对象行为是否有改变,Marshall进行了很多访谈相关的项目,采访教练对象身边的人。在设计出如今的教练流程之前,Marshall研究的是定制360°反馈,向领导者反馈身边人对他们的看法,在这个过程中,Marshall注意到反馈与跟进的重要性,于是将二者纳入到后来的教练流程中。一个容易与反馈混淆的概念,是Marshall提出的“前馈(Feedforward)”。在进行前馈练习时,不要对过去发生的事情进行评价。反馈有助于让人认清自己,前馈则是帮助人们前进;反馈可能会让人产生抵触情绪,而在前馈练习中,学员会觉得轻松有趣,因为它的核心在于互相帮助,而且不评价彼此。前馈是Marshall教练流程中关键的一部分,是Marshall从佛教哲学中领悟到的:向别人寻求意见,然后尝试,如果有用,很好;没有用,也没关系。“没有人能知道所有事,我不需要完全了解你才能给你建议,也不一定是比你更优秀才可以给你建议,我们可能身处在不同的文化中,但是我们的内心并没有很大不同,我们都是迷茫的、在生活中跌跌撞撞的人。”Marshall教练的对象多是企业高层管理人员,他们之间很相似:受过良好的教育,聪明、富有。但是问题也很相似:自我。不难理解,企业发展决策权在他们手里,他们聪明、经验丰富、下属敬畏他们,所以他们很难意识到自己需要改变。能够意识到自己需要改变,并且愿意改变的高管就是Marshall教练的对象。Marshall认为,选择合适的客户是职场教练最大的挑战,只有在他们愿意改变行为的时候,教练流程才会起作用。每次教练项目开始前,Marshall会先清晰描述他的教练流程,然后问对方:“你想做这件事情吗?”客户必须自己有想要改变的意愿,Marshall不会干涉他们的想法。因为教练的重点不在于凸显教练本人的睿智,而在于教练的对象发生了多大的改变。只有教练对象有改变,双方投入的时间才没有被浪费。“如果他们不在乎,就不要浪费自己的时间。”珍惜当下,诗酒趁年华          Marshall读过400多本有关佛教哲学的书籍,对其中的“你可以拥有全世界所有的财富,但是你还是躲不过生老病死”感悟颇深。采访过程中,Marshall始终强调:人生很短,要专注在自己想做的事情上,学会从拥有中寻找快乐。“总有一天你会变老,当你回过头看,如果发现过去的你并不快乐,你会后悔。”珍惜当下,并且找到真正想要的东西。Marshall笑着说:“人们看到我可能会说:‘多么幸运的老家伙:富有、知名、数不清的著作,我真希望我是他。’但是我已经七十多了,你们真的想和我交换人生吗?这些真的是你想要的吗?我倒是可以毫不犹豫的和一个二十多岁的年轻人交换。”说到这里,Marshall哼起了自由乐队的《All Right Now》:“不要等待或犹豫,让我们行动吧,在停车之前。现在就很好”。在过往的教练过程中,领导者最容易忽视的是什么?Marshall毫不犹豫的回答:生活。“大多数人会花很多时间计划自己的旅行,但是很少有人关注自己的生活,规划自己的人生。规划人生很难,也很痛苦,但是不要因为这样就把要做的事情推迟到下周、下个月……你会慢慢变老,那时候一切就很迟了,做自己想做的事,从现在开始。”《绿野仙踪》是Marshall最喜欢的一部电影。影片中,所有人物苦苦寻找的东西,最后都在自己的身上找到了。Marshall将手放在自己的心口,说:“所有都在这里。如果从你的心里找不到的话,那就没办法在其他任何地方找到了。”Marshall很喜欢唱歌,随时随地都能唱起来。他最爱的一首歌也是《绿野仙踪》里的插曲《Over the Rainbow》,采访快要结束时,他现场唱起来:“在彩虹之上的某个地方,有一片土地我曾经在摇篮曲里听过……”Q&A《人力资本管理》:您觉得企业中人力资源管理者在企业领导力发展中能够做些什么?Marshall:我认为要更多的聚焦于对领导者的评估。太多的人力资源管理者只是在对项目进行评估,他们不对领导者进行评估。如果想让领导变得更好,就要开始评估领导者。评估领导者对于人力资源管理者来说是一项很难的工作。理论上很简单,但是很难实践,因为对领导者的评估如果得不到管理层的支持就无法进行。所以首先需要得到CEO的支持。决策权掌握在高层手中,人力资源管理者能做的就是改变自己能改变的。人力资源管理者就像是在销售物品,销售绝不是容易的事。在向决策者呈现想法时,要意识到,你有兜售它的责任,但决策者没有一定要买账的义务。你不可能每次都成功的改变别人,不要因此以受害者的形象出现,对自己负责,自己做到最好。《人力资本管理》:您在职业发展中是否遇到过挫折?对于遭受挫折的人,您有什么建议?Marshall:我的职业生涯非常幸运。有些人在很年轻的时候就达到了顶峰,然后开始走下坡,所以我很幸运。我的建议是想清楚自己要做的,然后去做。试了,可能会失败,不去尝试,一定不会成功。一分耕耘一分收获,要做好面对失败的风险。《人力资本管理》:有什么问题是当下时代人们最需要注意的?Marshall:无法保持专注是当下社会人们存在的最大问题之一,外界的刺激与诱惑太多,人们很难专注在自己的事情上。《人力资本管理》:你总是给予别人意见,您向谁寻求意见呢?Marshall:我时时刻刻都能得到建议,一周可能会收到数百条建议。我在领英上有一百多万粉丝,每周我会发布视频,然后收到反馈;我会写作,出书,然后收到评论;我会进行演讲,然后得到听众反馈。我能从每个人的身上得到反馈。《人力资本管理》:如何有效地领导知识工作者?Marshall:首先,在没有掌握真正专业知识情况下,谨慎地提出建议;其次,认识到知识就是力量;然后,积极让他人参与;再者,提高透明度,当你做到这一点时为之喝彩;最后,抛开自我。《人力资本管理》:您的教练流程是怎样开始的?Marshall:首先,我会描述整个教练流程,然后向对方提问:你想做这件事吗?我的教练流程清晰明确,但对方必须想要进行这一流程。如果他们不想,那么就不要做这件事。我只与那些我相信能从教练流程中获益良多的客户合作。采编:Melody/于翰婷采访时间:2019年5月Marshall Goldsmith简介全球高级领导者教练领域的先驱与权威者美国最成功的企业明星教练之一荣获哈佛教练学院首届领导力终身成就奖世界上唯一同时入选Thinkers50(全球最具影响力的50大管理思想家)和World’s #1 Leadership Thinker(世界第一领导思想家)榜单的思想家《福布斯》“五位最受尊重的执行教练”之一《华尔街日报》“十大高级管理教育家”当选美国《人力资源》杂志“世界顶级人力资源咨询师”《经济学人》“商业新纪元最可靠咨询师”之一过去八年里,他一直位居全球高管教练之首及商业思想前十Marshall Goldsmith著有及编辑了38本著作,这些著作已经售出250多万册,被翻译成32种语言,成为12个国家的畅销书。他的著作最近也入选了亚马逊的“100位最佳领导和成功之书”榜单。他的著作《自律力》(Triggers)和《没有屡试不爽的方法:成功人士如何获得更大的成功》(What Got You Here Won’t Get You There)都被公认为是在其领域排名前100的著作。马歇尔是唯一一位有两本著作被入选该榜单的作者。他的其他畅销书包括:《魔劲》(MOJO),《接班:你准备好了吗》(Succession: Are You Ready),《未来的领导人》(The Leader of the Future)。
HRoot专访英飞凌科技大中华区人力资源副总裁姚剑波(Jeremy)
2019-06-18
你有个问题想请教你的邻居,但是邻居开门之后就说一句“不知道”,然后关上门,你是什么样的感受?这是英飞凌科技大中华区人力资源副总裁姚剑波先生(Jeremy)在解释“同理心”时反问记者的问题。“同理心,就是古语所说的‘己所不欲勿施于人’,这对团队合作很有帮助。己所欲施于人,这是我在思考的一个方面。什么是‘以人为中心’?就是能够最大限度满足员工的需求或期望。”随着“工业4.0”时代的到来,“机器代人”的新闻充斥耳际,一线员工担心会因为技术的进步而失去工作。作为德国“工业4.0”执行和指导委员会初创成员,英飞凌以行动安抚员工们的不安情绪,尽可能的满足他们的工作需求:英飞凌位于德国德累斯顿的半导体生产工厂的自动化率已达到90%左右。与20世纪90年代中期刚成立时相比,生产率提高了70%。与此同时,过去十年,该工厂并没有因为自动化程度大幅度提升而减少工作机会总量,雇员人数一直稳定在2,000人左右。同理心:“己所欲施于人”为什么人员没有减少?Jeremy解释道,因为只要员工愿意发展,公司愿意为不适合原来岗位的员工提供转向其他岗位的平台和机会。针对不同的员工群体,英飞凌设计了不同的职业路径:个人贡献通道、管理通道、技术发展通道、项目管理通道。员工可以根据兴趣与专长在这四条职业路径中选择适合自己发展的路径,也可以在各路径之间进行调整互换。图片未经授权不得擅自使用及转载不久前,英飞凌发布了内部流动指南(Internal Mobility Guideline),鼓励员工在英飞凌集团全球平台上流动。“其他公司员工内部转岗可能需要提前通知上级,征求上司的意见,有的管理者可能会不愿意让部门骨干员工离开自己的部门。英飞凌在促进员工内部流通上最大的突破是:只要员工希望去更合适的岗位发展,他可以申请任何国家、任何不同的岗位,申请成功后再通知他的上级。”这源于英飞凌信任与尊重的公司文化。在英飞凌,人才是由两部分构成的,“人”与“才”。“人”是核心,而“才”是“人”的外延。所以,英飞凌行为规范的制定、价值观的塑造,出发点都在于人。信任与尊重,就是英飞凌表现出的对人的关注与重视。英飞凌对“人”的关注是吸引Jeremy的重要原因,让他想要为英飞凌有更好的未来贡献自己价值。哲学出身的Jeremy在学校里学到的更多是围绕“人”最核心的根本问题:人生的意义与价值,大多是一些较为枯燥的理论。如何能更多的了解人本身,把理论带入实践中,激发人的潜能,发挥人最大的价值,是Jeremy选择进入人力资源领域最初的想法与动机。加入英飞凌的契机也在于Jeremy看到,市场上前沿的人才管理理念,很多在英飞凌已经推广了,这让他感到欣喜,英飞凌的文化让Jeremy感到亲切。2016年,Jeremy再次回归英飞凌,此次回归,英飞凌的两个行为触动了他。“因为在高科技公司很容易落到逻辑思维上,所有东西讲逻辑、讲理念、讲概念、讲技术,但是忽视了人,忽视了人心。”所以英飞凌在全球层面提倡的“从思想到心灵(from mind to heart)”,让他印象深刻。其次是英飞凌让所有的管理层参加Leadership in Healthy Lifestyle (LiHL)培训,就是让管理层关注自身的健康。“你要在公司实现成功首先要注意健康,健康有三个方面:身体健康、心理健康、还有心灵健康。以心灵健康来说,就是我们有时需要静下来,让浮躁的心静下来,通过冥想,让心沉下来。这对我触动很大。”英飞凌对管理层的要求很高。如Jeremy所说,领导者必须是一位教练。“传统的领导者是告诉你做什么,而教练应该问:‘你觉得这件事情怎么做?你觉得什么时间完成合适?你觉得什么样的标准是比较理想?’通过提问的方式,最后达成共识,这就是一种信任与尊重的文化。”尤其是在管理新生代员工时,领导者更需要转型,“你命令他怎么做,教他怎么做,他可能不一定接受,但是你问他怎么做,他得到尊重,就会听取意见。”对领导者的高要求也让英飞凌在领导者培训上颇费心思。除了针对不同层次领导者的培训项目,Jeremy讲起,从领导力来说,英飞凌的领导者准则第一条就是行为榜样,其根本在于反省自己,“作为一个领导者,我在哪些方面做的不够?在哪些方面有待提升?”英飞凌规定全球高级经理以上级别的领导者每年必须进行一次对话(Leadership Dialogue),让其下属给予反馈,指出优劣势;同时,领导者之间也要进行对话,沟通彼此理解与认知上的差异。离开英飞凌的一段时间里,Jeremy去做了职场教练,再回过头看人力资源管理,Jeremy觉得以前的自己像一个演员,只专注于“演”,后来作为职场教练,成为了导演,看到了更多东西。职场教练的经历让Jeremy推崇“让领导者成为一位教练”的理念,“传统领导者更多在扮演顾问的角色,为你解决问题,却没告诉你方法;而教练是与你共同解决问题的角色。”在Jeremy的带动下,人力资源部门在公司内部发起教练指导。而他下一阶段的工作就是为领导者进行教练分享,如何成为一位教练。“这是一个过程,职场教练在中国市场上已经出现很多年了,但是真正落实到工作中去,改变一位领导者的领导风格很不容易,每个人都有好为人师的弱点,但是下属只知道执行,不思考,就得不到学习,无法成长。”弱化自我,这是曾身为职场教练的Jeremy再思考人力资源管理的感悟。“你不要把自己看得太大,你变大以后,世界就变小了,只有你变小了,世界才会变大。”从业近30年,Jeremy依然保持其哲学反思:人力资源管理到底是什么?为什么公司需要人力资源管理?人力资源管理者为公司带来了什么价值,给整个组织带来什么样的价值?可持续发展:做正确的事企业需要可持续化发展,人才发展同样如此。经过不断的反思,Jeremy对“人”有自己的思考。他将人才的发展形容成一棵树的成长过程,职场环境是给予养分的土壤,而绩效是树上的果实。“高绩效行为模型”是英飞凌人才发展理念的核心。它将英飞凌的公司价值转化为具体的行为描述,从八个维度对员工的目标进行了设定,为员工的日常工作提供方向。Jeremy认为高绩效包括两个方面,做什么(What)和怎么做(How)。“做什么”是企业的目标,而“怎么做”则需要依靠员工的行为。很多企业重视员工完成的结果,但是他们忽视了一点:只有重视行为才能促成结果的达成。图片未经授权不得擅自使用及转载在英飞凌,经理不仅会对员工所取得的成绩进行反馈,还会对员工如何实现目标做出反馈。此外,员工和经理都会从专业角度进行反思,并根据高绩效行为模型制定职业生涯的结构化发展计划。承诺、合作、创新和行动是英飞凌的价值观,分别从关注利润、专注于客户、创新驱动价值、目标和风险管理、团队合作、人才培养、信任和尊重、力争上游这八个维度出发,对员工行为提出了具体的要求。“比起做什么(What)和怎么做(How),更重要的是知道为什么(Why),”Jeremy说,英飞凌一直强调做正确的事情是第一位,把事情做正确是第二位。“我们做的事是正确的事吗?能够为客户创造价值吗?这是值得深入思考的问题。”对英飞凌而言,以客户为导向是Why,能够给客户创造价值,让客户成长是What与How。创新是企业实现可持续发展的动力,但“创新”一词又让人感到抽象,无从下手,“创新文化体现在每一个小点上,比如说我做了工作流程上改变,甚至同一件事我用不同的方式去做,这都是创新。创新没有那么难,它并不局限于专利申请或者技术、产品的创新。”YIP (Your Idea Pays) 项目是英飞凌设立的员工创新项目,每个员工可以随时随地提出自己的想法及建议,YIP委员会评估实施以后可以产生多大的价值,据此给予员工奖励,即为YIP的含义:为员工的创意支付报酬。“创新不是一个口号,它是落实各个工作行为中间的。”除了创新,多元与包容也是企业实现可持续发展的重要因素之一,因为多样性的确能为公司发展带来不同角度的思考。英飞凌十分重视性别多样性。在招聘方面,2018年,英飞凌的女性员工聘用成功率达到52%。在甄选人才方面,人力资源部门与管理层一同追踪英飞凌的整体人才发展情况,对具有主管潜力的女性专业人士提供职业发展指导。英飞凌对女性领导层职位进行了完善,使女性领导者在公司能够得到公平、良好的发展,确保女性领导人才的稳定性。2010年,英飞凌全球女性管理层人数比例为10.2%,到2016年,这一比例已提高到13.4%。英飞凌希望2020年将该比例增加至15%,并在未来达到20%。Jeremy介绍道,在高科技公司,女性管理层占到这样的比例是很少见的。2016年和2018年,英飞凌荣登由全球知名的职场文化与人力资源管理咨询公司——卓越职场研究所(Great Place to Work Institute)举办的“最佳职场”榜单,成为一家两度上榜、并且是半导体行业唯一一家上榜公司。在外资企业员工流动率较大的情况下,Jeremy自豪于英飞凌的员工稳定性。“在过去三年,英飞凌员工离职率都是个位数,在英飞凌大中华区,工作5年以上的员工超过公司员工总数的60%,工作10年以上的员工超过公司员工总数的20%。”“一个人有三分之一左右的时间在职场中度过,这个对每个人来讲,都是很重要的。工作不仅仅是一份job,更是一份career,job是为了拿工资,而career才是你的人生,怎样在职场经营人生,让员工敬业而且乐业,是企业与人力资源管理者的重任。”Jeremy很喜欢管理大师彼得·德鲁克的一句话:“管理的本质,是激发和释放每一个人的善意”。Q&A《人力资本管理》:您能不能介绍英飞凌是如何招聘专业人才的?Jeremy:我们的招聘从一开始就是用人部门主导,人力资源部门只推荐人选(sourcing),参与面试,招聘时间、人选等由用人部门做决定。因为用人部门更了解他们需要什么样的人才。最后完成的结果也是由用人部门主导的,关于招聘我们与用人部门经常沟通。英飞凌的招聘部不叫招聘,叫做TN( Talent Network),HR就是一个推进者(facilitator),也就是HR更重要的是利用network,利用英飞凌的员工,他们与市场接触很多,他们可以了解、推荐员工到公司来,人力资源部门来协调各方面的候选者资源,跟用人部门一起,由用人部门主管主导面试,最后由他们做决定。人力资源部门会从薪资福利、文化契合以及候选人其他的基本技能方面做一些评估。《人力资本管理》:我们知道半导体销售主要依赖的是产品本身,但是销售人员也要有足够的能力才能把产品更多地销售出去。这对销售人才能力要求也很高,英飞凌怎么样吸引和培养这方面人才?Jeremy:销售人才的能力是核心方面。另外英飞凌的理念是以客户为中心(customer focus)。我们出发点是怎么样帮助客户成功,为客户提升价值,我们能提供的我们提供,如果不能提供,有些第三方或者其他的服务商也可以加入到这个平台来。销售人员不仅仅销售产品,更是销售价值。对于客户来讲,要让客户觉得英飞凌的销售能帮到他们。在帮助他们的过程中,把英飞凌有用的、有价值的产品推荐给他们。以客户为中心(Customer focus)的结果就是与客户共赢(Win with customer)。销售人才最重要的是要了解产品。我们的芯片不像成品那样很容易销售,销售人才要了解这个产品本身哪些方面适合客户,能够帮到客户什么。还有要和客户沟通各自的规划是什么,怎样合作才能建立长期的合作关系。我们的销售团队卖的是一个长期的合作关系,一个共赢的关系。在这个意义上讲我们对销售人才的要求跟其他人才不一样,要了解我们的产品,更要了解我们产品给客户带来什么样的价值。英飞凌没有销售绩效培训,我们更多在讲story telling,就是与客户分享:我能帮助你什么,与客户相互交流,比如销售人员会问客户:您目前最大的痛点是什么,或者遇到什么样的瓶颈,我们怎么可以帮到您,这是我们现在不断强化销售人才的能力方面。《人力资本管理》:关于一线的操作员工,英飞凌如何培养?Jeremy:操作员工关键是敬业认真,这是我们的要求。其次是基本的技能,我们也有一些平台,聆听他们的意见。管理层也经常在线上跟他们进行沟通。对他们来讲薪资更重要,英飞凌就考虑怎样能够在薪资方面、福利上面比较有竞争力。再者是怎样尊重他们,怎样把每位员工都当成实实在在的人去对待,而不是当做操作工去对待,让他们感觉到人情味。《人力资本管理》:您之前谈到,建立好公司,比起要什么和如何实现更重要的是找出为什么,为什么你觉得找出为什么(why)更重要,它是对领导者来说还是对员工来说?Jeremy:这是对所有人。我为什么要做这件事,它的价值在哪里。比如给客户的东西,我为什么提供这个方案给他,怎样帮到客户,回到源头就是客户导向。首先做事目标要很清楚,做这件事情要问为什么,目标是什么,在这个基础之上再开始。客户跟我要一个简洁方案,我给他提供芯片,很显然是不对的。所以我们CEO一直强调做正确的事情放在第一位,把事情做正确这是第二位。很多人只注重把事情做正确。采编:Melody  陆怡采访时间:2019年5月姚剑波先生简介姚剑波(Jeremy)先生现担任英飞凌科技大中华区人力资源副总裁。姚剑波先生拥有20多年国际知名企业人力资源工作经验。姚剑波先生1989年毕业于复旦大学,拥有哲学硕士学位,毕业后担任哲学讲师,而后曾在多家知名外企担任人力资源管理工作,包括如TNT、BP、英飞凌。2004年,姚剑波先生加入英飞凌。三年后,他加入了全球认证检验行业排名第二的法国企业管理局,在该机构曾任多个职位,包括包括中国人力资源副总裁、全球人力资源功能总监和亚洲人力资源计划总监。2014年8月起,他开始了自己的自由职业生涯,包括担任人力资源顾问、培训顾问和领导力教练。在担任顾问和培训师期间,他着手于研究中国的私营企业。在了解中国企业的情况和发展状况后,他从中国企业家身上学到了很多外国企业所没有的东西,让他更加“脚踏实地”。他也认识到,如果要建立一个好的公司,提供良好的服务,比起“要什么”和“如何实现”,更重要的是要找出“为什么”。2016年7月18日,姚剑波先生重回英飞凌,担任英飞凌科技大中华区人力资源副总裁。关于英飞凌英飞凌设计、开发、制造和销售多品类的半导体元器件和系统解决方案。英飞凌的产品主要应用于汽车电子、工业电子、通信与信息技术,以及基于硬件的安全技术等多个领域。英飞凌是全球领先的半导体公司,致力于打造一个更加便利、安全和环保的世界,在赢得自身成功发展的同时,积极践行企业社会责任。半导体虽不显眼,却已成为人们日常生活中不可或缺的一部分。英飞凌在共建“更加美好未来”的愿景中,发挥着至关重要的作用:英飞凌用先进的微电子科技连接现实和数字世界。英飞凌提供全面的半导体解决方案,实现智能出行、高效的能源管理以及安全的数据采集与传输。
HRoot专访凯洛格咨询集团创始人、董事长王成
2019-06-10
“我们经常讲写诗是非常有创意的事情。但是大家知道,要把诗写好,一个重要的前提条件就是写诗有很多限制,创新也是如此。这就是我们所讲的‘箱外思考、箱内创新’,这个箱子就是我们创新的限制和落脚点。”这是凯洛格创始人、董事长王成在“重新定义创新”的主题演讲时所分享的观点。演讲或讲课之前,王成会把要讲的内容写下来,这是他的一个习惯,因为“写作不能信口雌黄,写成文字就要反复推敲,要有内在的逻辑”。逻辑、独立思考和深度是王成重视的,这可以从与他的交谈中感受到。“理论就是一系列逻辑,清楚陈述什么样的因可能产生什么样的果,以及为什么会有这样的因果关系。”十分看重理论逻辑的王成,将他创立的公司取名“KeyLogic(凯洛格)”。创业-讲课-写作是王成的工作价值链,在他看来,这三者之间的关系就是战略大师迈克尔·波特所说的“环环相扣,并相互强化”,这也形成了他差异化的人生战略定位。从世界观到方法论2004年,王成开始创业,他将学习到的战略理论应用在创业实践中,“很多大学教授并没有这些直接应用理论的机会。把所掌握的理论在自己身上做实验,更能深刻体会到理论的真伪,同时,创业的经历也让我在讲课时的内容更有实践生命力。”在王成看来,写作是一个学习的过程,是与大师进行孤独对话的过程,这个过程让他更加理性,思考更加具有独立性,写作也让他的思维变得更加严谨,“我会反复推敲自己的理论与逻辑,这会让我的讲课更加严谨,更有深度。写作是很好的学习、升华的过程。”在信息爆炸的时代,万物互联,互联网络传递的信息之多让人目不暇接,“这样的时代,大家不缺观点,也不缺方法,他们缺的是有深度的观点和可以制胜的方法。”所以王成很在乎内容观点的深度与独立性,“通过写作完成了深度的思考,提炼出有深度的内容,呈现出来的就是有体系、有逻辑的观点,是经得起推敲的。”再谈创业,王成认为“战略引领,人才驱动”很关键,作为创业者,要有自己的战略,才不至于人云亦云,盲目追逐潮流,而人才则是帮助创业者实现战略落地的重要伙伴。因为掌握了诸多战略理论与内在逻辑,王成在创业过程中少了很多“战略焦虑”。“我写了一本书,叫《战略罗盘》,这本书在战略领域是非常不错的一本书,这也是我读过中国人写得最好的有关战略的书籍。”在进入主题前,王成以玩笑自夸的方式调动起现场听众的情绪。但不可否认,“战略”确是王成擅长的领域,从《战略罗盘》、《战略执行解码器》到《增长引擎》,王成一直致力于研究战略领域的广度与深度。在凯洛格举办的“第二届人才战略与领导力发展高峰论坛”上,王成与他的团队将他们对于人才战略的最新见解与众人分享。这一次,王成将研究视角投向产业转型期。人才战略的四个层次王成将市场与技术分成三个层面:企业正在服务的现有市场、企业未服务的现有市场,以及全新的市场;技术同样分为正在使用的技术、尚未使用的现有技术和尚未出现的新技术。市场的“红”与“蓝”,技术的“新”与“旧”,交织演化出一段新旧产业周期曲线交替的特殊时期——产业转型期,无论身处产业内还是外,企业发展都充满机遇与挑战。图片未经授权不得擅自使用及转载抓住机遇、迎接挑战和对人才的梳理是企业不可缺少的环节。电影《天下无贼》中,演员葛优所扮演角色的一句台词:“二十一世纪什么最贵?人才”广为流传。“物以稀为贵”,很多企业都苦于公司发展无人可用,人才难找。但是任正非说:“企业其实并不缺人才,缺的是人才管理体系”,王成对此深有感悟,究其根本,很多企业缺的是一个清晰明确的人才战略。说起人才战略,很多人认为就是人才规划,但是人才规划只是人才战略的其中一个层次。王成将人才战略分为几个层次:首先,人才规划是帮助企业保持人才供需平衡,以终为始,更好的识别人才画像;第二个层次就是建立一体化的人才管理体系,将人力资源管理的“孤岛”连在一起,保证企业在“穿越”产业转型期是有充足的人才支撑;第三个层次在于企业要有差异化人才。随着环境的变化,过去的人才不一定是当前企业发展所需要的人才,在新的产业周期下,哪些是能够让企业成为行业中与其他企业形成差异的人才;最后一个层次在于建立完善的人才生态系统。“对于企业来说,要同时拍好三个皮球:核心业务、成长业务、新兴业务。不同业务需要的人才不同,比如说,核心业务需要带着显微镜工作的人才;新兴业务需要带着望远镜工作的人才。企业必须要梳理好公司的战略,要知道自身战略的差异之处在哪里,才能找出人才的差异之处。”以未来定义现在——未来人才培养趋势身处同一行业的企业不可避免的会出现人才同质化,重要人才让企业能够与同行业其他企业匹敌,而关键人才会让企业在行业中脱颖而出,成为与其他企业不一样的公司,形成自身差异化竞争力。“原来的企业人力资源管理的管理重点还是在重要人才上,没有很好的甄别出关键人才,所以人才管理会出现同质化。”图片未经授权不得擅自使用及转载凯洛格立足2018,纵观前后30年,通过对典型的转型产业进行研究观察,王成讲述了他对于企业在未来对于人才培养趋势的思考:首先,人才培养方向应该更加“T型”化,更多的培养人才的复合技能,使“知有广度,识有深度”;其次,人才培养要“嵌入化”。产业转型期,人才发展周期长会导致人才供给不足,影响战略执行,为了解决这一挑战,企业需要将学习培训的需求更多的嵌入到员工工作流程中,将工作与学习联结在一起;再者是未来的人才培养会越来越混合化。结合层出不穷的新技术,员工学习培训会越来越多的在线上进行,同时结合线下方式,双管齐下;“一体化”也是王成多次提到的一点,“组织发展(OD)和人才发展(TD)是时下人力资源领域讨论的热门话题,但是OD与TD之间还有一个关键的‘转换器’——LD(学习发展)。以LD有机连接人才培养各要素,全面整合人才管理,才能形成一体化的人才管理体系。”“常言道‘三个臭皮匠顶个诸葛亮’,但是三个臭皮匠一定就能够顶一个诸葛亮吗?如何把三个臭皮匠转化为一个诸葛亮,形成一个强有力的竞争组织,让三个臭皮匠可以顶一个诸葛亮,这就是通过LD这个转换器实现组织发展的成功。缺少LD,便会‘一人成龙,三人成虫’”。产业转型下的人力资源管理产业转型对企业人力资源管理带来的挑战同样不可小觑。“战略引领,人才驱动”是凯洛格最核心的价值定位,在企业中,凯洛格同样扮演“转换器”的角色,一边与首席执行官(CEO)谈战略,一边与首席人力资源官(CHO)谈人才,希望打通战略与人才之间的鸿沟。图片未经授权不得擅自使用及转载但是在与首席执行官交谈过程中,王成发现,很多CEO对于CHO所做的工作不太满意,他问过很多CEO:“您为CHO的工作打多少分?”很多CEO都打出了不及格的分数。在进一步的交流中,王成了解到,因为CEO对于CHO有更高的期待,但是他们企业当前的人力资源管理体系还是以事务性、流程性工作为主,CHO缺少战略思维,反应被动,无法在战略上与CEO及其他业务部门高管进行对话,这是企业内部的现状。但是在企业外部,环境一直在变,甚至在加速改变,为了适应外部市场,企业的战略调整周期越来越短,人才培养周期依然如过去一般显然无法帮助企业成功转型。另外,“企业在持续的增长,在增长过程中,出现新的问题就是人才稀释了,人才密度降低了,管理上出现了混乱。对于很多公司来说,常规做法就是他们开始推动流程管理,以降低快速成长当中的混乱,他们开始向流程管控型的企业转变。这样又会出现另一个问题:员工的创新空间因为流程的强大而变得越来越狭窄,最后扼制企业增长。”这对企业发展同样不利。“所以企业要以超越增长的速度去提升人才的密度,以人才密度对抗公司增长所带来的复杂度。”化解这些挑战要求人力资源管理者首先要转变自身思维,养成终局思维。这种终局思维,王成以人才盘点为例:“过去企业进行人才盘点时,主要是盘点企业内部人才,但是产业转型期,还要盘点外部人才,‘跨行业领域中,哪些人才可以为我所用?’人力资源管理者要知道去哪里找他们。”“对人力资源部门来说,人才战略在一定程度上要领先于公司战略,有更强的提前期,同时还要保持与公司战略的一致性。”挑战之大,不言而喻,但这同样是人力资源部门的转折点,是向公司证明自身价值的机会点。产业转型期也是企业发展转折点,如何能抓住机会实现“弯道超车”,制定清晰的战略势在必行,王成希望帮助更多企业解决战略上的难题,完成“赋能于人”的使命。采编:Melody采访时间:2019年5月王成先生简介王成先生是凯洛格咨询集团董事长,中国知名战略专家、华为全球学习委员会专家委员,并担任柳工股份独立董事;具有数十年战略咨询经验,服务客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中信银行、东风汽车、长安汽车股份、平安证券、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居、传化集团等上百家优秀企业;出版有《战略罗盘》、《从培训到学习》、《全面客户体验》、《新领导力》等行业专著;热衷于社区建设,曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”,并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。关于凯洛格咨询集团凯洛格咨询集团成立于2004年,专注于咨询培训领域,保持战略领先不断创新,经历十余年发展,形成了一体化人才管理领先者的差异化战略定位。凯洛格恪守“专业主义”的价值观,践行“赋能于人”的使命,以全球前瞻的理念、专业的团队为企业提供体系咨询、面授培训、平台云服务一体化人才管理解决方案。目前,凯洛格在北京、上海、广州、深圳、波士顿、杭州、厦门、南京、重庆设有9处分公司,200多位咨询顾问和讲师为客户提供专业服务。
HRoot专访京港地铁人力资源副总经理周新
2019-06-03
随着轨道交通行业的发展,地铁成为许多人出行时首选的交通工具。在北京,地铁的日均客流已超千万,如何保障乘客安全、顺畅出行是地铁公司最关注的内容。2019年是京港地铁首线开通10周年,如何不断提升乘客的乘车体验?如何为乘客提供更精心、细致的服务?我们采访了京港地铁人力资源副总经理周新,“工匠精神”是周新先生给出的答案。”有些小概率事件在地铁这样的公共服务行业里,因为每天以百万计的客流,就会变成普通事件。如何通过精细化、专业化的管理,服务好大客流下每天来来往往的乘客?这需要每一位地铁工作人员潜心研究,加倍努力。“周新先生感慨道。“只要有一分优化的可能就要尽一百分努力”“不知道你们是否注意到,京港地铁4号线车厢广播报站中,‘换乘’的英文是‘interchange’,而不是‘transfer’,”在知道记者是乘坐京港地铁运营的4号线到达采访地点后,周新先生这样说道,“地铁内部线路的换乘一般应该用‘interchange’,但内地的地铁线路通常会使用‘transfer’,其实‘transfer’是指像地铁换乘高铁、飞机这样更大范围的换乘。”一个英文单词的差别看似很小,但周新先生认为,“大家日常来去匆忙,也许现在乘坐4号线的乘客没有意识到这个小小的不同之处,我们要做的是只要有一分优化的可能就要尽一百分努力。”这样的努力也体现在对发车间隔的“分秒必争”上。2009年9月28日,4号线正式开通试运营,开通当日即实现全线自动驾驶模式以及最小发车间隔3分钟的当时国内线路最高开通水平。为提升乘客的出行体验,经过多次优化调整,目前,4号线工作日早高峰由南向北方向实现了最小发车间隔低于2分钟。“2019年,是京港地铁首线开通10周年,我们一直秉承‘以客为先’的服务理念,为乘客提供安全、可靠、舒适、便捷的生活服务。未来,我们还在考虑增加运力,更好的服务乘客,不断提升乘客的乘车体验。”周新先生说道。“时代需要工匠精神”地铁的工作既要分秒必争,也要几十年如一日。长期持续的努力与坚守对于地铁行业来说十分重要。“加入港铁前,我对港铁的认知,只局限于大众所知的,但当加入港铁工作后,印象有了很大变化。港铁员工的职业素养非常高,他们认为在港铁工作是很自豪的事。我刚进入港铁时,询问接待我的员工在港铁工作了多长时间,他的回答是,‘我来的时间不长,才二十年’。许多港铁员工的第一份工作就是最后一份工作, 35年、40年司龄都是司空见惯的,这也是港铁做到行业标杆的原因之一。”图片未经授权不得擅自使用及转载从2013年加入港铁并为之奋斗4年后,周新先生来到了京港地铁,任人力资源副总经理,他希望京港地铁在员工保留方面也能如港铁一样。来到北京,周新先生也面临着新的机遇与挑战。“国内轨道交通行业发展非常迅速,伴随的是人才缺口非常大。当前,我们面临的难题是如何把人才招进来,并给予培养和成长空间,帮助他们最大化发挥自己的才能和价值,这绝对不是一个容易解决的问题。”即使整个行业面临着人才缺乏的现状,周新先生对于京港地铁需要什么样的人才依旧有着非常清晰明确的严格要求。“学习能力、工匠精神、爱岗敬业、团队精神,这些是我们最看重的特质,”周新先生解释说,“地铁行业是一个技术密集型、劳动密集型、经验密集型的行业。它涉及到车辆、轨道、空调、供电、给排水、通信、服务、广告等方方面面。在这样的行业中,不潜心学习是无法成长的,所以必须要有足够的专业知识和学习能力,还要有能在行业中长期沉淀的工匠精神。地铁日常运营中需要应对很多突发情况,处理一次突发情况需要多年经验和多种专业知识,一线运营员工必须具备热爱地铁行业、有奉献精神、有服务意识、有责任心的职业素养。在服务乘客时,看似一个简单的事情,有时需要团队协作,所以员工还需要有团队精神,要相信团队,更愿意依靠团队。”在这其中,工匠精神又是周新先生反复强调的重点:“工匠精神是当下时代非常需要的精神,需要专注、钻研、吃透,沉下心潜心修炼。这个过程经年累月,需要几年甚至十年以上的打磨。在给新员工培训时,我会强调,经验是无法通过不断跳槽得来的。”图片未经授权不得擅自使用及转载“京港地铁希望培养出‘一专多能’的人才。首先,做好‘一专’就很不容易,先要以工匠精神实现‘一专’,在专业领域有过硬的技术和专业知识,同时有能力和潜力。”周新先生说道。“把手弄脏”,才有未来怎样选拔和培养出具备工匠精神的人才?京港地铁在人才招聘和员工培训中做出了很好地回答。“校招时,我至少会带两类人和我一起。一类是从港铁管培生做起的港铁高层,另一类是毕业三五年之内的京港地铁的管培生,我希望通过展现他们的成长,可以给学生们呈现出非常直观的职业发展路径。京港地铁和其他公司不一样之处在于,我们能给你看得到的职业发展,这不仅是一份工作,而是能够长期做下去的职业。在招生宣讲的时候我一定会非常强调这一点,来吸引适合京港地铁的人才。”当被问及管培生的培训方式时,周新先生立刻回答出四个字:“把手弄脏”,随即给出了详细的解释。图片未经授权不得擅自使用及转载“首先,不能认为你是未来的领导者所以高人一等,先去一线把自己的手弄脏。管培生要先去轮岗,去到工程、供电、客服、票务这些部门学习。不是几个月简单的轮岗,而是根据个人成长情况从员工能力和管理现状出发,搭建科学完善的培训体系,开展有针对性的培训项目,让员工按部就班地去学习,能这样沉淀下来的人就有机会成才。除此之外,每年京港地铁都会推荐优秀培训生赴港学习,感受港铁的企业文化,先进的管理理念,接触到世界顶尖级轨道技术专家,与港铁全球培训生进行座谈等。最终,能否成为人才,取决于员工可培养的能力、进取心及对公司文化的认知度。”“把手弄脏”,可能不是每一个人都能接受的方式,却是能沉淀出工匠精神的方式。“Can Do”,在京港地铁内部打造工匠精神的氛围在企业内部又怎样营造出有工匠精神的氛围?周新先生介绍了京港地铁的具体做法:“在大的市场环境和外部竞争环境都有很大挑战的情况下,我认为更应该加强企业文化的建设。看不见摸不着的企业文化确确实实起着作用。京港地铁的企业文化包括‘安全第一、以客为先、效率及有效性、Can Do精神’。这其中,‘Can Do精神’既有担当、承担的意味,又包含有能力做到以及奉献进取的精神。”而面对新一代更具个性的员工,周新先生认为,堵不如疏。“除了基础的东西,对于年轻员工来说,关键在于要抓住他们的兴趣所在。这些员工聪明、见识广,企业要学会引导他们利用兴趣和知识去创造对公司、对社会都有意义的事情。”图片未经授权不得擅自使用及转载“京港地铁继承了港铁文化中一个叫做‘臻善圈’(WIT,Work Improvement Team)的活动。臻善圈旨在推动员工不断在工作质量上求上进的活动,通过系统性的方法,培育员工自发性的创新思维,从而可以改善工作质量、环境、安全、提升服务及节约成本等。只要是员工认为对工作有促进作用的想法都可以进行实验。一般几人或十几人形成一个‘圈’,公司给予一定财务支持,鼓励员工实现自己的创意,将好的创意运用在工作中。臻善圈在京港地铁已经开展八年了,效果非常好。公司内每年都会举办比赛,用娱乐表演的形式呈现出最终成果,展现员工的才华。这其实就倡导了一种文化,让员工不光觉得有趣,还会看到自己的投入产生了成效,非常受年轻员工的欢迎。”谈及此,作为京港地铁WIT主席的周新先生非常骄傲的举出了一个例子。“2018年,京港地铁获得了港铁(中国内地业务)的最佳提案奖,该提案是关于验电棒的改造。维修工在进入轨行区进行操作前,需要用验电棒确认断电后才能进行作业。员工们在工作中发现,现在使用的验电棒设计结构存有问题,有时会出现带电时蜂鸣器未报警的情况。发现这一问题后,我们的员工经仔细分析研究,自己动手修改验电棒电路,确保报警完全准确,在节省了大量成本的同时,最关键的是安全得到了进一步提升。员工的主动性和才能得到了发挥,这样有创意的员工难道不应该奖励吗?”周新先生的欣慰与骄傲显而易见,而通过他所讲述的“臻善圈”,这样的欣慰与骄傲并不难理解。图片未经授权不得擅自使用及转载借鉴经验,探索与创新适合京港的做法就像从港铁一脉相承而来的“臻善圈”活动一样,港铁丰富的经验给京港地铁提供了有力的支持。“京港地铁的培训体系(OTD,Operation Training Department)就是借鉴港铁经验,比如一个地铁司机必须经过6-9个月的培训才能上车实操。新司机要先经过理论和实践考试,再由老司机帮带,经过一定公里数的‘双司机’行车后,才能‘出师’。”地铁承载的是生命,这样来自港铁的宝贵经验无疑给安全上了保险。图片未经授权不得擅自使用及转载当然,京港地铁在借鉴港铁的运营模式的同时,也充分发挥本地优势,二者碰撞之下,呈现出很多新的特色。周新表示,在京港地铁的工作中,需要不断思考,参考港铁和多方的经验,来摸索、创新适合京港地铁的做法。“精益求精,潜下心来,才能把事做好”采访的最后,当记者问及,对于人力资源管理者来说最重要的是什么时,周新先生话锋一转,先讲起了高尔夫。“你们知不知道高尔夫是世界上最难的运动之一?打高尔夫的过程可以比作人生,也可以比作职业生涯。高尔夫运动中,影响因素太多,不确定性非常大。解决了一个问题,又马上要面对新的问题。即使发怒,哪怕把球杆扔了,也都不能解决当前的困境,球还是在那里,只有静下心面对,认真解决一个又一个问题,才有可能持续进步。所以对我们来说,精益求精、潜下心来是最重要的,也才能把事做好。” 2017年,京港地铁荣获“中国年度最佳雇主”全国百强;2018年,京港地铁荣获中国年度最佳雇主30强。周新先生说,这样的成就让人“既高兴又有压力”。图片未经授权不得擅自使用及转载“最佳雇主一方面是对京港地铁取得成绩的认可,但另一方面也是一种喜悦的压力。我们还在不断主动听取各方的声音,包括来自员工的、来自外部的,从各方声音中发现问题,从而解决问题。我经常说,再大的问题都不是问题,没有发现的问题才是问题。承认问题、面对问题,才有可能解决问题。有这样的思想,员工才可能理解你,进一步才有可能支持你。”采访结束时,我们也对“工匠精神”带给轨道交通行业更多、更新的发展多了一份期待。周新先生简介周新先生,京港地铁公司副总经理,毕业于美国华盛顿州立大学,并拥有MBA学位。周新先生拥有丰富的企业运营及人力资源管理经验,曾在多家公司担任高级人力资源相关管理职务,包括山特维克(SANDVIK)、美国铝业(ALCOA)、阿尔斯通(ALSTOM)等,有30余年工作经验,熟悉内地外企及国企的工作环境、劳动法规等人力资源相关情况。2013年周新先生加入香港铁路有限公司,任港铁中国区人力资源副总经理,负责港铁在中国内地的人力资源总体管理及协调工作。2015年12月起由港铁总部委派,兼任杭州杭港地铁有限公司企业策划与行政副总经理,总体负责杭港安保、公关、IT及行政的工作。2017年1月1日起由港铁总部委派,调任京港地铁任职人力资源副总经理。关于京港地铁北京京港地铁有限公司(简称“京港地铁”)成立于2006年1月16日,由北京市基础设施投资有限公司出资2%,北京首都创业集团有限公司和香港铁路有限公司各出资49%组建。京港地铁以“基于交通带动城市发展的理念,推动多元化业务,以关心的服务,连接和促进社区发展,成为全球领先的城市运营商”为目标,全力为乘客提供安全、可靠、舒适、便捷的生活服务。目前,京港地铁在北京市轨道交通路网中共运营4条线路,分别为地铁4号线、大兴线、14号线和16号线,线路总里程147.3公里,已开通运营里程113.4公里,所辖车站73座。根据与北京市人民政府签订的《北京地铁四号线项目特许协议》、《北京地铁十四号线项目特许协议》及《北京地铁十六号线项目特许协议》,京港地铁以PPP模式参与投资、建设并运营北京的地铁4号线、14号线、16号线,特许经营期均为30年。 依据《北京轨道交通大兴线委托运营协议》,京港地铁取得北京轨道交通大兴线的委托运营权,负责大兴线资产运营管理和养护维修,并提供客运服务。
HRoot专访VMware大中华区人力资源高级总监杨光
2019-05-15
VMware:多元与包容,改变世界的力量在人们的印象中,女性一直是科技领域的“稀缺物种”。2018年7月,美国匹兹堡大学商业法教授道格拉斯·M·布兰森在其新书《女性是信息技术行业的未来:如何实现性别多样性》中揭示了美国信息技术(IT)行业女性劳动者,尤其是女性高管稀少、同类岗位性别收入差距较大,以及行业文化带有浓厚性别刻板印象等问题,大家也似乎对此司空见惯。然而,美国硅谷,有这样一家高科技公司,全球女性员工占比24%,女性高管全球占比24%,并且在全球范围内实现女性员工薪资为同职位男性薪资的99%,同时在美国,少数族裔员工的薪资为其他同职位员工的100%。不仅如此,公司CEO帕特·基辛格(Pat Gelsinger)也身体力行,支持公司建立多元与包容的文化,推动性别平等,发掘员工潜力,进而实现突破性创新,这就是VMware。作为全球领先的企业软件创新者,VMware也被誉为“最牛的云计算软件公司”。通过营造关心关爱员工、尊重差异化的工作环境,让员工在工作中感受到自由和激情,体会到帮助他人的成就感,然后再进一步将这种理念传递给客户,最终通过成就客户的发展继而推动VMware公司整体业务的成功。为何一家高科技公司如此重视文化价值观,又是如何通过文化价值观促进公司业务的可持续发展?我们采访了VMware大中华区人力资源高级总监杨光女士。人力资源管理的核心是推动业务的发展一个初春的午后,在启皓北京大厦,我们走进了这家全球知名的高科技公司。一头精神的短发,娇小的身材配着中性化的西服显得十分干练,见到这位全球科技巨头的人力资源女高管时,立刻被她充满阳光的笑容所感染,一如她的名字“杨光”,给人感觉就是个乐天派。当谈及VMware的人力资源管理时,杨光女士不时透露出对公司价值观和企业文化的认同和坚定。20世纪90年代,大学期间的杨光,学习的是计算机相关的专业,谈及进入人力资源管理行业,她笑着说纯属偶然。彼时,很多中国大学并未开设人力资源管理专业,而初入行的杨光也只能自己摸索,无师自通。“中国本土许多优秀的人力资源管理者也是经过跨国公司人力资源管理体系的培训之后练就一身的本领。”目前,VMware大中华员工超过1,300多人,研发和销售各占比50%,北京和上海都设有研发中心。杨光女士带领的人力资源团队将近20人,设有人力资源业务伙伴(HRBP),主要负责与业务部门对接;企业专家中心(HR COE),主要负责招聘、薪酬福利、组织发展等;人力资源共享服务中心(HR SSC),主要为业务部门提供全球线上服务,成为区域服务中心。在杨光女士眼中,人力资源部门需要走在企业战略转型之前,才能助推企业战略落地。为了推动业务的不断发展,VMware人力资源部门对人力资源业务伙伴在角色和职能上进行了分类:一类是战略人力资源业务伙伴,主要负责业务转型,组织架构设计与调整,变革管理和整体人力资源发展战略等;另一类是人力资源管理伙伴(HR Management Partner),主要支持一线经理的工作,通过这种方式更好地赋能和帮助一线经理成长。所有人力资源管理的出发点,就是能够推动业务的不断发展。招聘的重点在于文化价值观相契合多元化的招聘方式和渠道正在蓬勃发展,VMware也在积极推进数字化的工作方式,谈及人力资源部门在数字化转型的过程中,VMware所做出的创新性实践,杨光女士颇以为豪。每年,由于人员的更替和设立新部门的需要,VMware招聘300人左右。但VMware几乎很少使用猎头,在杨光女士看来,这就是VMware招聘的独特之处。“从招聘渠道上讲,VMware更多通过领英、微信公众号等社交网络对企业进行宣传。为了吸引候选人,VMware还通过‘开放日’(Open Day)或者面向行业的研讨会等活动,让潜在候选人加深对VMware的了解,增加候选人的黏性。”通过线上+线下的方式,VMware建立了强大的人才库。除了常规的校招,VMware还特别打造内部推荐的流程。杨光女士提到了这样一个细节,在VMware,50%左右的员工是由内部推荐进入公司。“如果员工愿意推荐朋友,这说明员工对公司的认可。”在进行员工敬业度调查时,VMware也会向员工提出这样的问题:“你是否愿意把公司推荐给朋友?”除此之外,VMware还从制度上奖励员工对职位推荐的贡献,通过这种方式鼓励员工进行内部推荐。谈及为何如此重视内部推荐,杨光女士说道:“在VMware人才招聘过程中,非常注重候选人与公司的价值观相契合,通过内部推荐的方式,可以获得更多认可公司价值观的候选人。”VMware相信,公司如何对待员工,员工也会同样对待客户。当公司将发展和关爱给予员工时,员工就能更好地服务客户。杨光女士对此深有体会:“通过打造一个平台,让员工不断成长进步、充满激情地工作,这就是VMware希望打造的工作场景。通过宣讲和实际案例,让员工深入了解公司的价值观体系。如果员工和候选人能够认同公司的价值观,并且看到公司言行一致,就会成为企业的宣传大使,将自己的体会和经历介绍给朋友。通过这种口碑传播的方式,VMware建立起了自身强大的人才库。”据杨光女士介绍,VMware成立21年来,经历了将近40次的并购,而其中最大的挑战就在于文化价值观的融合。在并购前期,公司人力资源部门的高管就会参与其中,从文化价值观的角度考察被收购公司与VMware是否契合。在这个过程中,公司的首席人力资源官则拥有一票否决权。收购之后,VMware也会及时跟进并获得反馈,针对收购过程中存在的问题不断改进,从而促使收购双方践行一致的价值观。在VMware,文化价值观是整个企业发展的指导原则。杨光女士也是公司价值观的践行者。“VMware的企业价值观EPIC2,即执行力、激情、诚信、客户、社区,当每个层级的员工都践行该价值观时,在整个公司会凝结着一种力量,感染公司里每个人,群体的力量非常强大。”杨光女士介绍,VMware的价值观体系是一个运营系统,包含三个维度:第一,文化价值观,在精神层面让员工了解“我是谁?”;第二,能力储备,从技能发展方面让员工明白“如何做?”;第三,思维方式,从思维层面让员工了解“如何思考?”,从精神、(身体)能力、思维三个维度,帮助员工理解VMware是怎样一家企业,公司的目标是什么?只有抱有同样的目标和方向,高管与员工上下才能形成合力,整个企业才能向前迅速推进。包容,且不只是一家公司的包容VMware充分尊重人与人之间的个体差异,包括国籍、肤色、性别、文化背景和宗教信仰等。通过打造一个多元化和包容性的社区,对每个人的差异化特点采取包容性态度,VMware充分发掘个人潜力,不断激发创新,并推动社区整体进步。据杨光女士介绍,VMware从管理机制、技术支持、配套制度、培养项目等方面着手,全方位支持女性员工发展。在管理机制上,公司对管理人员有严格的目标管理(MBO)设定。杨光女士以招聘环节为例,“在招聘职位描述上不能出现任何带有丝毫歧视倾向的词语。公司每年都会严格规定女性在招聘录用人员中的占比。为达到这一目标,公司特别设置了针对女大学生的招聘专场,并将招聘结果与绩效表现挂钩。除此之外,对候选人和面试官的性别比例也有明确要求,以保证人才选拔环节的公正、公平。”杨光女士表示,VMware对薪酬平等的重视从实习生开始,在变革最主要的领导者——经理层级得到了很好的体现。“很多情况下,企业并不是‘专门’让女性员工受到不平等待遇,薪酬不平等可能是无意识偏见造成的。在VMware,女性与男性的薪酬只有1%的差距,但就是这1%,也需要我们付出更多努力。为此,VMware专门与斯坦福大学合作开发出相应的‘无意识偏见’的培训项目,并要求项目覆盖到100%的经理。”除与斯坦福大学的合作外,杨光女士介绍,VMware还与多个世界著名机构合作,甚至自行创建品牌,保证在每一个领域、每一个人力资源模块都有针对多元化群体的项目,保证所有群体的员工都受到足够重视,得到公平对待。比如与国际非营利组织Women Who Code合作,以及VMware创办的“女性改变技术(Women Transforming Technology)”论坛。“而在员工层面,VMware则通过许多Power of Difference Communities (POD)小组,增强包容性文化建设,充分释放人与人之间差异的力量。我们相信如果员工个人不能很好参与,那么推广效果一定会大打折扣。POD小组对公司中的任何员工开放,旨在帮助参与者成长为领导者、与不同群体互动以及推动建立商业影响力。”杨光女士还无不感慨地谈起她认为VMware在中国市场上非常领先的一项包容性和多元化建设实践,即针对LGBTQA群体(性少数群体)的行动。“如果你们接触过LGBT+群体,你就能真实地感受到他们所处的困境,他们面对着太多的困难。”“在VMware,我们欢迎拥有不同背景、经验和观点的员工。我们通过充分利用人与人之间差异的力量,打造一个既包容又多元化的社区。VMware有专门的政策、薪酬福利、活动等,让我们的包容性和多元化也体现在对LGBT+群体的态度上。最近我会和China POD的领导者一起,和公益组织北京LGBT center(同志会)合作,在北京VMware举办‘彩虹月’活动。VMware希望不仅在公司内部接受这样的观念,更重要的是将我们的理念进行传播,去影响所在的社区和周围的人们。这是我认为在市场上非常领先的政策,我很高兴有这样的机会能真的帮助到这个群体。”除了在公司内部,为什么还要不断向外界推广VMware包容性和多元化的理念?杨光女士表示,这是一个很大的话题。只有整个行业、整个生态系统都形成了包容多元的氛围,才会有更多样化的人才进入高科技行业。正如VMware公司首席人才官(CPO)Betsy Sutter女士所说的“VMware 与我们的所有社区互动,帮助加快变革,成为科技行业的一股正能量。因此,我们勇于承担并投资各项计划,来扩大社区中的女性和科技领域多元化人才的比例”。“目前VMware的女性高管比例在24%左右,有专门且易用的系统帮助观察在人员变动上的细节数据。我不认为女性在领导力上有任何欠缺,VMware也不会刻意提拔女性造成反向歧视。VMware女性员工的比例就在24%左右,人才池中女性员工较少也反应在了管理层中。这也印证了我们对外界推广包容性和多元化理念的意义所在——让参与到科技领域的人才更加多样化。”这样多的投入是否值得?面对疑问,杨光女士的回答是:看看VMware整体业绩增长和员工净推荐值(ENPS)。“如果说这样的项目或政策和业绩有直接的正相关,那可能太夸张。但VMware整体表现上的业绩长虹就说明了这样的努力是正确的。我们每年也会对ENPS进行跟踪。VMware近几年全球的ENPS都在60%左右,大中华区去年达到了70%,远远高于业内平均水平。员工的认可是非常好的证明。”同时,VMware的CEO帕特·基辛格先生认为:“专注于包容性和多元化符合我们的价值观,同时也是聪明企业的做法。系统性变革自上而下推行,首先从领导层促进责任落实开始。我们还吸引经理参与,为员工提供支持。我们能够并且将要做得更好。”VMware也致力于打造具备多元化和包容性的理想工作环境。与大家脑海中的科技公司略有差异,这里虽不乏科技感,但更加给人一种自由、开放和舒适的感觉。杨光女士讲述了一个细节,就是员工可以带着宠物上班。她发现在VMware美国办公室,带宠物非常普遍,而且时间长了之后,宠物们似乎也融入了办公的氛围,非常安静。“曾经有个IT同事,带着自己的宠物开了三天会议,期间主人参与项目讨论、游戏等,宠物则乖乖在旁边丝毫不受影响。”杨光自豪地说道,宠物成了VMware另外一种身份的“员工”,由此VMware还被《财富》杂志评选为“宠物主人的最佳工作场所”之一。创新,且不只是一家公司的创新当今世界日新月异,很多创意转眼间就能变成现实,无畏的创新者披荆斩棘,他们笃信未来由自己创造。从帕洛阿尔托一家默默无闻的创造企业到如今强大的全球创新引领者,VMware一直在挑战现状,使不可能变为可能。探索未知领域,解决客户最棘手的问题。挑战人们眼中的不可能,是 VMware 与生俱来的传统。“创新是VMware的DNA,创新无处不在。”杨光对此深以为然,“VMware的文化价值观之一是激情,意味着不断挑战现状,勇于创新。”VMware 不断弘扬创新,这一点在 VMware 的文化中得到淋漓尽致的体现。杨光女士介绍,作为VMware的一员,需要了解公司的产品、竞争环境和竞争对手,所有的工作职位都需要思考如何利用人工智能、大数据等技术来让工作变得更具创造力。另外,VMware也鼓励员工无惧失败,不断尝试。“在VMware,有一面专利墙,上面贴满了所有获得专利的员工信息,这是对大家创新的表彰,也是一种荣誉,提升员工的自豪感。除此之外,VMware每年都会举行全球性或者区域性的比赛,鼓励员工对产品不断创新。”通过在公司内部建立创新的文化,让员工自发对产品进行改进,给予员工真正成长的机会和平台。VMware是一家以研发为导向的公司,当客户建立关系之后,就通过各种服务解决方案解决客户的问题,从而不断提升客户的黏性。通过员工、客户及合作伙伴的共同协作,将看似不可能办到的事情变为现实。“在创新的过程中,大家难免在有些观点上存在差异,重要的是找到平衡点,同时做好风险评估,当发现项目可预见的投资回报率与实际相差较大时,会对项目进行重新评估,及时止损。”高速的发展让学习和创新的重要性不言自明。学习、创新是生产力的源泉,“从‘开源代码’这个概念出现开始,VMware就对其持欢迎态度。我们整体理念就是希望更多的人能从中互相学习,共同进步,共同发现创新的机会。”杨光女士说道。在比较典型的与学校合作的R&D(Research and Development)项目上,除了以奖学金方式鼓励创新研究,加深在学校中的影响力,VMware还有专门的部门负责进行校企共创。“VMware会通过VMware Academic Program(VMAP)划拨资金和高校合作进行创新项目。一是我们愿意打造一个共同创新的社区,回馈社会;二是可以通过这样的方式培育发展产品研发创新方向。VMAP在中国开展的时间还不长,但据我所知,就已经有好几个专利申请成功,并且还在加大投资力度。所以VMware非常重视这一项目,从人力资源的角度讲,我们怎么进行辅助也很重要。比如人力资源部门会邀请VMAP全球的高级副总裁来中国访问,带领他们与中国院校对接。最重要的是既能帮助到学校,也能帮助到技术研发创新,真正实现多方受益的结果。”此外,杨光女士介绍,VMware还通过“VMware创新网络”计划,力图打造一个科技生态系统。“从研发到销售,VMware本着欢迎、包容的态度,希望打造一个平台和良好的生态环境,让更多公司参与进开源研究中。我认为这更多的是对社区的回报,尽管能挖掘出一些共创合作项目,但VMware完全不是以从中渔利为目的。无论是VMware在行业内的位置还是本身的资源,我们都有责任为了行业整体发展,为了客户,为了合作伙伴这样付出。”最后也是最重要的,杨光女士告诉我们,VMware公司所秉承的科技创新,不仅仅是引领技术变革,而是以道德高尚为准则的技术开发。正如VMware CEO帕特·基辛格先生在媒体采访中表明的:“作为一家以科技开发为根本的公司,VMware必须担负起引领IT领域变革的使命,我们认为技术是一种正能量。我们深知自己的产品、整体运营和人员均会对世界产生影响,因此致力于通过一切努力在全球范围内打造积极影响!”这样的领导理念再次印证了VMware的创新不只是一家公司的创新。“成就她/他人也是成就自己”回到人力资源的角度,杨光女士表示,VMware希望人力资源部门在其中扮演“赋能者”(Enabler)的角色,所有的制度、项目等都能够通过人力资源部门搭建的平台,让员工被推动、被赋能。比如VMware目前还没有中国本土的首席技术专家,在这一方面,杨光女士表示人力资源部门就需要起到帮扶作用。“从工作业绩上来说,中国员工的整体表现不比任何一个国家差。但可能由于语言或区域发展限制等问题,人才很难充分的参与到全球性项目中,或难得到完全发挥,中国目前还没有首席技术专家。在这方面,人力资源部门就要有针对性的提供帮助,提供更多展示的机会,提供一个可以让人才发光的流动平台,提升对其的关注度,让人才能够更多更充分的参与到全球性项目中。人力资源部门必须要做很多工作,以有针对性的发展方案、培养方案,帮助人才搭建发展管道。”对VMware这样的理念,杨光女士表示了深切的认同:“这几年我从VMware看到和体会到,并逐渐从内心认可的理念就是,利他即是利己,助力他/她人成功是幸福的,成就客户发展也是成就自身发展。”这一点还尤为显著的体现在了VMware对于公益的态度上。“很多企业的公益行为都更多从企业层面进行,但VMware的项目要求员工必须亲自参与其中。员工可以给自己认同的公益组织捐献,公司会在员工捐献后,拿出数量相等的捐款对该组织进行捐赠,每年每名员工有三千美金左右的上限。VMware还为每名员工每年提供五天特殊的带薪假期,专门支持员工参与公益志愿活动。在入职礼物和长期服务奖中还会提供用于公益捐赠的礼券,让员工捐献给自己认同的公益组织。我们的价值观不是挂在墙上的口号,而是希望每名员工都能身体力行,每天践行。”“加入VMware后,我自己也有了更多参加公益活动的经验。当你去到儿童领养中心,帮助照顾里面的孩子时,你就会变得更有爱,更会关心和帮助他人。这时候你会看到,VMware并不是为了宣传才去做公益,而是想让员工自己体会。我会发自内心的认同VMware的理念,也希望我能将这些传达给她/他人。时间久了,这就会影响到整个社区。”从美国硅谷的创业公司到如今市值超过800亿美金的全球领先高科技公司,创新是VMware成立20年来不断发展壮大的奥秘所在。同时,VMware也深知创新来自于对员工潜能的不断发掘,用开放的眼光看待他们的个体差异,用包容性的态度鼓励员工发挥所长,在全球范围内培养多元化科技人才,推动社区整体的进步。在这个数字时代,只有优秀的人才,才能不断激发创新;而多元化和包容性的企业文化,由此而激发的员工热情和利他精神,正是VMware引领行业创新的不竭动力。杨光女士简介杨光女士现任VMware大中华区人力资源高级总监。杨光女士拥有超过 20 年的人力资源管理经验,并在高科技行业内有 10 余年的带领人力资源团队的相关背景。她在中国、新加坡和美国等国家工作的经历中,亲自参与到公司业务快速增长、优化重组以及收购整合等阶段的运营,积累了丰富的阅历和工作经验。加入VMware前,杨光女士曾就职于摩托罗拉移动技术(中国)有限公司,作为人力资源总监负责支持亚太区家庭宽带事业部的销售、市场、研发及供应链管理等职能部门;拥有多年的人力资源战略、组织发展与培训、绩效管理、人才发展与培养等相关经验。杨光女士同时拥有天津理工大学商业管理专业学士学位,以及北京大学光华管理学院 EMBA 硕士学位。关于VMwareVMware (NYSE: VMW)成立于1998年。作为全球领先的企业软件创新者,VMware软件为全球繁复的数字基础架构提供支持。基于云、网络、安全和数字化工作空间领域的产品服务,借助7.5万家合作伙伴生态系统的推动,VMware为全球逾50万用户提供动态高效的数字化基础。2019财年,VMware总收入高达89.7亿美元。VMware总部设在加州帕洛阿尔托,近两万五千名员工遍布40个国家/地区。100%《财富》500强公司均为其客户。VMware致力于成为行业的思想领袖,助力企业通过任意云端运行、管理、连接并保护上任意设备上的任意应用,从而帮助客户完成数字化转型,并最终成为推动突破创新和引领全球趋势的向善的力量。
HRoot专访骊住集团亚太区首席人力资源官 黄菀暄(Angie Ng)
2019-05-10
一头干净利落的短发,一身裁剪精致的黑色职业装,当骊住集团亚太区首席人力资源官黄菀暄(Angie Ng)女士出现在我们面前时,带给人的是自信、独立、强大的气场。与“高冷”的职场女高管不同,Angie Ng颇为平易近人,当谈及自己擅长的人力资源管理领域,言语之间又透露着自信和严谨。摄影:Elliot  from Studio Three Sixteen Pte Ltd 2013年7月Angie加入骊住集团,如今在骊住已经工作了6年。由于骊住亚太区业务拓展的需要,Angie需要常年穿梭于亚太区不同国家,她笑言自己嫁给了工作,自己的工作并非大家热议的“996”,而是“007”。加入骊住集团时,Angie已经是一名六西格玛的黑带大师,在此之前,她还在美国和加拿大有将近十年的工作生活经历,出于对业务整合方面的好奇,开始涉足人力资源管理领域。加入骊住之后,Angie就参与到骊住旗下高仪、美标、伊奈、通世泰等品牌的整合当中。通过对不同品牌和业务的整合,Angie掌握了HR成为业务的战略伙伴的精髓。HR要学会管理利益相关者作为日本建材领域的业界领袖,骊住的发展历史最早可追溯到1919年,著名的建筑师Frank Lloyd Wright借助伊奈创办人提供的陶瓷生产技术,建造了当时的皇宫酒店。1923年,日本东京都墨田区成立了一家专门从事木制门窗隔扇零售的“妙见屋商店”,这也是这家公司创业的开端。在经历了艰辛的创业初期后,公司开始进入高速发展期。2001年通世泰与伊奈合作成为控股公司,2013年之后开始收购美标、高仪等品牌,骊住一百多年的创业史,堪称日本建材领域稀有的“国宝级”企业。近几年,骊住进军中国以及国际市场的步伐不断加快,通过不断收购整合,发展为一家跨家居建材多个领域、年营业规模超过160亿美元的跨国公司。在不断的并购整合过程中,人力资源管理发挥了举足轻重的作用。对于人力资源管理者而言,跳脱出惯有的思维,具备业务的思维和视角,才能提升人力资源项目的投资回报率(ROI),真正为业务提升带来价值。“业务是人力资源管理的出发点。人力资源管理者不是提线木偶,而是业务的推动者,是重要的业务战略伙伴。通过为业务提供价值,人力资源管理者才能真正具有话语权和决策权,提升在公司内部的影响力。” 这是Angie在业务整合过程中最深的体会。2013年7月加入骊住之后,Angie就参与到骊住、高仪、通世泰、美标、伊奈五大品牌的整合当中。骊住本身是日本公司,而高仪是德国公司,美标是美国公司,面对多元文化和各个品牌不同的商业模式,Angie最大的挑战就在于对领导团队和员工进行整合。“在中国、泰国、越南等国家,骊住需要对不同品牌的产品生产线进行整合。除此之外,还需要从0到1建立新的区域团队,建立一个‘骊住’。在这个过程中,最困难的就是让团队所有成员达成共识,彼此建立信任。”Angie谈到如何影响高层管理者的决策时,她认为沟通非常重要。“HR需要具备一定的影响力,从共赢的角度说服高层,从而帮助很多业务更加顺利地展开。”谈及沟通,Angie认为HR需要掌握管理不同利益相关者的技能。“在业务整合的过程中,HR需要‘左右逢源’,调和各方利益关系,不仅要说服高层,而且还要安抚一线工人。在这个过程中,HR需要推动不同层级管理者协商一致,才能达到更好的沟通效果。”人力资源部门要成为业务真正的推动者目前,骊住集团大中华区员工人数为3,500人,亚太区人数超过10,000人。其中,人力资源团队人数为122人。据Angie介绍,人力资源团队是由人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)和人力资源运营(HR Operations)这三块的构成。其中,人力资源业务伙伴扮演了业务/工厂领导之间的沟通渠道的角色;人力资源专家中心负责为每个人力资源职能构建人力资源战略;人力资源运营团队负责管理各项日常人力资源活动。人力资源部门需要从业务角度进行项目设计,无论是人力资源部门,还是业务部门,最终都要从消费者的需求出发,这就是Angie的管理哲学。“人们常常认为,人力资源部门是一个支持部门,但我有不同的看法。我认为人力资源部门应该对自己充满自信,我们不是公司的手和脚,我们也是公司大脑的一部分。对于人力资源管理者来说,一定要了解业务的实际状况,客户的需求是什么?目前公司业务所面临的难题是什么?在了解了业务的基本问题之后,才能有针对性地设计出能够为业务提供支持的人力资源管理解决方案,否则人力资源方案只能是凭空想象,毫无意义。”人力资源部门是企业战略的重要推动力量,这点在骊住体现得尤为明显。“骊住致力于打造一个公平、激励的工作场所,创建强大而有凝聚力的企业文化,并培养员工的企业家精神,这支持了骊住的业务战略,即创建一个综合性的国际公司,突出海纳百川的包容性和多品牌的力量。在亚太区,我们提倡‘同一个骊住(One LIXIL Identity)’的理念,有力的帮助每个品牌发挥到极致。这使我们成为一家以消费者为中心的公司,开创卫浴和住宅产品的先锋,解决日常现实生活中的挑战。”Angie自豪地说道。从2015年4月至2016 年,骊住大中华区不同的公司和品牌,即高仪、伊奈、美标、通世泰等等品牌,与骊住东南亚完成了业务整合。在整合的过程中,人力资源一直是整合的有效推动者,通过灵活的人员配置来适应整合中不断变化的业务需求。首先,人力资源团队能够高效主动地提升关键人才留任率和员工敬业度,例如:提前4个月发出通知,使组织内部的猜测和不信任降到最低;其次,将不同品牌、国家和公司之间的人力资源流程、计划和SOP进行了标准化;最后,人力资源部门最重要的作用是在亚太区10,000名员工中创建“同一个骊住”的理念。Angie以一些人力资源部门成功实现大中华区各业务部门与骊住东南亚整合的案例进行说明。骊住人力资源部门在这个业务整合过程中完成的最重要的事情之一就是人员整合。“我们统一了人力资源政策、员工福利和职位名称等。无论品牌或产品组合,人力资源团队对所有员工都保持公平和一致。”在业务整合过程中,对员工来说,清晰且透明的沟通是非常重要的。在Angie眼中,品牌进行整合,不仅需要制定新的愿景、目标,而且要将其“自上而下”进行不断沟通,这是品牌整合成功的秘密。例如,为员工解答如何最大限度地减少生产力损失等常见问题,亦或是明确每位员工的薪酬方案目标。Angie强调,高层管理者首先需要对新的愿景和目标达成共识,然后将新的愿景和目标与高管的KPI进行结合,通过高管培训和工作坊,及时认可员工的行为,帮助团队成员将愿景和目标进行落地执行。此外,人力资源部门还通过团队建设活动为新整合的架构建立纽带,据Angie介绍,从 “更好地了解你”的游戏到人力资源研讨会,骊住在以前独立运营3个品牌(高仪,美标和伊奈)的领导者之间创建了“同一个团队,同一个目标”的理念。通过这种措施,骊住品牌整合后在全球一体化业务不断增长。创新让生活更美好在骊住一百多年的发展历程中,不论是品牌的并购和整合,还是业务的不断转型,每一次成功转变的背后,不断创新求变的精神功不可没,也是骊住在瞬息万变的商业环境中保持蓬勃的生命力的重要动力。近年来,骊住亚太区在企业内部推动建立不断创新的文化氛围,而“美标小精灵花洒”则是产品创新中的一个典范。劳累了一天后,回到家里美美地冲个澡真是一种享受,可是作为老式公房的住户,却常常享受不到冲澡的幸福。老式公房水管设计老旧,造成住户洗澡时经常遭遇水压不稳、水流忽大忽小的情况,因而不少老式公房住户选择安装昂贵复杂的增压泵。不过,如今骊住旗下的品牌之一美标推出了一款小精灵增压手持花洒,这款花洒可以轻松解决这个困扰老式公房住户多年的问题。小精灵增压手持花洒拥有特别设计的水流通道和120个均匀分布的出水孔,采用柔压设计,能提供强劲水流,同时不会产生过强的水压,触感轻柔舒适。传统花洒由于内部无法打开,长期使用容易藏污纳垢,堵塞出水孔,不利于家人的健康和使用。而美标小精灵花洒采用可拆卸的后盖设计,只需使用一枚一元硬币,就可以将花洒后盖打开,轻松去除内部污垢,令清洁沐浴安享无忧。美标小精灵增压手持花洒体现了美标为消费者提供人性化的设计的承诺,独具匠心的设计荣膺2018年德国红点设计大奖、2018日本优良设计Best100和首届A&D建+设大奖等诸多国际大奖,加上亲民的价格,高性价比让其一问世便大受欢迎。在VUCA时代,创新已经成为驱动企业发展的核心动力之一。骊住亚太区过去4年里能保持每年10%的销售增长记录,其中创新精神担当了重要作用,美标小精灵增压手持花洒的成功与骊住对创新的投入紧密相连。2019年1月,骊住亚太区在上海成立全新的亚太区研发中心,与日本(总部)、美国(美标)和德国(高仪)的研发中心相比,亚太区研发中心将服务于骊住集团旗下的所有品牌,并在全球范围内发挥其独特作用,使骊住的产品能够服务更多的消费者。这款明星产品的设计者也来自于骊住内部,由于骊住亚太区的研发经理坚持自己的想法,克服重重困难,说服高层管理接受这产品的概念。这款产品最终上市投放取得了空前的成功,而这正是骊住亚太区内部创新精神的最佳显现。美标小精灵花洒的成功获得了骊住高层管理者的认可,多位高层管理者聚集上海,亲自肯定这明星产品的创作团队的贡献。在亚太区研发中心的办公室内,专门安排了一块“名人榜”,上面张贴着骊住员工及其创新作品,激励员工超越自我,不断拼搏。“金钱作为激励是必不可少的,不过效果却非常有限,而对员工的认可是无价的,也是持久的。”Angie如是感慨道。创新是企业的长期生存之道。为了满足集团的创新需求,骊住人力资源部门招聘了大量具有创新思维的新生代员工。在“创新日”活动中,设计、研发和营销多个团队进行联合会议,在World Café会议中,跨职能小组进行头脑风暴……这些活动目的都是为了激发创意,创新产品。人力资源部门在建立创新文化中的增值作用时,通过研讨会、简介等方式提高员工的认知度,并在年度绩效评估,表彰和奖励等活动中保持一致性。2018年,骊住亚太区启动了“我的想法,我的骊住”项目,旨在鼓励各个层面的创新精神。骊住员工向集团提出了很多有益于本地业务发展的创意,涉及经营策略、组织架构优化、员工培训和安全等多个方面。骊住亚太区高层管理者认真听取了员工的创意,并将这些创意转化为可行性计划。“我的想法,我的骊住”该图片由骊住亚太区提供 骊住对于创新有着持有极其宽容的态度。在骊住的创新文化中,永远不惩罚失败是尤为重要的原则。骊住不会惩罚哪些想法或创业行为最终没有产生效果的员工,相反,骊住关注于导致失败的原因和经验教训。Angie分享说:“由于市场的实际情况不同,骊住亚太区有一种销售模式在骊住印度大获成功,而在中国却效果不佳。我们没有解散运营该模式的团队成员,而是鼓励他们寻找失败的原因,并根据这些员工的优势,帮助他们转岗进入更加合适的职位。创新失败不可怕,鼓足信心,重头再来。”骊住致力于为消费者提供轻松愉快的整体家居装潢或装修体验,优先考虑提升终端连锁销售的附加价值。未来,骊住亚太区将通过一系列以消费者为中心的创新推动集团的持续增长,通过价值链、影响力以及物资管理来打破行业壁垒。Angie表示,企业只有实现自身的增值承诺,才有可能成为整个行业发展的领头羊。做有温度的社会企业印度电影《厕所英雄》讲述了一位新媳妇嫁到一个没有厕所的印度农村,迎来必须深夜野外露天如厕的故事。露天如厕除了不适和尴尬以外,也十分危险:一方面人体排泄物将污染水源,威胁水源地附近居民的身体健康,另一方面露天如厕还会增加妇女遇袭的风险。针对这一情况,印度政府开展了“清洁印度”的活动,力图在 2019 年 10 月前杜绝印度露天如厕的做法。如今,越来越多的企业开始关注发展印度的消费者,骊住也是其中一员。面对印度政府提倡的“清洁印度”活动,骊住积极响应,推出SATO 马桶。在比尔和梅琳达•盖茨基金会的支持下,骊住旗下的美标品牌最早开发了SATO 马桶,这一款产品专为没有现代管道和下水道基础设施的发展中国家或地区的消费者设计。SATO 马桶是在现有双坑马桶基础上的巨大进步,采用一个气密平衡式活板门来减少异味和阻挡飞虫,这在一定程度上减少了疾病传播,其V 形圈套系统,不仅省水,而且能最大程度减少马桶堵塞。到 2016 年中期,超过 14 个国家/地区安装了 100 多万个 SATO 马桶。其中,大约 50 万个 SATO 马桶捐给了非政府组织,另有 30 万个以低至 2 美元的单价出售。SATO 马桶帮助当地社区防止疾病扩散,同时改善露天坑厕的安全性和用户体验,让当地居民生活更幸福。2015年,SATO 马桶项目荣获美国商务部颁发的“人道主义专利奖”。此外,骊住还在肯尼亚进行另外两个复杂的项目。一个是“微冲水马桶系统”,该系统可大大提高马桶和排污系统的用水效率。另一个是“绿色马桶系统”,该系统旨在将尿液和粪便分开,以环保的方式处理人类排泄物,然后用有机酵素对粪便进行处理,杀死病原体。该项目鼓励用户完成排泄物回收利用过程,将粪便送到附近的堆肥场,再用堆肥场制成的肥料给农田施肥。骊住利用自身广博深厚的技术体系,坚持创新及成本效益,致力于为卫生条件差、缺少干净用水、教育和技术落后的社会群体打造廉价、简单、可持续的解决方案,坚持做社会需要的事情,做真正有意义的产品。在集团内部,骊住根据当地市场文化,为员工的职业和生活需求量身定制多种灵活性的福利项目。在骊住亚洲,Happy 8是一项帮助员工放松并同时回馈社会的项目,为员工提供各类有意义的活动。该项目分为两个大类,第一大类包括快乐身体、快乐心灵、快乐灵魂、快乐放松这四个板块,为员工提供从生日会、体育比赛到社会公益活动等;第二大类包括快乐大脑、快乐财富、快乐家庭和快乐社交,活动项目有家庭日、产品知识竞赛、营销计划研讨会到团队建设等。Happy 8 项目已经进行了近5年,员工反响非常好。这一项目确保骊住亚洲员工除了工作以外,有时间与同事加强联系,做回自己,一起度过充满乐趣的一天。在采访中,Angie也提到这一项目对骊住亚洲建立良好的雇主品牌形象产生了积极的作用。作为2020年东京奥林匹克运动会赞助商之一,骊住奖励高绩效员工成为东京奥运会志愿者,让这些卓越的员工将亲历现场,感受东京奥运会的盛况。Angie表示,骊住愿意与拥有“快乐灵魂”的员工一起更创美好的未来。从骊住价值观到骊住行为目前,骊住已成为一家真正的全球性公司,业务遍布全球 150 多个国家。骊住业务的全球化及不断扩张,为骊住的全体员工提供了大量的机会,也令骊住所营运的市场变得多样化和复杂化,在一定程度上造成管理困难。在此情况下,2015年,骊住在全球推出了五项骊住价值观,分别是追求成长(Pursue Growth)、恪守承诺(Deliver on Commitment)、相互尊重(Work with Respect)、激发热情(Inspire Passion)和质量至上(Embrace Quality),用来规范员工的行为。在亚太区各个国家与地区,人力资源部门负责推动每个员工对骊住价值观的学习与认知,这五项价值观也被纳入员工绩效评估中。人力资源部门每年都会举办“非常重要价值大奖”(VIVA,Very Important Value Award)表彰大会,这是骊住亚太区的一项竞赛型奖励,目的是表扬践行骊住价值观的楷模。在五项骊住价值观的指导下,骊住倾向于招募的人才,不仅需要具有为业务战略做出贡献的能力,还需要个人价值观与骊住五项价值观保持一致的高潜力人才。 “现在我们又向前迈进了一步,推出了三项骊住行为。三项骊住行为向所有骊住员工提供了统一的工作方式,帮助骊住成为一家可持续发展的目标导向型企业。”Angie兴奋地说道。 做正确的事,鼓励员工在工作中更有责任心,为公司带来积极的影响是三项骊住行为中的第一项。为了寻求新的发展机会,骊住营运已不局限于熟悉的市场,业务据点扩展至其他较为陌生的国家。某些相同的行为,一些国家接受,另一些国家也许并不接受,甚至可能构成违法。因此,骊住始终把行为诚信、做对的事放在比眼前利益更为重要的位置的。当骊住的员工在感到事情有所不妥时,均有责任提出问题及担忧,可以向经理、人力资源代表或合规代表汇报,或者使用匿名问题报告系统。相互尊重,鼓励员工倾听不同的观点,尊重不同的文化、宗教等也是三项骊住行为中的一条。骊住重视全体员工的多样性,公正平等地对待每一个人,并根据求职者的优点和骊住价值观作出聘用决定。骊住希望为全体员工提供一种以工作为乐、以工作为荣的环境。第三条骊住行为是尝试与学习,鼓励员工不断尝试、发挥创造力、分享创意,并最终在工作中体现企业家精神。骊住亚洲认为员工发展有三个主要支柱,分别是目标群体定制项目、软技能培训项目和通用培训项目。目标群体定制项目对高级管理人才开放,在完成真实任务后获得一对一的反馈,如领导效能加速计划(LEAP),这是一项内部为期9个月的高潜力发展计划,旨在为高层领导的潜在接班人进行领导力技能的训练。软技能培训对所有人开放。对于管理职位,提供包括教导技能、情境领导和基于能力的面试培训等;对于所有其他职位,提供创新问题解决技能、时间管理技能、影响力技能、演讲技巧等方面的培训。骊住人力资源部门通过分析研讨会以更好地了解员工的工作方式,与团队进行更有效的沟通。通用培训项目通常是一整天的新员工入职培训项目,通过讨论骊住的价值观,产品知识等,帮助新员工了解公司及其组织结构和政策。每年年底,骊住人力资源部门都会对员工进行绩效评估,回顾他们的业绩表现,并给出建议帮助他们如何做得更好。骊住亚太区始终认为提供员工学习和发展是个人需承担的责任,骊住非常愿意为员工提供学习工具和资源,也愿意给予员工所期望的指导、职位和发展机会,以帮助他们实现职业目标。在员工培训方面,骊住大力为员工投资,把优秀的人才送出去,为他们提供机会学习最新科技,因为这是为消费者提供更好的产品和服务的重要基础。员工可以在亚洲、美洲和欧洲的骊住办公室内部进行轮岗,也能获得骊住亚洲提供的项目资助。为了推动“尝试与学习”这一项行为的落地,鼓励员工勇于拼搏,骊住亚洲会向表现最佳者颁发奖项,如年度最佳销售冠军,以此表彰表现优秀的员工。骊住的业务战略和企业理念以居住人群作为目标,“LIXIL”取用了“居住 =LIVING”与“生活=LIFE”两个词中的“LI”,即意味着“居家生活”。在一百多年的发展历史中,骊住集团经历多次变革,在此过程中,人力资源部门以业务为导向,兼顾多方利益,坚定地成为公司业务发展的推动者。在“同一个骊住”的理念下,五项骊住价值观和三项骊住行为成为骊住亚洲员工的精神指引和行动指南,激励员工不断创新,制造出对人、对社会和世界更有意义的产品,以优质产品和服务为改善人们的舒适感和生活方式做出贡献,帮助世界各地的人们构建美好家园,用人才谱写家居行业新的传奇。(采编:彭海燕 陆怡)关于骊住集团骊住集团是开拓性的卫浴和住宅产品制造商,创建于 2011 年,是五家日本最成功的建筑材料和住宅公司TOSTEM、INAX、Shin Nikkei、Sunwave 以及 TOEX合并后的结果。骊住集团在卫浴、住宅、建筑和厨房技术上投入核心力量,其产品因出色的性能和设计屡获工业大奖。骊住集团的企业责任使命是,通过全球创新、有责任心的合作和举措来增强生活空间,成为最值得信赖的公司。骊住集团由众多独立品牌组成,包括伊奈、高仪和美标等全球性产品品牌、EXSIOR 等日本产品品牌、VIVA HOME 等配送与服务品牌,以及川岛织物、COBRA 或 DXV 等特色品牌。骊住集团是一个全球性的企业,在150多个国家拥有70,000多名员工。骊住亚太区是唯一一个囊括骊住所有业务和品牌的区域,也是该地区的行业领导者。骊住亚太区不断尝试和创造真正差异化的产品、服务和商业模式,改变亚洲消费者端到端的家庭解决方案体验。关于黄菀暄(Angie Ng)黄菀暄女士(Angie Ng)于2013年7月加入骊住集团,担任骊住亚太首席人力资源官,领导亚太地区23个市场的骊住洁具、建材业务单元及工厂的人力资源业务,负责10,000名员工的人力资源管理工作。Angie Ng女士通过以业务为中心、长期可持续、可扩展的组织能力,以及简单的流程和系统,打造高效的团队和良好的工作环境,实现积极的业务增长。Angie Ng女士拥有26年负责全球或区域范围业务的战略和运营经验,担任过各种人力资源高层领导并获得六西格玛黑带大师认证。Angie Ng女士曾服务于多个跨国公司,如在牧野亚洲担任亚洲集团人力资源总经理(2011-2013),在希捷科技担任全球人员战略与系统人力资源总监(2001-2011),在通用电气担任全球化负责人(2000-2001)。Angie Ng女士拥有超过25年的跨国公司人力资源领导经验,在并购、组织干预和变革管理方面经验丰富。Angie Ng女士在美国、加拿大和中国等地拥有长达10年的工作生活经历,熟悉美国、加拿大和亚洲的工会和人员管理实践、劳动法律和法规。Angie Ng女士毕业于新加坡国立大学,拥有加拿大麦克马斯特大学工商管理硕士学位。
HRoot专访WeWork大中华区人力资源副总裁 杨莉莉女士
2019-05-09
未来,我们会怎样工作?这是很多人都会思考的问题。尽管给出的答案可能不尽相同,但可以确信的是,任何人都希望在未来能工作得更快乐,更加享受工作和生活。就像人们憧憬中的工作环境也许各具特色,但终归不会仅仅满足于简单的桌椅板凳——我们总有更高的向往和追求。WeWork相信,他们已经找到了通向美好未来的道路,并正向着“创造生活,不止生存”迈进,实现人们对于未来的期许。这会是一个怎样的未来?WeWork大中华区人力资源副总裁杨莉莉女士分享了这样一个未来:不仅是“工作”的未来,也是“我们”的未来。“我们”的吸引力“我一下就感受到,这个地方充满活力与机遇。这种活力与机遇不仅仅体现在环境的设计上,更是从人与人之间的互动中散发出来。我感受到了真正的文化是什么样子——没有人在指挥,但它无处不在。”这是杨莉莉女士讲述中她与WeWork的初次相遇。迈入位于上海黄浦区的中海国际WeWork全球最大社区时,杨莉莉女士口中的“活力与机遇”似乎不是那么难以想象了。充满鲜活色彩的室内布置所营造的艺术感,与大楼外围的钢筋水泥丛林产生了相当大的反差,这样的氛围下,观者紧绷的神经好像也得到了放松。你无法分辨出在洒满阳光的落地窗前抱着电脑的人们是在工作还是在休息;在饮品吧区域,来自不同公司的会员聚在一起吃饭聊天;和吐着舌头的柯基一起进入电梯到另一个楼层,能看到被调节到不同高度、参差不齐的办公桌前,人们或坐、或站的交谈着、工作着。据介绍,这样可调节的办公设备正是由WeWork的会员所供应的,在任何采用了该设备的WeWork社区里,会员都能通过共同的系统实现办公习惯的无缝转移。“在WeWork感受到的一切,都是非常值得推广的。而将改变身边每一个人,改变未来生活视为使命的平台,对我而言很有启发性。尤其对人力资源工作而言,关注的一个重点就是员工是否快乐,而这就是WeWork的魅力,也是吸引我加入WeWork,投入创业者生活的原因。把这样的能量和信念传递给身边每一个,向每一个人学习,在WeWork你会越来越年轻。”杨莉莉女士如是感慨。通过营造开放、充满活力和机遇的社区氛围,WeWork吸引了杨莉莉女士,并正努力以同样的感染力吸引更多人加入WeWork。“我们”的认同感“业务是不是能做好,关键就在于能不能把市场需求和业务需求很快结合起来,使其成为内部的产品、文化、使命,然后自始至终的贯穿于日常管理、员工招聘等具体细节中。”回顾职业生涯,杨莉莉女士表示,这是在多年零售和消费品行业的人力资源管理从业经验中,她学习到的最重要的事情。杨莉莉女士对WeWork的信念和认同也体现在这一点上。在她的介绍中,WeWork的企业文化和使命渗透在了企业运转的每一个细节。从招聘开始,找到更“好”的人才就是指认同WeWork使命的多样化人才。为此,WeWork在面试里引入了“文化使者”这一特殊角色。各个不同岗位上的员工都有可能会被邀请加入面试环节,成为“文化使者”,与候选人更多的进行企业文化相关的沟通交流与考察。“我们希望通过这些细节实现文化传承,候选人通过‘文化使者’了解WeWork的企业文化,以这种方式更好地实现文化认同,提升团队凝聚力。”杨莉莉女士说道。“我们还有一个‘文化运营系统’(Culture OS),在内部管理和帮助员工解决外部问题时会经常用到。企业文化会不断输出,输出的结果就体现在业务表现上。WeWork的文化是核心竞争优势之一,我们甚至也会帮助会员解决文化相关的问题,因此以身作则非常重要。在文化的流动中,通过与社区的互帮互助、互相学习,不断强化开放和包容的特质。”2017年10月,杨莉莉女士刚刚加入WeWork,她的劳动合同是自己动手打印的。但在她看来,这就是一点点累积、创造的创业者精神的体现。“文化和使命能够让人将目光超越眼前的困难,更加关注怎么把事情做好。你能感受到,WeWork就是由我们这些人一点点创造起来的,文化和使命将大家链接起来,我们还会把这样的能量和信念传递给身边每一个人。”“我们”成长,所以“我”成长从零售和消费品行业的优秀企业,到一家新兴行业还处于创业阶段的企业,除了产生共鸣的文化外,与企业共同成长的机会也是杨莉莉女士所珍视的。“WeWork是一家成长型的全球化企业,能通过一些新的岗位、同样岗位上发展出的新职责,为员工提供与企业一同成长的机会,还包括提供全球化资源,从更广的角度看个人发展。在WeWork,员工的成长路径不是线性的,而是把握在他们自己手中。拿我个人举例,从初入职时WeWork中国100名左右的员工到现在1,000人左右,对我和我的团队也不断提出新要求,比如量化、非量化的新工具及不同科技方法在不断增长的员工群体中的使用。过去人力资源部门的工作重点可能是找到对的人,现在更多需要关注如何用新科技、数据帮助决策者更好的做决定,确保决策的有效性。”对于像WeWork这样的初创企业,学习的重要性无需多言。杨莉莉女士也表示,不应该期待员工依赖过去的经验,而应该通过发展各种学习项目,让新员工快速融入团队,增强学习能力。“从行业角度来看,WeWork想要做的事情没有人做过,所以不能用经验去评判。我们为新员工提供了名为‘Better Together’的浸入式学习项目:员工不管处于什么岗位,都要根据岗位要求学会在社区为会员提供不同服务。通过这样浸入式的参与、互动,同事成为了最好的榜样和老师,而这样的学习方式也是年轻人所喜爱的,实现了大家共同成长。WeWork还在人员发展上不断投资,尤其针对经常与会员互动的一线经理,例如社区经理等。在成长中,需要让他们学习、发展数据分析和管理团队的能力,以此不断改善会员体验。”除了职业上的成长,杨莉莉女士还特别提到,WeWork对于员工人生道路上的成长也十分关心。“WeWork的年轻员工很多,也会有人生成长的烦恼,比如第一次当妈妈、第一次恋爱、失恋等,所以我们不单提供职业生活上的关心,还会考虑到员工人生的成长和身心健康。比如在不久前的三八妇女节,社区团队组织员工与会员,一起探讨分享职场女性的健康意识和经验。WeWork希望通过这种活动,将企业对员工的关心上升到生活层面,让员工感受到生活与工作的无缝融合,这也是我们的优势所在。”从“我们”中,看到每一个“我”WeWork的理念是打造一个办公空间,让人们畅享工作和生活,而不仅仅是生存。杨莉莉女士介绍,这样的理念也很好的体现在了对内部员工的关注上。“要了解员工是谁,他们想要什么。人力资源战略需要与员工的需求相符合。在WeWork,大多数成员不管来自何方、有什么背景,都很年轻、有激情,对WeWork的使命非常有认同感,他们关注的不止是薪资,更是经历、环境,志同道合的伙伴等。所以要在此基础上,为其提供定制化的培训发展项目。通过提供一些导师、伙伴计划,让员工在遇到困难时易于寻求身边人的帮助,营造好的学习氛围。”“还有一些年轻员工,非常勇于承担比他的年龄和背景更大的责任,WeWork也会提供充分的试错机会,并进行赋能,让他们能够‘Do What You Love’(做你所爱)。WeWork还非常注重反馈文化,所有人在一定时间都要去倾听身边同事的反馈,员工也要对其上司和周围人进行反馈,在反馈中探求如何改进。在赋能上,以社区经理为例,WeWork会赋能社区经理决策的自由,让他们去更好的服务会员。”杨莉莉女士提到,WeWork每天的社区活动都由社区团队利用社区资源自行开发,管理层不会进行指派。“近期一个名为‘大师讲坛’的活动非常火热,该活动就是徐家汇的一个社区经理看到了这一话题在市场上的竞争力,自行组织会员进行的。”“在WeWork,你能看到二十多岁的年轻人创造新的业务线。这是年轻人主宰的时代,年轻人也代表了中国的本土市场,他们希望在公司的发展中找到独特的个人发展机会。在中国,每个城市,甚至上海的每个社区都是不一样的,本身就具有多元化的优势。我们要抓住这种多元化,利用多种方法,吸引多元化的人才,让不同员工、会员等成员之间产生联系,让这样的多元化服务好会员和员工。”在杨莉莉女士看来,开心也是多元化的。对于年轻员工,开心可能是成长机会和结识新朋友,对年长一些的员工来说,开心可能意味着成就感。让“我们”中的每一个“我”都能开心,这是WeWork的魅力所在。工作的未来,“我们”的未来 “未来”一词有无穷的魔力,在WeWork希望构建的未来图景中,工作将不仅仅只是为了生存,而是将和生活融合,形成一种新的生活方式。“WeWork关注的是未来的生活方式,而未来是给所有人的。每个人的背景有所不同,所以需求也会各式各样,这就给我们不断带来新的挑战。因此,WeWork会提供多样化的产品和模式,在满足用户当下需求的同时鼓励未来的工作生活方式。用科技产品的创新,去满足多样化的客户需求,同时引领未来。”采访最后,杨莉莉女士分享了她在WeWork的工作体验。“WeWork的工作时间是弹性的,我通常会来的比较早,以便和美国等其他地区的同事进行沟通。上午可能会和员工进行交流,听听他们的反馈,见见候选人。有时候会出差,我喜欢和不同地方、不同部门的同事聚在一起,互相学习。休息时间也不需要再找别的聚会地点,WeWork提供了很好的场所,我身边的很多朋友也都成为了WeWork的会员。”“走进WeWork,体验一下就明白了。这就是我的未来,未来就在你的眼前。”关于WeWorkWeWork旨在构建全球工作空间网络,为全球会员提供办公空间、链接互动社区、提供硬件设施及服务。WeWork会员覆盖范围包括初创企业、自由职业者、中小型企业,及世界五百强企业在内的大型企业。WeWork创造者社区旨在激励会员缔造有意义的事业、创造有意义的人生,助力会员事业及生活的共同成长,成就更好的自己。WeWork由Adam Neumann先生及Miguel McKelvey先生于2010年共同在纽约成立,现在已在全球范围拥有超过10,000名员工。关于中国WeWork2016年,WeWork社区在上海延平路开业,这是WeWork在大中华区和亚洲的首次亮相。随后,WeWork迅速扩张。2016年9月1日,首个WeWork中国香港社区Tower 535开业。在业务持续增长的同时, WeWork更有着支持“中国创造”的使命。进入大中华区以来,WeWork致力于助力中国完成从“世界工厂”到“世界实验室”的转型之路。在大中华区合作伙伴及会员的支持下,WeWork在充满活力的市场,行走在开创未来工作方式的前沿。目前,WeWork在上海、北京、中国香港、成都、深圳、杭州、广州和武汉共有超过70个社区。 2018年,WeWork在中国顺利进入三个新城市。2019年,WeWork将继续拓展南京、苏州、西安、天津等城市的发展。杨莉莉女士简介杨莉莉女士2017年10月作为大中华区人力资源副总裁加入WeWork,负责管理所有人力资源的职能,同时兼具打造独特的WeWork企业文化 。她在零售及快销品行业拥有超过16年的人力资源及企业管理经验。善于为企业设计符合业务发展的业务组织架构及人力资源管理模式,并引领企业组织合理变革; 同时,她具有丰富的经验和致力于打造一流的人力资源模式和运作方案,从而吸引多元化人才、打造高效业绩团队、人才发展和领导力开发及塑造新时代的工作文化。在此之前,她曾作为人力资源资深总监任职于耐克,负责大中华商业团队的人力资源战略和管理及全球组织变革项目负责人,推动管理层组织转型,确保业务连续性并推动规模化的增长。她还曾就职于李维斯大中华人资资源总监,通过与领导团队的紧密合作,扭转李维斯在中国的业务效益并打造了致胜理念的高效管理层和团队。杨莉莉拥有华东师范大学英语教育学士学位,及复旦大学与挪威商学院的工商管理硕士学位。
HRoot专访微软亚洲区人力资源总经理 夏可涵先生
2019-04-19
1975年的4月4日,比尔•盖茨和好友保罗•艾伦在美国华盛顿州雷德蒙德的一间车库创立了一家小小的公司,取名叫微软。之后,这家公司一路高歌猛进,在多个科技领域左右逢源,时至今日微软已经成长为全球领先的软件、服务、设备和解决方案供应商。“每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机”这是微软在创立之初提出的宏大目标,如今在全球范围内已经在很大程度上变为现实。2014年,微软迎来了它的第三任首席执行官萨提亚•纳德拉(Satya Nadella),逐渐转型为一家以云计算为核心的企业。如今微软已经走过了近44个年头,这家科技巨头依旧是全球市值最高的几家公司之一,在科技领域绽放出耀眼的光芒。萨提亚•纳德拉在接受CNET采访时表示,“加入微软不是为了让自己看起来很酷,而是要让别人变酷。”这个看起来很酷的公司吸引着世界各地优秀的人才加入,微软亚洲区人力资源总经理夏可涵(Sharif Khan)便是其中之一。1998年加入微软,在长达21年与微软的相处中,夏可涵先生经历了微软最辉煌的时代,同时也经历它由疲软到再次刷新重回商业巅峰的征途。从全新的文化转型到数字化驱动下的人力资源管理变革,微软通过“新政”不断刷新自我,夏可涵先生从人才管理的角度解码这家伟大公司傲立于世的人才密码。文化复兴——从无所不知到无所不学在北京中关村微软中国总部大厦见到夏可涵先生时,他刚刚结束一个内部会议。作为一名在微软服务超过20年的 “微软老兵”,夏可涵的谈话无不透露出对于微软文化价值观的认同,以及对微软大中华区业务所取得成绩的自豪。自1992年在北京设立代表处至今,微软已深植中国27年。今天,微软已经成为在华最大的外资企业之一,中国市场也成为微软全球最为重要的市场之一。微软时刻都在紧跟这个时代的步伐,与众多创新者一起谱写时代的未来,而微软的成功离不开独特文化滋养下每一个微软员工所展现出的精彩。“企业文化理论之父”埃德加•沙因认为变革时代的企业文化之道,战略受到文化约束,企业发展到一定阶段早期起作用的文化随着企业发展不一定管用。这也是微软对企业文化进行变革的重要原因。微软早期企业文化中注重产品发布进度,个人能力的发挥备受瞩目,该文化驱动下的微软迅速驶入商业发展的快车道,然而过分注重个人能力带来个人潜能最大化的同时也消耗着员工个体的职场能量。企业文化在一定程度上需要为员工打造“可持续发展”的动力。作为继比尔•盖茨和史蒂夫•鲍尔默之后微软的第三任首席执行官,萨提亚•纳德拉上任初期就把建设微软的企业文化提上首要议程,决心重新发现微软的灵魂。他采取了一系列“新政”,带领微软成功转型,微软内部形成了以建立成长型思维,拥抱同理心和培养无所不学的求知欲为核心的新一代企业文化。● 建立成长型思维,重新认识你的“固步自封”斯坦福大学心理学教授卡罗尔•德在其著作《终身成长:重新定义成功的思维模式》中区分了两种心智模式:成长型思维模式(Growth Mindset)和固化型思维模式(Fixed Mindset)。微软在新一轮的文化转型中可谓将成长型思维模式表现的淋漓尽致,作为互联网时代的商业霸主,微软曾经错失了一系列创新的机会,但是在智能时代,微软公司再次上演了一次成功的转型。微软通过在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的布局和突破,以全新的姿态来迎接智能时代的到来。夏可涵谈到微软在过去几年中一直在转型,人力资源部门也在不断进行改变,在这场变革中首当其冲的是企业文化,关于“如何建立更好的企业文化”微软主要在两个方面进行了重点建设,其中一个是“Growth mindset”,即培养员工开放式的“成长型思维”,另外一个是“Diversity & Inclusion”,即实现人才发展和业务创新的“多样化和包容性”。纳德拉在《刷新:重新发现商业与未来》一书中写到:“我们始终坚信,公司文化需要建立在一种成长型思维之上。它始于这样一个信念:每个人都能成长、所有的潜能都可培养、任何的思维模式都可被影响。领导的作用,不仅在于让每个人都能展现出精彩,发挥出潜力;更能让每个人在工作的过程中找到其内在的意义”,从中可以看出当前的微软对“成长型思维”的推崇。无论是个人抑或企业都需要始终保持开放的心态,为企业思维和认知升级打造出最肥沃的土壤。夏可涵自己在工作中也在不断反思在哪些方面是需要向其他同事学习,时刻提醒自己保持思想解放并以一种不断学习的态度对待工作。每个人都需要去审视自己是否存在“固步自封”的情况,正视并接受自己的固步自封是培养成长型思维的第一步。同样,成就卓越领导力的核心观念在于“他们总是努力的完善自己,而不只是让别人完善”。微软文化转型中打造员工的“成长型思维”则是成就微软再次刷新的第一步。微软文化在转型的过程中不仅是培养成长型思维,而是实实在在落实到工作中的每一个细节:注重团队协作、取消单一的绩效考核制度、强调“一个微软”的理念;有调查数据显示在2014年7月至2015年7月,微软每年在美国新招员工中“曾供职于微软”的比例从12%增至16%,超2200名离职老员工重返微软。”鱼逐水草而居,鸟择良木而栖“,微软企业文化的转型产生了意想不到的引凤回巢现象。● 无处不在的多样化和包容性萨提亚•纳德拉强调“重新发现微软的灵魂”,其中同理心(Empathy)被多次提及,同理心一词最早在20世纪20年代被美国心理学界首度使用,即指站在对方立场设身处地思考的一种方式。夏可涵在微软内部也积极倡导建立多元与包容的文化。在夏可涵眼中,“同理心是微软企业文化“多样化和包容性”背后的关键因素,多样化和包容性在公司人才结构调整上发挥着至关重要的作用。微软的业务遍布全球,业务的发展需要强大且稳定的人才团队做支撑,同理心驱动下的多样化和包容性企业文化可以确保微软在招聘上以更加开放的心态吸纳多元人才的加入。具备同理心也为微软带来了更广泛的业务,企业在与客户交流的过程中其实是另一种“冰山理论”的体现。“我们不仅要倾听客户已表达的需求,更需要去了解隐藏在冰山之下的真正诉求,此时‘同理心’可以帮助微软员工更好的抵达客户的内心。” 夏可涵以微软游戏产品中的Xbox为例进行说明,过去Xbox的设计只考虑到一般层面上的用户需求,如今Xbox针对身体患有残疾的人群去做了特殊的设计体验,一种文化理念在企业生根发芽需要自上而下的渗透在工作的方方面面,文化的发展也从来不是脱离业务单独存在。 夏可涵提到在新生代员工管理上一个常被忽略的关键点——反向性学习,“新一代的年轻人是在云中长大的一代,他们的成长又恰好是技术发展的变革期,他们身处的时代是我们同时期难以企及的,我们需要用成长型思维和开放包容的心态向新一代进行学习。”千禧一代在不久的未来将成长为企业的中坚力量,传统员工管理的思维面临着新危机,企业领导者如何改变陈旧的员工管理思维激发新生代工作和创新激情。在这一点上微软与千禧一代员工的相处之道或许是解答此题的一项参考答案。人力资源在数字化道路中的全面转型在微软中国总部大厦一楼,一进入大厅,人工智能“微软小冰”就吸引众人的目光。她不但可以感知人的位置和移动,识别动作和表情,还能理解不同的场景,区分每个人的身份和属性。最有意思的是,“微软小冰”还会对互动的人的颜值进行打分。如果要进入大厦内部,每个到访者先要在身上贴一个二维码,系统见码放行。在微软展厅大门是一块巨大的透明显示屏,可以显示时间、天气等日常信息。当有人走近时,展厅大门用最酷炫的动画欢迎访客,科技感十足,这一切的细节都在格外鲜明地传达出一个讯息——这里是微软。自数字时代伊始,微软便不断发挥自身独特的技术优势和经验,致力于以创新技术赋能数字化转型这一时代使命。微软人力资源的数字化转型可以说是站在“巨人的肩膀”,夏可涵自信的谈到微软在人力资源的数字化转型上做出了诸多的探索和尝试。在数字化转型过程中第一个关键点是应用高效的生产力工具,夏可涵提到微软的Office 365生产力工具,“它改变了我与同事的沟通方式,今天早上上班的路上,我就用Office 365的Teams工具与我的团队进行电话会议,同时我可以使用手机分享会议相关的PPT文件,当我走进办公室之后Office 365可以直接切换到电脑界面让我无缝衔接相关的工作。”夏可涵紧接着补充到“Office 365还可以让我跟我们整个亚洲团队之间有一个很好的互动,在企业内部的全球沟通上实现实时反馈,生产力工具的应用极大促进了团队之间的协作和沟通的效率。”此外微软生产力工具的应用在人才风险评估方面所展现的实力也远超人力资源管理者,夏可涵举例人力资源管理者在评估某一些领域人才挽留风险时与自身主观的评估两者的结果存在显著差异,但最终工具的评估结果要比主观评估要更加有效。微软人力资源数字化转型的第二个关键点是关于绩效管理系统,目前微软绩效管理系统已全面实现数字化操作,其中包括奖励系统和定期的绩效评估系统。微软在进行员工年底奖励时,公司所有的预算和每位员工的薪酬结构都会显示在系统中,高科技在人力资源领域的使用,使人力资源管理者对员工奖励方面可以按照各自的绩效表现进行量体裁衣,有效激励。绩效评估频率也从传统的定期评估优化至“短期check in”,实现绩效面谈的实时反馈和改进。数字化转型在招聘流程上的应用也是微软颇为骄傲的一部分,夏可涵介绍到“微软目前实施在线的招聘流程,主要使用社交媒体和全球人才网站,候选人可以在全世界寻求工作机会,在线的招聘流程让全球人员实现自由的流动。”人力资源部门在接到内部招聘需求后,首先会通过大数据整体了解人才的布局情况,借助平台的复杂算法帮助分析微软所需人才的“人才图谱”,夏可涵谈到如果微软需要找技术型人才,通过大数据便可提前获知要到哪里去找,比如寻找一名架构师,在地理位置上主要集中在北方还是南方、在具体的地域上是如何分布的。数字化技术在人力资源方面的应用,可以帮助微软在招聘的前期筹备中进行全球性精准的招聘定位,快准稳的吸纳优质的人才。同时外部市场的动态也像一面镜子,可以实时反馈出微软本身有待优化和提升的环节。从候选人体验之旅到员工体验之旅微软在雇主品牌的建设上也从未停下脚步,夏可涵讲述了微软在多年前就开始在招聘流程中实施的一项举措——打造卓越的候选人之旅,雇主品牌作为企业的第三种声誉,在微软的招聘哲学占据着重要的位置。招聘前期微软首先要去倾听候选人的想法,每一个候选人完成面试以后微软人力资源部门都会做一个具体的面试流程反馈,这其中包括:候选人对微软整体的招聘感受,从前期的电话沟通、中期的面试安排和面试官沟通、到后期的整体反馈。通过候选人这面镜子配合大数据分析,微软可以清楚的知道自身在招聘流程中出现的问题。夏可涵介绍在招聘流程中打造卓越的候选人体验是微软全球范围坚持去实施的。卓越的候选人体验直接关系着雇主在候选人心中的第一印象,对候选人体验产生直接影响的招聘流程细化到招聘文档的专业性和美观性、面试时间的控制、面试气氛的把握。招聘人员如果可以在候选人体验之旅的“关键时刻”做出细节化的努力,将直接提升候选人的面试积极度从而产生良好的招聘效果。打造卓越的候选人体验之旅只是完成人才发展和保留的第一步。微软还通过全力打造“硬核青年新职场”来构建卓越的员工体验。夏可涵认为“千禧一代的新员工对我们来说非常重要,因为它不仅仅是员工,同时还是我们微软未来领导层成员。第一点微软将会提供颇具竞争力的结构薪酬包,其次最为重要的是微软将会给予年轻人全新的成长和发展空间。”在微软,针对新入职的高潜毕业生会成立专门的项目组安排新员工在美国工作6个月进行全面系统的学习,归国后跟随对应部门的高管再次进行6个月一对一的培训学习,最终进行综合评定确定职位。这对于初出茅庐的年轻人来说是绝佳的学习和发展机会。不同员工处于不同的阶段,雇主如果不能为企业内部有能力的员工提供新的挑战和职业发展机会,那么员工为了职业生涯发展将会去外部市场寻求机会。夏可涵对此颇以为然:“最好的职业发展是让员工感受到自己和公司一起成长,在大中华区业务发展上微软有两位高管,一位是市场部的副总裁,另外一位是负责渠道运营,这两位副总裁的职业发展初期均是通过校园招聘入职的年轻人。对于真正的人才,微软将会为他提供快速的发展通道。“夏可涵眼中的中国HR——仰望星空与脚踏实地商业环境充满了不确定性,人力资源每一步的发展都是前往未知领域的探险。作为在微软服务21年的老员工,四大洲生活和工作的经历给夏可涵带来了独特的人力资源视角,当问及他对中国HR印象时,夏可涵欣慰地说道“中国人力资源管理团队在全球很多方面都做的非常好,在招聘中的多样化与包容性以及人才管理上的实践创新。首先最明显的体现就是说话算话、使命必达,同时中国的人力资源管理者能够高瞻远瞩,明确的目标下具备高效的执行力。”当前中国人才市场的竞争比其他任何国家和地区表现都要激烈,中国大型企业的发展使得人力资源工作者具备成长的最佳环境,中国人力资源管理团队对于人才市场的竞争态势以及如何来应对这些竞争有非常充足的了解和准备。此外中国人力资源的发展在社交媒体和诸多技术的使用上要比其他国家更加广泛。夏可涵笑着说到:“中国人力资源管理团队需要走出去加强与全球的沟通和联系,中国在人力资源发展的很多领域都是领先的,这需要让其他国家和地区的人力资源同仁知道并进行学习。“2019年是微软成立的44周年,44岁的微软通过再次刷新展现出了强大的生命力,这种生命力展现在和微软员工的交谈中能感受到他们身上所表现出来的活力。互联网拥有改变世界的力量,微软无疑是这股力量的强大助推剂。微软重拾昔日辉煌的背后是对人力资源管理的重塑,通过重新发现自己的灵魂,这家科技巨头将再次开启增长引擎,重新出发。(采编:彭海燕、张妍妍)关于微软微软作为全球领先的软件、服务、设备和解决方案供应商,自1975年成立以来,一直致力于帮助个人和企业用户全面发挥科技潜能。四十年来,微软始终引领技术创新与变革,其卓越的软件、设备和服务能够帮助用户提升在生活和工作的方方面面,使数以亿计的用户真正受益于科技。微软公司总部位于美国华盛顿州雷德蒙德市,在全世界190个国家和地区建立分支机构,拥有超过131,300名员工。在“智能云和智能边缘”为主导的世界中,微软作为一家创造生产力和平台的公司,将会重新定义生产力,予力全球每一人、每一组织,成就不凡。微软提出了全新的世界观——智能云,智能边缘,和无所不在的人工智能,希望通过领先业界的云计算和人工智能服务,普及人工智能全民化,予力每个开发者和合作伙伴打造属于自己的人工智能应用,把握数字化转型机遇。自1992年在北京设立代表处至今,微软已深植中国二十七年。今天,微软已经成为在华最大的外国投资企业之一,在中国拥有超过14,900多家合作伙伴和40多万开发者,其中超过10万人在使用微软人工智能进行开发。微软在中国的使命不仅是持续加大对中国市场的投入,更是与中国共创一个更具创新力、竞争力和人才培养的可持续发展未来。  关于夏可涵(Sharif Khan)夏可涵(Sharif Khan)是微软亚洲区人力资源总经理,此前他曾担任微软大中华区高级GEO人力资源总监,中东非洲人力资源总监,微软加拿大以及欧洲,中东和非洲地区高级人力资源经理。他于1998年加入微软公司,担任海湾地区人力资源经理。Sharif Khan曾在四大洲生活和工作过。他将国际人力资源实践的深入知识带到他目前的职位,他负责与亚洲人力资源领导团队一起制定和实施跨亚洲的业务一致性人才战略。除了担任亚洲职务外,他还负责管理大中华区与执行团队的合作,确保Microsoft GCR继续成为首选雇主,创造适当的环境来吸引,培养和留住业内最优秀的人才。他积极倡导建立强大的多元化和包容性文化。他一直致力于数字化转型和战略人才管理。在微软工作之前,Sharif Khan曾在汇丰银行以及其他金融服务和零售组织担任人力资源专业人士。Khan先生拥有多伦多大学的经济学和人力资源管理学位。他是两个孩子的父亲,喜欢跑步和冰上曲棍球。
HRoot专访中智EAP总监 史厚今女士
2019-04-04
员工是企业最宝贵的资源和企业价值的最终创造者,员工的心理健康是企业健康发展的关键动力。2018年11月24日,中智关爱通旗下中智职业心理健康中心(简称“中智EAP”)携手竹间智能正式推出国内职业心理健康领域(EAP)首款智能机器人“静静”,它是国内将情感计算与AI技术应用到心理咨询领域的第一个案例,也是国内首个通过国际EAP协会中国分会(CEAPA)专家认证的人工智能EAP机器人。在人工智能的时代,大众不仅希望机器人帮助人类处理任务,更希望机器人能“感同身受”,回应人们的情感需求。带着对“静静”的好奇,我们采访了中智EAP总监、中国EAP领域资深专家史厚今女士,倾听她与EAP服务行业的故事。   EAP服务的二十年蜕变之旅在高度发展的现代社会,每一个人都承受着来自工作、生活等多方面的压力;同时,企业所承受的压力在很大程度上会转移给企业员工,无论是企业的管理者还是普通员工,都可能面临前所未有的心理挑战。企业员工的身心健康不仅影响着员工自己的工作幸福感和工作效率,同时还对企业的效益和发展起着至关重要的作用。由于员工的压力问题而产生的影响,常常导致企业承受巨大的经济损失。据世界经济论坛及哈佛公共卫生学院的研究估算,2011年-2030年全球因心理健康问题造成经济产出损失将高达16.3万亿,中国将达到4.5万亿美元。 EAP(Employee Assistance Program),通常被译为“员工帮助计划”或“员工心理援助服务”,是企业组织为员工提供的系统、长期的援助与福利项目,通过全方位帮助员工解决个人问题,以提高工作效率和职场幸福感。在国外,最初EAP服务主要用于解决员工酗酒、吸毒等造成的心理障碍问题。随着行业的发展,EAP服务的模式和内容变得多元,工作压力、情绪调节、危机干预、职业生涯困扰、婚姻家庭问题、健康生活方式等多项内容都囊括其中。然而,十多年前,“心理健康”这一观念还没有普及,了解EAP服务的人少之甚少。每当宣讲EAP服务时,史厚今女士常常会分享一个故事作为引入:一位女孩与男孩约会,男孩迟到了半小时。男孩解释说,我去看心理医生了,因为路况不熟,所以迟到了半小时。女孩回去之后,把这件事情告诉了母亲。如果您是这位母亲,您会赞同女儿和这位男孩交往吗? 过去,由于对心理咨询的接受程度不同,中美两国母亲会有不同的做法。中国的妈妈认为男孩有心理疾病,不赞同交往。而美国的妈妈认为男孩在进行心理咨询,既说明男孩是个对自己负责的人,想要提高自己的心理素养,也说明男孩家庭条件优越,父母具备一定的经济实力和文化修养,由此她推测这位男孩能够认真对待与女儿的关系,因而值得交往。如今伴随着改革开放的深入发展,EAP服务在中国落地生根,最先采用EAP服务来关注员工职业心理健康和组织发展的企业是国内的一些大型外资企业。经过十余年的发展,中国EAP行业的专业化和标准化程度不断提升,企业对于EAP服务的认知度和需求度不断上升,EAP服务也逐渐从奢侈品转向必需品。2016年,国家卫生计生委与中宣部、中央综治办、民政部等共22个部委联合发文,出台《关于加强心理健康服务的指导意见》。这份文件的出台意味着国家对心理健康的重视,并将加强心理健康服务纳入国家建设的日程,这在一定程度上为EAP服务行业的未来发展提供了较好的机遇和支持。回忆起参加国际EAP大会的难忘经历,史厚今女士对中国EAP服务的发展感慨万千,“2014年,我第一次参加国际EAP大会。我发现美国EAP行业非常成熟,专业的EAP服务公司数量多,并且已经形成了一套完整的服务流程与标准,而当时中国的EAP服务还是与美国差距较大。但是仅仅两年后,2016年,当我再次参加国际EAP大会时,强烈感受到中国企业在EAP领域取得了飞速进步。中国企业对于EAP服务有着多样化、个性化的需求,依托科技进步,EAP服务与科技行业进行了深入合作与联结,头部企业已开始利用科技为EAP服务赋能。”史厚今女士自豪地认为,在EAP服务应用方面,中国在二十年的发展中,已经取得了快速的发展,在下一波发展浪潮中,这将是中国EAP服务所拥有的后发优势。“静静”——国内首款EAP智能机器人史厚今女士2003年开始进入EAP行业,在长达十多年的工作实践中,对于行业有着深入的洞察,她说道:“在EAP行业中,无数初创企业都打着‘颠覆’、‘创新’等口号对EAP服务进行变革,但却鲜有企业真正去研究如何把EAP服务与企业经营更好地结合起来,为企业带来实效。‘眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了’,由于没有核心宗旨,一批初创企业迅速兴起又倒下。在关爱通,EAP服务的宗旨是尊重专业、尊重科学、尊重自然发展,既要不断创新,借力科技,也要脚踏实地,发展线下服务,致力于将线上、线下、技术、服务等多方面融为一体。”2018年11月24日,“第十五届中国(中智)EAP年会——智心关AI,携手未来”在杭州圆满落幕。会上,中智关爱通携手竹间智能,正式发布国内职业心理健康(EAP)领域首款智能机器人“静静”。作为一款心理健康领域的智能机器人,“静静”结合了前沿的人工智能技术、心理咨询语料库和逻辑算法,能够识别七种情绪的面部表情,应对三大事件入口、四大情绪入口,可向使用者提供心理知识与初步的心理辅导服务,还会向使用者推荐匹配的心理咨询师,实现EAP的引流。谈起“静静”的诞生,史厚今女士感触颇多。发展超过十年的中智关爱通,虽不断致力于为企业员工提供心理健康服务,但由于对心理咨询态度较为保守,大众仍对心理疏导怀有不同程度的“抗拒”。如何将EAP服务提供给尽可能多的员工,无论他们在哪里、何时需要,他们都能够及时方便地获得,这也是中智关爱通在服务企业员工过程中一直积极探索和实践的方向。2017年,竹间智能的情感识别技术与中智关爱通移动互联网EAP产品 “答心”App同获HRoot举办的“2017人力资源服务创新大奖”。竹间智能的情感识别技术以情感计算研究为核心,将自然语言理解、多模态情感识别和深度学习技术与多个垂直领域结合,基于竹间AI交互云平台为人力资源行业提供整套人工智能解决方案。而“答心”App是基于移动互联网的员工EAP服务解决方案,实现了创新运用移动互联网技术,为企业提供便捷、可靠、专业、高品质的线上员工EAP服务。关爱通与竹间智能同时获奖引发了史厚今女士的思考,智能机器人有着广泛的应用场景,将成为未来发展的方向,若能通过人工智能模拟心理咨询,就可以让更多心理亚健康人群得到专业、及时的优质服务,因此史厚今女士产生了把AI技术引入EAP领域的想法。AI可以解决复杂多样的心理问题吗?心理学是一门复杂的学科,一位合格的心理咨询师需要经历多年的专业培养,而机器往往按照一套标准化的系统来运行,如何能解决人类复杂多样的各类心理问题?对于这一疑问,史厚今女士解释道:“根据中智关爱通多年的EAP案例经验发现,真正需要专业心理咨询的求助者约在1%,而剩余近99%的求助者只需要相对简单的心理抚慰就能摆脱心理问题的困扰,‘静静’正是服务于这99%的人群。‘静静’的人设是一位年轻的女性,拥有心理咨询的背景,形象可爱,亲和力强,这样的人设使‘静静’无论放在公司茶水间或是前台,都容易让人接受。”“静静”是一款兼具人脸情绪识别与语言交互功能的智能机器人。首先, 它具有人脸情绪识别的功能。通过摄像头,“静静”根据员工的面部表情识别其情绪,当员工满面笑容,它知道员工很开心;如果员工紧锁眉头,它知道员工可能在生气。不仅如此,“静静”集成了200个常用标准问答(FAQ),可以针对员工在工作、家庭、情感中普遍存在的心理困扰给出科学专业的指导和建议,员工可以与“静静”分享快乐,感到郁闷时也可以向它吐槽,“我连续加班三天了,我好烦,静静给我唱首歌吧”。陪伴是最长情的告白,“静静”能为员工提供24(小时)x7(天)的陪伴及倾诉服务,让员工感受到稳稳的幸福。“静静”并不是一个孤立的机器人,它的诞生不仅有AI技术团队的贡献,更加入了语言学家及心理学家的参与。若员工向“静静”倾诉的话语中带有负面情绪的词语,比如“不开心”、“有点难受”,它评估后发现需要进行人工心理干预,会及时向员工推荐匹配的心理咨询师,实现EAP引流。“静静”在为员工提供心理服务的同时,通过搜集员工基本信息和热点问题,向企业提供相关分析,使企业更加了解员工,也使员工对企业的好感度及忠诚度得到提升。作为传统EAP服务的延展,“静静”在帮助员工的同时,也可以帮助企业更全面、更快速地掌握员工的心理健康状态。人工智能的英文缩写AI,恰好是中文“爱”的拼音。“静静”作为人工智能心理机器人的应用落地不仅标志着AI赋能EAP领域的创新突破,更代表着AI技术回归到以人为本的初心。除了生存,人类需要通过沟通来处理孤独、害怕、悲伤等任何精神层面的问题,也需要通过沟通来感受愉悦、安全和存在感。如今,大众不仅希望机器人能帮助人类处理任务,更希望机器人具有“温度”。“静静”就是这样一款具有“温度”的智能心理机器人,为企业提升员工心理健康跨出重要一步,也为人们改善生活品质,使生活更加美好贡献一份力量。史厚今女士对“静静”的未来充满期待,虽然“静静”目前所拥有的语料库相当于一位小学生水平,需要进行更多的深度学习,但它存在巨大的发展空间和潜力。为了促进“静静”高质量和高速度的发展,中智EAP聘请了国际EAPA中国分会的各位专家担任“静静”的成长顾问,共同研发“静静”2.0版,让“静静”在未来承载更多功能。AI改变世界,谁来改变AI?如何驾驭和运用人工智能成为了人类需要面对和解决的重要问题。在电影《她》中,主人公西奥多结束了与妻子的婚姻,无法走出心碎的情绪,消极抑郁。一次偶然的机会,他接触到AI系统“萨曼莎”。“萨曼莎”拥有迷人的声线,温柔体贴又风趣幽默,在西奥多心目中,“萨曼莎”就是一个完整的人,了解他的一切,能给与他最需要的心理陪伴。在“萨曼莎”的陪伴下,西奥多逐渐走出离婚的阴霾。为人类带来更多的福祉是AI的发展目标,以“静静”为代表的人工智能机器人将促进人类以更人性化的视角来看待这一问题,让人工智能不再是冷冰冰的零件和系统,而是充满“温度”的陪伴者。(采访时间:2019年1月)中智关爱通中智关爱通(上海)科技股份有限公司(证券代码:871282)是中央管理的国有重点骨干企业中智旗下公司。关爱通在员工福利、激励、企业文化建设及相关人力资源预算管理领域,专业从事资源整合、平台开发和外包服务。关爱通品牌创立于2007年,目前公司已在上海、北京、广州、深圳设立了分支机构,拥有500余人的专业团队,服务客户超17000家,覆盖员工超550万人,是国内具有知名度及影响力的大型人力资源服务机构。2016年,关爱通完成混合所有制改革,引入中信产业基金作为战略投资人,同年获得国家高新技术企业认证。经过十二年业务发展,关爱通积累了大量服务各类型企业的经验,深谙福利领域相关法律法规在企业中的应用落地,致力于在合规的前提下,帮助企业节省费用,提高员工满意度。史厚今简介史厚今女士现担任中智EAP总监。她是国际认证EAP专员(DEAP);国际EAP协会中国分会常务理事;中央财经大学应用心理专业硕士实践基地导师。她曾荣获国际EAP协会中国分会首次颁发的“杰出个人成就奖”。史厚今女士开展EAP项目近20年,是在国内最早开展EAP实践的专家,行业的布道者。为数百家不同类型的企业建立全方位心理健康管理体系,协助企业处理诸多管理难题和危机事件,推动了中国EAP行业的重大发展。从引入、开展和坚持国际标准的服务模式,到积极开展EAP的本土化研究;从单一EAP线下服务,到基于互联网开拓EAP线上线下服务;从以心理咨询为主的传统EAP服务内容,到关爱员工身心健康的“大EAP”服务……深受业界人士的尊重认可和企业客户的肯定和信赖。
HRoot专访竞立媒体全球首席人才官 Helen Brown 女士
2019-04-01
记者到达位于上海恒丰路的WPP Campus的时候,正是中午,忙碌了一上午的人们纷纷从大楼里走出。与Helen Brown的见面是在竞立中国办公室,或许是刚结束上个行程,Helen没来得及吃午饭,就开始了与记者的对话。发现适合的人才大众汽车在1987年拍摄了一则广告。广告由一位女性演绎,为自由她可以离开她的未婚夫,丢掉未婚夫送的礼物,独自开车离去。Helen欣赏这则广告,在她看来,这是第一个关注到女性日益增长的消费能力的汽车广告,也让广告商开始注意到女性的独立。几十年过去,女性的社会地位有了显著提高,但是女性在职场中追求自我发展时依然存在“职场天花板”。竞立了解职场女性发展处境,也在持之以恒地追求平等与多元化。平等与多元化是竞立所追求的,也是Helen所热衷的:“我在这里是因为每个人都应该有机会变得强大,竞立媒体适合那些想要学习、创新、成长并时刻为机遇做准备的人,如果这听起来像你,我很乐意去了解你。”在竞立全球员工总数中,53%是女性员工;领导团队中42%是女性领导者。在打造平等、多元的道路上,平衡与融合最为关键,“不能刻意追求性别平等,最重要的是要能够融合。”在关心女性员工时,男性员工会不会感到被忽视?他们的情绪如何?这些也是竞立所关注的。因为“竞立招聘的决定不取决于候选人的性别,而是在于他们是否适合,这是我们的宗旨。”2018年,竞立的净收益来自22亿美元的新业务承揽额以及8.93亿美元的保留业务。作为媒介代理商,竞立对于新业务的推进有极其强烈的雄心,与业务快速扩展对应的是竞立对人才的需求。关于“适合”,Helen说到,在寻求人才时,竞立希望他们能够像猎人一样,除了具备专业技能,更要对工作抱有热忱,推进业务发展的同时也能够猎取到新业务机会。竞立有一套自己的价值观和行为准则:Know It(致知),Push It(推进),Share It(分享),Do It(践行),这是统一的标准。Helen在为自己的团队招募人才时,除了上面的四个要求,还有另外看重的几个特质:工作能给他们带来快乐;友善;能够从工作中寻找乐趣。拥有这些特质的人才不仅仅可以在中国市场上寻找,也可以在其它市场中寻找,所以从人才招募的角度来说,“并没有一个非常明显的不同国家之间的差别。”随着时间的推移,竞立对人才类型的需求与过去相比,显然不同。五年前,Helen与全球执行委员会沟通时表示,公司可能需要招聘一些神经学家,当时每一个人都觉得这个想法很疯狂,神经学家,怎么想也不像是应该出现在媒介领域的人才,但是随着业务的发展,竞立人才招募计划在不断调整,时间证明了Helen预判的正确性。心理学和神经学方面的专业人才可以更好地洞悉人的心理,洞悉消费者行为,他们能够帮助公司提高与客户和消费者的沟通水平;数据分析人才通过数据了解媒体发展趋势,掌握对应的渠道,从而帮助客户找到他们的目标消费群体;“数据故事人才”是一群善于讲故事的人,他们在工作中将感性与理性思维结合,以讲故事的方式为客户分析:怎样的方式才能更准确地触及品牌的目标消费群体。竞立的业务发展奉行的是系统策划、协同发展,意味着在整个商业流程和作业模式中环环相扣,来自各个领域的专业人才聚在一起的时候,通过系统的策划工具形成完整的产出。“这些来自不同专业领域的人才聚集在一起产生的合力就是竞立非常重要的竞争优势。”“留住那些星星”媒介的行业属性让身处其中的人才充满了挑战,也在不断对人力资源管理者提出新要求。将“以人为本”这一业务核心原则融入每个成员日常的企业文化体验中是作为竞立全球第一任首席人才官的Helen的使命。“人才管理并不完全像天体物理学那样,但你确实需要一个有经验的人去帮助你找到并留住那些星星(人才)。”这是Helen写在简历上的一句话。从与Helen的对话中也能够感受到,竞立在用心保留人才。Helen提到了在竞立伦敦办公室的一块电子屏幕。每当有新员工加入,他们的名字就会出现在这块屏幕上,他们会第一时间感受到公司对他们的欢迎。每个新入职的员工都会收到一个设计好的PPT模板,他们可以在上面介绍自己,分享他们对媒介行业的热情来源,也可以分享一些自己与工作无关的秘密技能。新员工自我介绍的PPT会发送到办公室全体员工邮箱,让新员工感受到公司对他们的重视。“人才在世界上任何一个国家加入竞立,都可以通过学习中心在很短的时间里了解到竞立的公司风格和工作方式。”公司也通过“100天计划”帮助新员工快速融入环境,在“100天计划”里,每个团队的直属经理会在“My 360”的线上绩效管理系统中为在不同阶段的员工设定不同的工作目标,帮助员工理解公司对他们的期许,过程中,直属经理通过线上系统与员工定期沟通回顾,了解他们的工作进展,确保他们进入了一个正确的轨道。企业过去用传统方式进行员工满意度、敬业度调查时,过程枯燥且耗费时间长。如今,借助信息技术,人力资源管理愈发细致入微。大概在六个月前,竞立亚洲地区与一家人工智能公司合作推出机器人“Amber”,Amber能够与员工进行互动、对话。员工在公司的年限不同,与Amber的对话内容会发生变化。通过对话,Amber可以显示出员工的情绪指数,从指数中可以看出影响员工情绪的因素,帮助人力资源管理者及时了解员工想法,更快地发现问题,解决问题。技术在人力资源管理中的应用让竞立中国能够不断地提升员工满意度。运用Amber产生的数据在竞立中国地区只有竞立中国首席执行官与人力资源总监可以看到。关于数据的安全性,Helen特别强调,竞立在数据运营和数据保护上经过严格审计,确保在数据运营上遵循每个市场法规的要求;全力以赴确保员工、客户和消费者的信息安全,在此基础上,以数据作为驱动力。从22亿美元的新业务承揽额可以看出,竞立的业务增长迅速,新业务意味着竞立对人才的需求量增大,当问到如何看待中国的人才市场,Helen语气加重:“竞争非常激烈。”作为世界第二大经济体,中国市场的机遇与挑战并存,发展空间虽广阔,却也是竞争对手林立。如何将人才从竞争对手那里吸引过来,如何吸引其他行业、领域人才……这些,都是竞立面临的挑战。竞立在吸引人才上,并没有将目光盯在北京、上海等一线城市,其它城市的优秀人才同样被竞立看在眼里。但是,吸引其他城市人才来到上海之后,他们的住房等面临着较大的生活成本支出,竞立如何在生活上支持他们?这是来上海的一周,Helen注意到的另外一个挑战。在竞立奉行的协同合作下,这些挑战正在一一化解。另外,借助群邑以及WPP集团平台的帮助,竞立有能力为人才提供国际化成长平台。Helen此次来中国的一个重要目的就在于完成竞立正在筹划的“竞立中国护照项目(MediaCom China Passport Program)”,旨在促进人才全球流动。“中国的数字化技术与运用能力在世界上都是领先的,这个项目就是让竞立在全球其他国家的优秀人才来到中国,了解中国的生态圈、学习数字化技术在中国市场运用的先进经验;同时,也为竞立中国的员工提供去其他市场学习当地先进技术及运用的机会。”三年前,为了促进集团旗下公司的协同合作,WPP集团中国区总部将旗下的26家公司的数千名员工陆续集中到上海火车站附近的达邦协作广场。古语有云:祸莫大于无信。团队协作中,信任对于团队沟通与执行力的重要不言而喻。在建立信任的过程中,Helen认为重要的是“人”,每个人都需要诚实,实事求是。“说到做到,这是最关键的。”WPP集团在对待员工时也是说到做到的,无论是薪酬福利还是职业发展。Helen深信在整个WPP集团体系下,员工都是合作无间的。“如果我在工作中需要任何帮助,我打电话到任何一家WPP旗下子公司,甚至是直接打给WPP集团全球首席执行官Mark Read,他们一定会立刻回应,给我最及时的帮助。”这种信任,是Helen在其他地方没有体验过的。不只是Helen,竞立在全球执行董事会中有12名成员,旗下的任何一个员工有任何问题,都可以随时随地直接联系到他们,他们会立刻回应。管理层的支持也是在为团队成员积累信任,为公司累积口碑。经年累月的影响下,竞立在激烈的市场竞争中也能独树一帜。职业生涯的宽度经过几十年职场经验积累,再从职场新人的角度思考,Helen认为一个人的完整职业生命周期很长,但是如今的市场发展节奏太快,初入职场的新人对于未知的未来迷茫而焦虑,等不及让自己慢慢沉淀。这已成为一个普遍现象,所以更值得注意。“一个非常成功的职业发展需要多年的经营,需要二十年、三十年甚至更长的时间,才会殊途同归,才能验证这是不是一个非常成功的职业发展。”不断拓宽自己的职业宽度,不要过早地将自己固定在某一个领域。Helen提到了竞立中国首席执行官Rupert McPetrie以及竞立全球首席执行官Stephen Allan,他们都在不同的国家工作过,拥有多样的工作经历及体验。当然还有Helen自己,Helen最初是在创意公司从事设计工作,那个时候,她很难想象自己会进入人力资源领域,并在三十年后成为竞立全球的首席人才官,“放开自己,尝试新的机会,可能就会有不一样的惊喜。”人类通常会对未知的环境、陌生的事物产生恐惧,多数人既渴望改变又害怕改变,所以能够突破自身局限,在陌生的领域闯荡,不但要有毅力,同时要有积极主动的态度,这些很难得,却非常重要。 采编:朱秋霞采访时间:2019年2月关于竞立媒体竞立媒体是一家“内容与渠道整合传播代理商”,帮助客户通过品牌付费、自有和获得的整个沟通渠道系统,为客户业务成果带来改变。竞立媒体是全球性的专业媒介传播机构,年度媒介承揽额超过350亿美元(来源:RECMA 2018年6月数据),在全球100个国家拥有125个办事处和7300名员工,其客户包括阿迪达斯、阿里巴巴集团、中国国际航空公司、戴尔、玛氏、宝洁、标致雪铁龙、历峰集团和壳牌等。在2018年6月的戛纳国际创意节上,竞立媒体夺得年度媒介代理商网络大奖。在此之前,竞立媒体已在各大国际奖项中斩获了多个年度全球媒介代理商网络殊荣,包括Gunn Media 100代理商榜单、全球媒体节(2017和2018年度)、M&M(在过去的9年中,竞立媒体曾7次获得该项殊荣)、Adweek年度评选、Campaign全球年度评选等,是首个同时包揽这几项殊荣的代理公司。竞立是群邑的成员,群邑是WPP旗下的媒介投资管理机构,WPP 是全球性的传播服务集团。Helen Brown女士简介Helen于2009年加入竞立媒体,作为竞立全球第一任首席人力资源与人才官,Helen的使命就是将“员工至上”这一业务核心原则融入每个成员日常的企业文化体验中。Helen在数字与广告代理方面拥有超过30年的领导经验,她对于推动员工创造出更好的产品有着很高的热情,这一点最终使她能够专注于代理商如何通过改进人才管理来推动业务表现。
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