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HRoot专访立达(中国)纺织仪器有限公司大中国区人力资源副总裁盛青先生
2018-10-18
前往立达的路上,出租车司机在知道我们此行目的地后,便开始热情介绍起常州纺织制造业发展的历史。常州纺织业有着上百年的悠久历史,是中国近代纺织工业的发源地之一,也是常州市重要的母体支柱产业。2000年立达(常州)纺织仪器有限公司正式成立,2012年更名为立达(中国)纺织仪器有限公司,经过在中国近二十年的发展、布局,中国市场已经成为瑞士立达集团重要的战略市场。司机师傅向我们夸赞着立达是一个声誉在外的大企业,这大概是立达“为中国用户提供代表纺纱工业最高技术水平的产品和服务”重要战略的最好证明。带着对这家拥有两百多年历史的纺织仪器领域标杆企业的好奇,我们采访了立达(中国)纺织仪器有限公司大中国区人力资源副总裁盛青先生。盛青先生亲切热情的接受了本次采访。从开口的那一刻起,盛青先生的字字句句中,都蕴藏着身处于标杆企业的自豪与责任,以及对于人才价值的重视。打造“让员工享受工作的乐趣” 的文化 不同于其他许多企业,在立达的官方网站上,立达的价值观与人才招聘赫然并列,同属于“享受工作的乐趣”这一组别,并提供了四种语言版本的立达价值观供浏览者下载。这一简单的做法,表明出的态度是企业对于文化和价值观的重视,也像是在对立达潜在的候选人说着,来吧,和我们一起享受工作的乐趣。采访中,盛青先生也从人力资源管理者的角度对于立达“客户满意、享受工作、争取*大利润”的价值观做出了解读。“这三个目标代表了我们的客户,我们的员工以及我们的股东的利益。在立达集团今年召开的全球高管会议上,管理层正在讨论进一步提升立达价值观。在立达的公司文化中,员工的自我驱动力是绩效的来源。员工的专业知识、责任心、灵活性以及忠诚度是我们通向成功之路的基石。我们期望员工热爱自己的工作,乐于为工作做出贡献,实现自我激励,最终能够享受工作的乐趣。当然,这就需要企业关心员工,从各个方面投资员工,如为员工提供一个舒适健康的工作环境,为他们提供开放、公平、透明的沟通平台等,”盛青先生说道,“立达关注员工的绩效而不是加班多少,因为我们相信,员工只有找到工作与生活的平衡,才会愿意和公司长期合作,以立达为傲,达到双赢的局面。”“文化”本身似乎是非常难以定义且虚无缥缈的,要想让员工切实的感受到企业的价值观与文化氛围,不仅需要持之以恒的宣传,更需要在实操中的方方面面都贯彻渗透。如盛青先生所说,想要让员工享受工作的乐趣,企业就必须真实的关心员工。在谈起落实价值观的实际操作时,盛青先生侃侃而谈,如数家珍:“立达一直在努力营造有爱、有温度的工作环境。比如,一些工作车间里无法安装空调,因此每年夏季到来时,我都会花很多时间和运营部门讨论有什么措施可以帮助工人减少不适感,除了安装大风扇之外,还会提供冰块、冰镇苏打水等,也会开放专门的空调休息区。价值观可能是一种理论,但也确实是立达人力资源管理者努力的方向。”除了对改善工作环境的重视,沟通渠道的建设、福利体系以及员工的文体生活,都是盛青先生关注的落实价值观、让员工能够享受工作的重点方面。在立达,在正常沟通渠道外,人力资源管理者还做了很多努力促进沟通交流渠道的畅通与多样化。比如建立了管理层半年度会议(Information Sharing Event),不只是高层经理,中层、基层经理都会参加,进行信息分享。除此之外,还有研讨会(workshop)、团建等活动。人力资源部门还重点关注了微信,通过微信让员工能够更加方便、及时的获取信息。盛青先生还向我们透露了一项正在准备中的项目,即让管理层和基层员工一同进餐、交流的活动(lunch meeting),除了能够让上下级直接沟通外,对员工也起到了鼓励的作用。“立达的福利体系在常州是非常有名气的。”盛青先生笑着说。传统节日过节费、员工年度旅游、生日活动、妇女节活动、年会、家庭日、读书俱乐部…… 确实,当听到盛青先生向记者一一列举这些员工福利活动时,就不难理解为什么立达的福利制度会出名了。来不及感慨,盛青先生紧接着介绍道:“我们的运动俱乐部也同样出名,在很多比赛里都能拿到前三,也吸引了常州电视台前来报道,这对于立达的雇主品牌是非常好的宣传。”羽毛球、乒乓球、篮球、足球,这几大球类运动都有相应的运动俱乐部,公司内部有专门建设的运动场地,同时立达还长期租用场地作为外部健身场馆,每年投入充足的资金支持球队的训练。如此种种后的结果是,立达常州工厂建立的18年来,员工平均服务年限达到9年。“立达每年都会评选员工忠诚奖、终身成就奖等。我们希望能招到认同公司价值观的人才,也希望公司能够帮助人才实现自我激励、享受工作。”为核心人才绘制“职业发展路线图” 盛青先生对于立达有着非常强烈的认同感,采访开始时便直接且自信的向我们表明:立达是行业内的领军和标杆企业。这样的表达无疑体现了一个管理者对于自己工作的企业所具有的深厚感情,而这样的感情也正是基于立达的实力。但正如《蜘蛛侠》中的经典台词“能力越强,责任越大”(With great power comes great responsibility)一样,领先的地位更意味着企业的一举一动都受到整个行业的关注,造成的影响也会在更大的范围传播。中国是制造业大国,“中国制造2025”计划的出台也表明政府对于制造业新发展的关注和推动,而核心人才无疑是发展创新的基础,如此重视员工的立达,在核心人才的保留上也起到了带动作用。“立达之所以能成为行业内领军企业,说到底是因为有核心人才在,这些核心人才寻找创新的方法,利用专业知识为客户开发特殊的解决方案。比如立达在自动化、节省场地、节能等方面都在行业内遥遥领先,很多公司都会模仿立达,就是因为这些核心人才在不断寻找创新的方法,利用立达在专业领域累积多年的技术优势来取得最好的产品性能。他们专注于提升生产力和改进工作流程,与客户的需求同步,为客户提供定制的、最优的解决方案。因此这些核心人才是关系到企业成功的要素,是立达发展最需要的一批人。这也是我觉得整个集团层面都有的共识。”盛青先生如是讲道。“立达的很多核心人才在行业内已经二三十年,资历非常深,也具备了相当的知名度。这样的人才流失后造成的影响就会更大,影响企业信誉品牌和口碑,降低客户的信任度。作为全球纺纱设备的领导者,立达在这个细分行业中具备举足轻重的影响力,核心人才的流失对于立达的影响也会比对一般企业的影响更加深远,”盛青先生说,“因此,我认为的核心人才不仅包括关键岗位上具备稀缺性和重要性的员工,也包括普通岗位中的有团队影响力(informal leader)的员工。”意识到自身的影响力,立达也相应的在核心人才保留上做出了许多努力。除了之前提到的帮助员工实现自我激励、享受工作,在最根本的薪酬结构薪酬设计上,立达在年度调薪时不搞平均主义,人力资源部门除了分配给各部门调薪预算外,同时会给各部门主管发送调薪指导政策,推动部门主管对于关键人才的关注,实行薪酬倾斜、留用奖金政策、项目奖金等。在当今快速变化发展的时代下,员工对于学习的机会和自身职业发展也愈来愈发重视。立达的人力资源部门会通过立达中国的人力资源管理系统,每年度进行组织人才盘点,鉴别出关键人才、高潜员工,实现每个关键岗位都有继任者计划,并生成关键员工(Key Staff)名单,加以特别关注。此外还会为关键人才设立详细个人发展计划(IDP),为高潜人才组织人才测评项目。一些岗位还会针对新提拔的人才设立导师项目(Mentorship Program),帮助他们构建领导力、沟通能力。立达也非常关注内部的招聘平台,通过微信平台实现信息的及时更新,满足人才实现跨部门的转换和发展,提供内部发展的阶梯。在学习方面,盛青先生笑着告诉记者:“我个人非常注重员工的学习发展。我听到有员工表示,我来立达后培训学习的机会增多了,这非常让我高兴。立达希望能够实现人尽其才,人才和公司共同成长。”从具体的数据看,2017年度立达人力资源部开展的培训项目达到81个,根据培训记录,员工人均培训时长超过了1.2天。盛青先生自信的补充:“从整体来看,立达中国的员工稳定性很好。我每年都会了解市场情况,而立达员工累计十二个月滚动的主动离职率远低于市场数据。”这样的结果恰好印证了立达的行业领军地位。盛青先生还特别强调:“立达始终把企业内部的人才培养和输送作为关注点。这不仅仅是考虑到外部招聘的挑战,更是基于保留和激励员工的人力资源理念。”这样的观点无疑昭示着一份沉甸甸的对人才负责的信念。创新人才培养模式,建立未来人才库 但企业显然不能只做好人才保留,在人才竞争日趋激励的今天,企业面对的挑战自然还有人才招聘。盛青先生开玩笑道:“当我和一些人力资源同行交流招聘工作的时候,感觉很多人羡慕立达的招聘工作效率,对比立达吸引到的候选人,似乎他们要困难的多。”这样的一个玩笑基于的事实是,针对外部市场来说,立达中国是本地一个强势的雇主品牌,在人才市场上具备一定的招聘优势;这样的底气也来自于,立达通过与不同的院校开展校企合作创新人才培养,建立了属于自己的未来人才库。据盛青先生介绍,立达通过“学徒制”项目,以及设立技术培训中心(TTC)等,促进人才培养。在高校培养方面,立达设立了“立达奖学金”,支持纺织院校培养和奖励年轻人。同时通过奖学金项目来加强年轻学者、纺织院校与立达的全球性交流与联系。2011年起,立达在东华大学、江南大学、西安工程大学、天津工业大学、青岛大学、武汉纺织大学6所知名的纺织院校设立了“立达奖学金”。2011年至今共有近百位学生受益于立达奖学金。此外,立达中国每年都会在合作的6所纺织院校中进行“立达奖学金”的评比,立达会安排最终获奖者与世界各地其他获奖者一同去往瑞士总部参观学习。除了立达奖学金,立达还采用多种其他方式与院校合作。比如,立达会与合作院校一起组织有关技术交流、技术创新的活动,来加深企业与纺织院校、协会等的交流,这样的做法客观上也一定程度的推进纺织技术的进步与发展。立达举行的纱线设计大赛,既为大学生提供一个发挥创造力的平台,也促进了各种纱线的功能性交流,从而为纱线尤其是新型纤维的发展与创新利用注入新鲜血液。其次,立达还与学校合作开展校园公开课。立达在纺纱领域汇聚了很多顶尖的专业人才,除了拥有过硬的专业技术基础,还掌握着最前沿的技术创新,能够为纺织院校大学生提供最好的实践指导。开展校园公开课就是为纺织院校大学生与行业内精尖技术人才搭建了一个联系通道。立达专家会将大学生学习的理论知识融入到实际的应用中,用最真实的案例来呈现,对大学生具有非常重要的指导意义。受到院校和大学生的强烈认可与欢迎。而授课过程中,学生的一些提问或者建议,与学生的交流等,也会拓宽立达对自身产品升级创新的思路,可谓是双赢。立达还会直接针对院校开展技术培训,让校园公开课的形式更加灵活,话题也更加广泛。立达拥有全球领先的“纺纱中心”,对于一些专业的技术领域,立达还会为一些院校提供专业性的、有针对性的和更加系统完善的培训,受训者可以是大学生,可以是大学老师;培训地点可以是在院校,也可以是在立达。除了提供培训,立达还会提供专门的信息分享库,包含立达产品册、专门定制印刷、动画等各种关于产品和技术的专业资料,旨在支持纺织院校学生的学习与发展。校园招聘也是立达与院校合作中非常重要的一部分。各纺织高等院校是未来行业内顶尖人才的聚集地,与院校的合作就是与未来的人才提前建立联系,一方面有利于储备人才,另一方面也是对立达品牌的宣传与推广。校园招聘则是汇聚人才最直接的方法,包括设立“立达奖学金”,都与此紧密相关。在立达,一部分人才就是基于长期的院校合作,通过校园招聘获得,这对立达的人才发展起到了积极的促进作用。所以立达会根据自身需求不定期到合作的纺织院校组织校园招聘。除了以上的合作方式,立达还会通过一些其他的创新方式与高等院校进行互动。比如捐赠设备、备件或者其他资料给院校供教学使用;实验室或者检测室的共享与使用等。总之,院校合作对于公司和纺织院校是双赢的,对企业和院校带来了越来越多的有利影响,随着合作的持续与完善,合作成效也不断提升。不仅仅是与高等学院进行合作,立达还制定了一些与中等院校合作的计划。立达通过实习生计划建立丰富的人才储备。具体包括:第一,设立“立达学徒留任奖金”。从2012年开始立达常州成立技术培训中心,并与“常州纺织服装技术学院”和“江苏省常州技师学院”开展学徒制的培训,并提供留任奖学金,从而为立达培养大批优秀的人才。第二,设立“立达焊接奖学金”。针对目前市场上焊接工人的季度短缺,立达与常州技师学院开展合作,对于江苏省常州技师学院的焊接班学生设立“立达焊接奖学金”,每年对于学习成绩优秀的学生给予鼓励,具体的评定则根据学习成绩的排名由学校给出。合理利用外包服务,降低用工成本和风险 随着中国人口红利的逐渐消失,劳动力市场人力资源成本的价格水涨船高,制造行业更是如此。企业人力资源管理面临的挑战就是如何对人力成本进行有效控制。盛青先生对此深以为然:“中国制造业的单位成本(Hourly Rate)整体在不断提高。从人力资源管理的角度而言,我们的原则:改进生产排班灵活性以应对企业生产订单波动,提升生产效率以维持产品市场竞争力,同时保持员工薪资水平具有市场竞争力。据盛青先生介绍,立达所属的装备制造业订单的波动性非常大。因此,立达也采取了多种措施不断降低由于订单波动带来的人力成本。具体而言:第一,通过流程改进、优化绩效管理等方式提高生产效率,例如,优化浮动奖金、改进考核目标。第二,设立绩效工资(Incentive Wage)项目,重点考核工人的效率,从而激励员工提升工作的效率。第三,实行CWHS 综合工时制。立达积极与地方劳动部门沟通用工的波动状况,依法推行综合工时制。第四,推行工人技能等级工资制度,鼓励工人提升技能。员工每提升一个等级,产量也会相应增加,工资也会进行提升。最后,通过人力资源外包服务,将非核心的业务通过外包的方式提升效率。在盛青先生看来,灵活用工是未来企业用工的趋势。立达选择人力资源外包服务的目的是提高公司灵活用工程度,同时降低公司的运营管理成本,实现人力资源效率*大化,满足公司的战略性与规划性。“立达有明确的选择外包公司的标准,主要从管理和流程上考虑,外部公司需要具备标准化、保密性、平台支持的核心竞争力,即服务流程标准化、外包员工签署信息保密、团队平台专业高效;从实施效果上来讲是‘多快好省’,人才多、响应快、质量好、成本省。立达通过筛选考察选择高度专业化、市场占有率高的合作伙伴,这样的外包机构具备了把每一个岗位的工作进行量化、流程化和精细化的水准,且及时高效。”盛青先生补充道。作为全球领先的纺织机械供应商,立达在发展的过程中通过采用新的管理工具提升自身的人力资源管理水平,建立多层次的人才培养体系,以及构建学习型组织。同时,通过以人为本的企业文化不断吸引和保留行业顶尖人才。立达不断创新,超越自己,帮助员工不断成长,正所谓“己欲立而立人,己欲达而达人”,这也正是立达能够成为“百年老店”的人才秘籍。(采访时间:2018年8月)(责任编辑:彭海燕、于翰婷) 关于立达立达(中国)纺织仪器有限公司简称立达中国,是瑞士立达集团在华投资的全资子公司。立达集团是一家瑞士上市公司, 立达集团总部位于瑞士温特图尔,是一家具有220多年历史的跨国性工业集团,主要在纺织领域为全球用户提供卓越的产品以及系统的解决方案, 是目前世界上领先的短纤纺纱设备制造商。2017年立达集团的全球销售额达 9.656亿瑞士法郎,共有员工5 250人。2000年立达(常州)纺织仪器有限公司正式成立,2012年8月1日公司更名为立达(中国)纺织仪器有限公司。截至目前,瑞士立达集团在中国的投资总额超过9 300万欧元,中国员工超过1 000人, 工厂生产的机器销往全球各地。关于盛青先生盛青先生目前担任立达(中国)纺织仪器有限公司大中国区人力资源副总裁。盛先生作为立达中国执行委员会的成员及人力资源部门的负责人,致力于立达中国的人才战略和企业文化的建设,为立达集团在中国的业务发展做出了贡献。盛先生大学毕业后在江苏省纺织研究所从事工程师工作5年后,应聘转入跨国公司,开始其至今22年在外企的人力资源管理职业生涯。他具备丰富的跨国公司人力资源管理经验,担任外企主管级职位超过18年,其中担任跨国公司中国区人力资源负责人超过11年。盛青先生籍贯无锡,1991年毕业于无锡轻工业学院纺织工程系机织专业,2001年在东南大学获MBA硕士研究生学位。
HRoot专访克罗诺思(Kronos)亚太区副总裁尼尔 吉·所罗门(Neil J. Solomon)
2018-10-18
最近非常热门的一部美国科幻电视剧《西部世界》刻画了一个智能仿真机器人被设计用来满足人类的欲望、完全成为人类玩物的世界,电视剧中的机器人处境悲惨,人类则完全主宰着智能机器人的命运——当然,如果它们有“命运”的话。然而现实生活中的情况却正好相反,对于人工智能的发展,人类的担忧处处可见。从心理上对和人类相似的物体感到恐惧的著名的“恐怖谷理论”,到各大媒体上令人毛骨悚然的诸如“即将被机器人取代的工作”、“机器人将接替你的岗位”之类的标题,这次由人工智能、机器学习等推动的自动化进程好像不同以往。焦虑的人类忽略了这样一个事实:自动化并非新鲜事。诚然,若回顾历史上的每一次产业革命,必定会发现无数的悲剧,但整个人类社会的生产力水平却也随之浴火重生,同时更多新型的工作也会随之诞生。克罗诺思(Kronos)亚太区副总裁尼尔 吉·所罗门(Neil J. Solomon)先生在“2018中国劳动力管理创新峰会”上的主题演讲便阐述了这样的观点:变化正在到来,但是自动化带来的是就业机会的转变,赢家将是那些把技术与人力资本结合起来的企业。Neil先生的这次演讲恰好在采访前一天,记者在演讲中听到Neil先生引用了一句非常有趣的名言:变化的事物越多,变化中的不变也就越多(The more things change, the more they stay the same)。带着对Neil先生眼中,这个日新月异的世界里“变”与“不变”的好奇,《人力资本管理》杂志进行了本次采访。从敦煌的古建筑到“斜杠青年”——劳动力的“变”与“不变”“如果我能具体的知道这个问题的答案,那我就将变得非常富有了,可惜我没有一个可以预测未来的水晶球,”当被问到在自动化浪潮的影响下,未来的工作和劳动力发展将呈现何种趋势时,Neil先生开玩笑说道,“十年前,几乎没有人在为手机写应用程序。如今呢?这就是我的答案。大约十年前,人们还在用黑莓手机,它占据了95%的市场份额,而手机的功能就是接打电话、收发邮件、查看日程,这就是全部了。十年前没有人能预想到手机应用程序会如此蓬勃发展,没有人能预测到十年后这将成为一项重要的工作。”诚如Neil先生所言,当人们只是幻想一个未来时,这样的预言势必也只能是虚空的,要想获得一个更加可靠的分析结果,就必须进行更有逻辑、更具理性、更基于事实的思考。就像上世纪80年代《回到未来》系列电影中幻想的2015年与真实的2015年相去甚远,而就像著名小说家儒勒·凡尔纳在大量科学知识的基础上完美预测了潜水艇的出现一样,Neil先生认为,当谈论到未来的劳动力构成时,人们必须一步一步地进行分析思考。“我不是未来学家,但人们都能看到的是,目前中国经济的趋势是服务业正在蓬勃发展,而技术的进步会帮助人们提供更多种类、更加多样化的服务。在制造业领域,我们需要思考的问题是如何更具生产力。”Neil先生解释说,“虽然我不能预测未来,但通过回顾历史,我们就有可能知道人类未来发展的方向。一个具体的例子是,飞机实现自动驾驶已经很久了,而自动驾驶汽车新近才出现。但值得注意的是,飞机上仍需要飞行员的存在,所以劳动力不会消失,而是其构成会随着技术转变。”Neil先生以Kronos为例:“很多情况下,我们的员工不需要去办公室上班。在技术的影响下,劳动力构成会变得更虚拟化,人们身处何处将变得不那么重要,而当下大家所熟悉的典型的办公室劳动力构成将持续变化。我知道中国一些城市的交通问题比较严重,所以企业也在想办法让人们能够在距离居住地近的地方办公。所以未来的工作将会变得更智能化、更移动化、更虚拟化、更全球化。距离不再是问题,工作地点也不再是问题。”变化如潮水般袭来,VUCA也成为了热到发烫的关键词,人们一不小心就会迷失在琳琅满目的新词汇当中。各大招聘公告板网站上,关于人工智能、机器学习人才的需求节节攀升。在这样一个复杂多变的时代里,难免会令人产生“一个美国人在巴黎”一样的新奇、兴奋和迷惑。然而在Neil先生看来,变化的事物越多,变化中的不变也就越多。穿过VUCA的迷雾,背后是一个“太阳底下没有新鲜事”的世界。“我在敦煌看到了许多中国古代的建筑,从外观上看,它们和如今的建筑相比并没有很大的差别,不同之处在于我们今天建造时用的手段更加自动化。这当然会替代掉部分人工,但自动化更多的带来了工作的转移和转型。一些工作会消失,一些工作兴起,但不管在什么行业,核心都是让劳动力参与其中——安全的工作,公平合理的薪酬,这些不会改变。文化有差异,技术会变化,人工智能和机器学习会促进自动化,但是人们始终需要诚实的工作,需要付出价值。不管是通过自由职业,‘斜杠青年’或其他工作形式,人们总要交付价值,而这样的价值需要获得他人的认可。如果价值的交付是在组织中完成的,那么组织就需要保持对员工足够的吸引力。当前人力资源管理者面临的挑战,是面对市场、技术不断变化,如何利用新的技术去更好的实现这些不变的核心。”技术始终是为人赋能,而人类与社会互动的意义很大程度上就在于贡献自身的价值。无论实现目的的途径如何变换,贡献价值同时获取价值,这也是人类社会的基础之一。伟大的企业始终关注人自动化技术的发展通过提高生产力水平为人类创造了更多的价值,但在Neil先生看来,人是无法被技术所替代的。他举出了特斯拉的例子:特斯拉试图全自动化生产汽车,但该生产线的产量每周不足3 000辆,而福特T型车生产线在1908年到1927年间平均每周生产超过 15 000辆汽车。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克表示:“是的,特斯拉过度自动化个错误。 确切地说,是我的错误,人类被低估了。”Neil先生笑称:“3 000辆甚至难以供应上海一个社区的需求。”伟大的企业需要始终关注人,并通过不断更新的技术手段为员工赋能。Neil先生认为,顶尖公司将采用推动业务的创新技术,在开发系统和用户体验时将员工放在首位,充分利用大数据,建立以现代技术基础设施为的数字生态系统,并重新思考劳动力构成。当前的劳动力市场已经因为技术发生了巨大的改变,零工经济、“斜杠青年”的崛起使得人力资源管理面临着新的挑战。Neil先生表示,面对新的趋势,企业也需要通过新的技术实现管理效率的提高。“零工经济、‘斜杠青年’的变化将会持续,是一个大的趋势。社会财富的积累和社会经济的发展以及技术手段的进步使得人们不做全职工作也能很好的生活。像Uber或滴滴这样的模式会继续发展,从滴滴的‘抢单’可能发展到未来去抢一个工作的空缺班次,即所谓‘竞岗’。只要工作资质符合,就可能在不同公司、不同工作岗位中竞争空缺班次。当然这需要后台强大的信息技术平台支持,要有技术手段来管理不同班次和工作。从人力资本管理的角度来看,这对人力资源管理者的要求也更高了。管理者也应当适应员工只想工作几小时的模式。Kronos劳动力管理系统能够将多工种、复杂班次、多元用工通过自动化处理,帮助企业实现复杂的劳动力管理需求,无论是企业内部还是移动端应用,无论何时何地,都可以实现。而嵌入式的机器学习和人工智能在系统中将帮助企业提升25%的劳动力需求预测的准确性。零工经济、劳动力短缺、千禧一代逐渐成为劳动力市场上的主力……这一系列形容的背后,是企业在吸引、保留人才时面临的窘境。领英最近一份调查显示的结果更令人瞠目——95后第一份工作平均在职时间为七个月。在新的自动化时代,如何留住员工的心成为了一个大问题。Neil先生认为员工敬业度(Employee Engagement)是关键。而且这一概念不是单向的,更多的体现了员工与公司之间的相互联系,是一种黏度。“在员工选择离开企业的真正原因中,钱的因素和影响会越来越小。如果技术能够很好的应用,就能够提升员工敬业度。一家悉尼的餐厅使用了Kronos产品,我问餐厅的服务员她是否喜欢Kronos的服务,她立刻拿出她的手机向我展示。通过我们的系统,她可以方便的换班、申请休假,技术带来的便利使得员工的敬业度也相应提升了。这就是我们的技术,移动科技使得员工敬业度得以提高的小小案例,”Neil先生颇为自豪地讲道,“员工体验提升了,客户体验才会变好。”谈及此,Kronos大中华区总经理缪青先生向记者展示了Kronos产品在手机上的操作界面,通过该界面,员工可以申请休假、换班、查看班次等。需要经理参与批准的手续变少了,员工内部沟通增强了,利用技术手段实现了扁平化的工作管理。劳动力管理解决方案的未来,Kronos的未来Kronos作为全球范围内领先的劳动力管理解决方案供应商,对于行业的影响也是广泛而深刻的,而这样的领先企业的发展战略自然也是被广泛关注的。当被问及Kronos取得的成绩和未来的发展规划时,Neil先生罗列了一系列的事实:Kronos公司2017财年营收超过13亿美金;客户遍及全球,达到4万多家;全球1 000强企业有半数持续使用Kronos的产品。Neil先生还非常骄傲的强调:“Kronos在云端的客户达到了24 000家,而在6年前,这个数字是0。”不但在商业上取得了引人瞩目的成就,在其企业自身的建设和对员工的关注上,Kronos也获得了诸多赞誉:在美国、墨西哥、澳大利亚、中国等全球各地都被评为“最佳工作场所(Great Place to Work)”;Kronos首席执行官连续两年被美国雇主点评网站Glassdoor 评为“最佳首席执行官”……Kronos在中国的发展也已进入了第二个十年,在中国的客户达到了近400家,150万人在使用Kronos的解决方案。Neil先生介绍说,Kronos在中国的前6、7年时间里主要的客户大都为跨国企业客户。而近5年的趋势是,客户里中国本土的企业越来越多,扎根在中国市场、为了中国市场做决定,这是一个重要的转变。目前,Kronos在中国已经有超过40%的销售额来自于中国本土的客户。谈到Kronos未来在中国的发展战略时,Neil先生思路清晰,坚定明确:“我们会继续服务于细分行业的领先企业,通过我们超过40年积淀的成熟解决方案产品以及深入的行业实施经验,帮助客户创造劳动力管理竞争优势。在已有众多的跨国企业客户如西门子、施耐德、Coach、阿迪达斯、宜家家居等企业服务经验的基础上,获得更多的跨国和本土企业客户。目前我们也已经拥有众多本土知名企业客户,如vivo、海尔、万达、恒大、龙湖地产、华润置地、长隆、美心食品、唯品会、欧时力等。”累累的果实来自于Kronos始终对于员工的关注。正如Neil先生所言,自动化发展应当让人们能更好的享受新技术带来的便利,实现新发展。Kronos也将不断创新来帮助企业提升员工敬业度,授权管理者,进一步提高生产力。好的技术能帮助员工改善生活方式,平衡工作与生活;帮助管理者获取更多、更全面的信息,更好地做出决策,并最终让价值交付这一核心变得更愉悦和顺畅。不论是极具想象力的文学家,还是颇有逻辑的未来学家,都会感慨于世事变迁难料,更无法准确预测未来。但就像情感是人类永恒的主题,人们通过努力付出交付价值,同时获得回报这一核心也正是劳动力发展中的“不变”。技术如何发展我们无法具体知悉,但技术发展的目的始终是帮助人们生活的更好。所以伟大的企业将始终关注人。(采编:彭海燕,于翰婷)关于Kronos:Kronos公司是劳动力管理和人力资本管理云端解决方案提供商。遍布世界120多个国家的数万组织——包括超过半数的财富1,000强企业,借助Kronos控制人工成本、最小化合规风险、提高劳动力生产率并提升员工敬业度。每天全球使用Kronos系统的人数超过4千万。Kronos大中华区成立于2007年,目前在北京,上海,广州和中国香港设有运营和服务机构,大中华区服务的国际和本土客户近400家,如海尔、施耐德、宜家家居、Coach、迪士尼乐园、万达、DHL、蓝月亮、vivo、阿迪达斯、华润置地、圆通速递等最终用户数超过120万,遍布亚太地区13个国家。2017年,Kronos位列大中华区人力资源服务机构百强榜前十,已成为大中型企业解决跨区域复杂和多样化考勤、优化排班、提升劳动力生产率的劳动力管理解决方案。Neil Solomon先生介绍:Neil SolomonKronos亚太区副总裁作为亚太区副总裁,Neil负责推动中国、澳大利亚、印度等新兴市场的发展,以他对制造、零售、物流、医疗等行业的动态敏锐洞察,推动Kronos亚太区销售额和盈利增长,以其精湛的专业知识为客户和公司发展创造着极大的附加价值。
HRoot专访可口可乐大中华及韩国区总裁 Curtis Ferguson先生
2018-09-20
2018年7月25日,可口可乐公司公布了2018年第二季度财报,营收和利润均超出了市场预期,延续第一季度良好的发展态势。其中,中国市场表现出色。在展现出振奋人心的市场业绩的同时,可口可乐在一百多年的发展历程中,人才扮演着怎么样的角色?带着对这家“百年老店”人才管理秘密的好奇,我们专访了可口可乐大中华及韩国区总裁Curtis Ferguson先生。使命感下的赢文化(WIN Culture)“我服务于可口可乐已经有35年了,这对于我个人职业生涯来说,是一段悠长时光。”1983年,Curt加入可口可乐。来到大中华区之前,Curt曾先后在亚特兰大和亚洲多国任职,并在非洲和中东地区连续多年蝉联福布斯中东地区最有影响力的商业领导者。在积累了丰富的经验后,2016年,Curt正式出任可口可乐大中华及韩国区总裁,带领中国团队去赢得市场。“我们成长的速度没有我们想的那么快,这是我接受这份工作的原因之一,我们正在做一个艰难的事情,但是,它令人兴奋。”刚从会议中结束的Curtis Ferguson先生,精神奕奕。“刚来到中国的时候,我问我的团队成员们:‘接下来,我们要有怎样的成长?’几乎每个人都说:‘我们要实现3%的业绩增长。’我问他们愿不愿意工资只增长3%,没有人愿意。为什么?因为我们对自己的能力有信心,对可口可乐的前景有雄心,可口可乐在中国的发展速度应该更快,而要实现在中国的加速增长,就要有不一样的心态和行为方式。”Curt认为,实现商业目标的过程中,如果没有整个组织一起进行文化转型,“那么,什么也不会发生。”在此背景下,可口可乐中国团队提出了符合中国市场的“赢文化(WIN Culture)”。为了打造兼顾员工体验与促进公司业务增长的制胜文化,带领中国团队去“赢”,本着“立足现在,追求创新,放眼未来”的理念,2017年10月底,可口可乐中国进行了几轮设计思维工作坊(Co-creation workshop),经过激烈的头脑风暴,赢文化(WIN Culture)应运而生,员工还自主设计了基于“乐为第一(World Class)、乐在创新(Innovation)、乐领未来(Next Generation)”的成功画像。这种“赢文化”的理念从中国市场的独特性出发,也与可口可乐在全球推广的增长型文化(Growth Culture)完美契合。通过设计思维工作坊(Co-creation workshop),可口可乐中国不仅创造出“赢文化”,参与其中的十个团队还设计出十个项目,又从中选出四个项目作进一步展开。例如,旨在鼓励员工自下而上地进行迭代创新,帮助公司发掘未来龙头项目的Inno Hub,进一步激发员工工作热情的KO Buddies,意在提升公司入职体验的Refresh Onboarding以及与其他企业进行人才交流的Eye Open。这些自下而上产生的文化项目由员工作为负责人进行推进,利用自身工作之外的时间不断敦促项目的进展,形成一场共创的文化转型,也让更多人勇敢尝试,自发参与其中。乐为第一(World Class)“一些人可能会说,可口可乐已经是世界上*大的品牌之一了,但我想说的是,没有优秀的人才支撑,辉煌也只是一时。只有将这些优秀的人才汇集在一起,为打造世界一流品牌而努力,企业才会有可持续的发展,”Curt补充道,“如果我们不发展人力资源,我们就不能打造出世界一流的品牌。”在人力资源管理上,Curt强调:“我认为我是少数几个,甚至可以说是唯一一个在人力资源管理方面投入相当精力的业务单元高管。”“我们在每个国家做的每件事都必须要有世界一流的标准。”与旧时营销模式不同的是,随着消费结构的升级,在当下市场,并不是只要产品价格优惠,消费者就会买账。尤其是饮料市场,消费者有太多选择,耳目一新的产品才可能吸引他们的目光。为此,可口可乐相关部门引入神经科学的一些方式去不断追踪消费者对公司所有创意的反应:产品外形、包装、广告等。带着世界一流的标准,饱含城市特色的“城市罐”、印有歌词的“歌词瓶”、能够当成礼物的“圣诞礼花瓶”......一个个新颖有趣的产品从可口可乐公司走到消费者面前。善于运用技术,对于公司快速成长为世界一流品牌也有很大帮助,可口可乐也将数字化列为战略中重要的组成部分,可口可乐内部专门设有CDO(Chief Digital Officer)一职,从各个层面对企业进行数字化评估,了解其发展程度,帮助企业不断探索外部世界、探寻消费者行为,发展人力资源,追求共同进步,助力可口可乐在世界一流的道路上稳步前行。乐在创新(Innovation)可口可乐的成功源于对创新的追求,“可口可乐公司发展至今已有130多年历史了,在美国,可以算是历史悠久,但是,在有着数千年历史的中国,可口可乐公司依然宛如新生。”Curt笑道,可口可乐公司的胜利也是来自于不断探索未知的新奇。对于可口可乐来说,消费者的需求是其保持创新的动力。想要了解消费者的需求,公司必须站在他们的角度提前思考、快速创新。在人才管理中,同样需要创新,从员工的需求出发,为他们创造发展机会。Curt谈到,员工愿意在一家公司长期工作并不是喜欢重复做同样的工作,而是因为喜欢在可以学习的不同领域挑战全新的工作。Curt认为,对领导者能力的评判不仅仅在于他们的业绩,更重要的是看他们培养出什么样的团队。“业务成绩可能是很多因素构成的,有大环境的影响,有运气的成分,而我希望看到的是他们怎样培养自己的团队,怎样打造未来,如何抓住未来的机会。”“有句俗语叫做:‘老狗玩新把戏(Old dogs,New tricks)。’但是我换了一个说法,我更喜欢玩老把戏。每到一个新的领域,我会对我的团队说:‘这个计划在巴基斯坦起作用了,咱们在这里试试吧!’,‘这招在美国行得通,在这里也试试吧!’,‘这个计划在非洲实行的非常好,咱们在这里也试试吧!’当然,都是以不同的形式实行的。”培育创新土壤很重要的一点就是鼓励员工试错。“如果我心里清楚公司会包容自己的错误,我就会想要去尝试不一样的东西。”Curt很清楚,公司的支持才是员工创新的重要动力。鼓励员工试错,在可口可乐的“加速中国”项目中得以完美体现。“我们成长的速度并没有我们想的那么快。”Curt说道,要实现可口可乐公司在中国的战略目标,必须要改变其运作模式、改变原有的工作方式。因此,Curt提出“加速中国”战略构想,并于2017年3月中旬在上海举办了一个为期两天的研讨会,邀请60位高层领导人参与其中,共同探讨一个简单的问题:我们怎么才能实现增长?甚至是突破常规的增长? 通过对员工提出的一百多个想法进行投票筛选,最终形成了帮助商业增长的四个商业项目,由领导团队资助支持,用额外的资源投入去实行。这就是四只“兔子”,代表着初期的商业模式,是可口可乐加速商业增长的尝试。为了让“加速中国”的战略构想更易于理解,可口可乐大中华区团队引入“龙”和“兔子”的形象。谈及此,Curt拿出放在办公室的龙和兔子玩偶:“在中国的传统定义中,龙是一种很强悍的动物,是尊贵的象征。在可口可乐的所有产品中,雪碧就是‘龙’。但是,龙是非常难得的,比如说,可口可乐有一个产品:乔雅咖啡,在韩国,乔雅咖啡是龙,但在中国,它是兔子,所以我们就要突破局限去思考如何将它培育成龙。”“兔子和龙相反,拥有快速繁衍的能力,群体数量也很庞大。但是兔子的生命比较脆弱,一群新生的兔子在激烈的生存竞争中可能只能生存其中的一部分。新生的项目也一样,但是我们不能因为其新生的脆弱性而拒绝创新,相反,要鼓励这种创新,不怕犯错、敢于尝试。同时,这种鼓励不应当仅存在于项目的更新迭代,也应当存在于公司日常的思维方式和企业文化里。”“可口可乐作为一家体量巨大的公司,应当具有承担兔子快速出生、迭代、成长或者被筛选死亡的魄力。深知每一只新生的兔子都具有灵活应变的能力,都有可能在未来成为一条带领企业发展的巨龙。”无论是“加速中国”亦或是其他项目,都是可口可乐为实现在中国的快速增长作出的在产品、文化以及商业模式等各个方面的创新探索。在这些项目中,大家就是为着共同的目标努力的一个团队,通过各种开放的形式让参与其中的员工想法都能被倾听,再将想法转化为真实可见的行动。可口可乐为员工创造的创新土壤,让每一位员工都能成为可口可乐内部的企业家。乐领未来(Next Generation)“人们认为可口可乐公司卖的是这个”,Curt扬了扬手中的罐装可乐,“人们都以为,可口可乐公司卖的是它的秘密配方,严格意义上来说,并不是,我们是一个特许经营体系,我们把浓缩液卖给本地的合作伙伴。”可口可乐放手装瓶业务意味着公司将生产环节从业务板块中去除,标志着可口可乐业务转型进入新阶段。“当然,这意味着我们必须展示出真正独特的产品。任何人都可以开发出产品配方,但是,我们拥有竞争对手不具备的一个秘密配方,就是我们的员工。员工是公司的起点,可口可乐公司所有的产品都是员工的智慧成果。”随着商业环境的快速变化和消费者需求的改变,公司发展需要的人才类型与以往也大不相同。过去,可口可乐偏向于招聘有3到5年快消行业工作经验的员工,但是可口可乐发现,这些人才并不能完全满足公司发展的需要,必须招聘新型人才,同时也要对人才进行培养。在人才培养上,可口可乐秉持多样化与包容性的理念,给予员工更多实践创新想法的机会。可口可乐的管培生以定向培养为主,为期两年的管培生期间,管培生们会首先在部门内进行两期,每期8个月的轮岗,之后再进行为期6个月的跨部门轮岗,每一个轮岗的职位都是根据管培生的发展需要而量身定制的;每一位引领管培生的直接经理,都是经过层层筛选出来的优秀经理人。两年的时间里,管培生们和一群经验丰富的员工共事,不仅可以深入体验公司业务运营,学习专业技能、领导技能,培养思维方式,得到职业生涯的指导,还有机会参与公司各种大型活动或特殊项目中,在一个个项目体验中逐渐明晰自身的职业发展方向。同时,公司设有定期的人才发展论坛(People Development Forum)。每半年,甚至每季度在各部门、各区域以及跨职能和区域的范围内进行人才发展的讨论和规划,确保为每一位员工提供清晰的职业发展道路和丰富的发展机会,同时为组织建立完善的人才梯队。可口可乐发展至今已有130多年历史,不积跬步无以至千里,“我们在乎”作为可口可乐公司的价值主张,在乎的不仅是消费者需求,更在乎员工的需求。通过员工与公司的彼此成就,共同创造下一个百年可口可乐。关于可口可乐可口可乐公司是一家全品类饮料公司,在全球200多个国家的消费者提供500多个品牌的饮料。除了可口可乐,可口可乐公司旗下全球极具价值的饮料品牌还包括:AdeS豆浆饮品、绫鹰绿茶、Dasani纯净水、Del Valle果汁及果汁饮料、芬达、乔雅咖啡、Gold Peak茶饮料和咖啡、Honest茶饮料、innocent果昔和果汁,美汁源果汁、Powerade运动饮料、Simply果汁、smartwater、雪碧、维他命获得和ZICO椰子水。从减少饮料中的糖分到引入创新型产品,公司的产品组合不断推陈出新。可口可乐公司始终致力于减少对环境的影响,努力推动水回馈和包装的回收再利用。可口可乐公司及装瓶合作伙伴拥有超过70万名员工,推动了全球各地社区的经济发展。关于可口可乐中国 可口可乐是中国家喻户晓的国际品牌之一。公司为中国消费者提供20多个品牌60多种饮料选择。自1979年重返中国大陆至今,可口可乐系统累计在华投资130亿美元,建有45家工厂,系统员工超过45,000人,其中99%为本地员工。在业务不断发展的同时,可口可乐中国与装瓶合作伙伴也长期致力于实现当地社会的可持续发展,在乎消费者多元的饮料需求,在乎产品的质量,在乎社区的发展,在乎环境的共生。通过不断创新进取,为中国的繁荣发展贡献绵薄之力。 Curtis Ferguson先生简介Curtis Ferguson先生于2016年9月1日正式出任可口可乐大中华及韩国区总裁,带领可口可乐大中华及韩国区业务团队,并协同区域内装瓶合作伙伴,共同为可口可乐公司在中国、蒙古及韩国的业务提供支持。此前,Curtis Ferguson先生担任可口可乐中东及北非区总裁,负责业务区域共计覆盖34个国家。Curtis Ferguson先生于1983年加入可口可乐,并曾在可口可乐位于亚洲的多个国家地区,包括泰国、印度尼西亚、新加坡、马来西亚、柬埔寨、尼泊尔、斯里兰卡和越南等地的分公司担任一系列管理和装瓶业务相关工作。同时,Curtis Ferguson先生也是社区服务的积极倡导者,担任社区服务协会主席、开罗美国大学委员会主席、埃美富布赖特委员会成员、以及埃及美国商会副总裁。2002年Curtis Ferguson先生任职可口可乐埃及期间,可口可乐埃及曾凭借其对社会做出的杰出贡献,荣获由美国国务卿鲍威尔颁发的美国国务院企业公民奖。Curtis Ferguson先生拥有美国印第安纳大学金融管理专业理学学士学位。此外,Curtis Ferguson先生完成了斯坦福大学主办的管理发展课程、沃顿商学院和埃默里大学合办的管理培训课程。Curtis Ferguson先生目前还任职于美国印第安纳大学基金会国际委员会。
HRoot专访MCHR 创始人李秾先生
2018-09-20
2013年,互联网思维兴起,互联网带来了庞大的流量红利,各个行业打造“互联网+”战略,利用互联网思维提升传统行业效率。2014年,作为国内最早一批从事e-HR行业的老兵,李秾就前往硅谷,思考与学习如何用互联网思维去重塑传统的e-HR 行业。在他看来,中国e-HR行业的未来之路,需要不断融入互联网思维,提供体验更好的产品。基于多年来在e-HR行业积累的深厚知识,李秾创立人力资源管理系统公司仁力名才(MCHR),谈道为何会以此命名,李秾说道:“在著名物理学家爱因斯坦创立的公式E=mc^2中,E代表完全释放出来的能量,一群优秀的人才聚焦在一起,为了一个伟大的使命而奋斗,也可以释放出巨大的能量。”一个行业老兵的再次出发 从传统人事管理到企业人才管理,企业人力资源管理不断进行变革转型的背后,也是人力资源管理信息化水平不断提升的历程。在此背景下,国内外一批优秀的e-HR服务供应商迅速崛起,为企业提供人力资源管理信息化服务。近年来,行业中的热门词汇不断出现:员工体验、移动化、社交化、大数据、人工智能……市场、技术、竞争是变化无常的,最近,e-HR行业融资不断,行业未来竞争愈演愈烈,e-HR 行业到底如何发展?e-HR服务供应商如何保持冷静审慎的态度面对激烈的商业竞争?这些问题也常常出现在MCHR创始人李秾的脑海中,每天最早来到办公室,安排一天的工作安排,时刻关注科技行业新闻与动态。在行业深耕多年,对于企业经营管理,李秾也逐渐形成了一套“朴素”的理念,在他看来,企业发展的真正动力来源于企业的核心价值观和企业文化,企业需要坚守初心、明确内心的真正使命;从用户角度出发,不断打磨产品;如今,e-HR软件需要从服务人力资源部门为主转向服务员工和一线经理为主,赋能一线员工,提升员工的工作体验。在云计算、大数据、移动、社交等新技术和新趋势的推动下,人力资源管理信息化也迎来了发展的春天,这些新技术将为e-HR行业的发展插上腾飞的翅膀。作为行业内的老兵,见证了行业的萌芽,兴起与发展,李秾选择再次出发,借助新技术,重新定义e-HR行业,突破传统e-HR软件的限制,将产品功能、用户体验放在研发的核心位置。谈起自己的再次出发,李秾很淡然,他始终认为“经营企业需要内心深深的使命感,经营企业更需要专注与坚持不懈的精神,更需要不走寻常路的勇气。”李秾对于打造的产底气十足,他说:“MCHR产品兼顾国际与国内企业的使用习惯,在专业性方面会不遗余力去进行研究与打磨。”以用户为中心,打造极致产品小米创始人雷军曾说:“互联网不是技术而是一种观念和方法论”。人力资源管理者在使用传统e-HR产品时,需要进行的操作步骤往往繁琐复杂,传统软件功能不足,实施交付等服务水平滞后,都让整体e-HR行业的发展不温不火。领先的e-HR企业正将产品与互联网思维深度融合,为传统行业注入新鲜血液, MCHR 敏锐地捕捉到了这一行业风向,利用全新的互联网技术、新的人才管理理念、借助人工智能和大数据技术的运用,在产品特性、用户体验等多方面进行极致研究,开发智能化的e-HR软件,为用户提供更加便捷、简单、易用的产品。第一,不断打磨产品在VUCA时代,*大的不变就是变化,企业人力资源管理需求一直在变。因此,e-HR 服务供应商也要根据外部市场的变化,不断进行产品变革。MCHR在产品品质方面打破传统,本着聚焦客户需求的设计理念,对产品进行极致打磨。产品包括员工事务、薪酬福利、考勤假期、人才招聘、培训发展、绩效考核、人才发展等核心人力资源服务,利用大数据库并与多方合作共享资源,以达到分析模型、快速高效的决策化支撑管理。在架构方面,MCHR采用前端互联网技术的应用和全新的平台架构,这一架构不仅在功能架构上更轻,更为灵活,开放式前端配置工具可以在不需要重新部署产品、不需要重启系统的情况下进行业务规则的调整、新增,不断适应新的业务需求。而且也保留专业e-HR厂商产品的功能全面的特性,满足大型企业复杂的业务规则、多样化的人才管理需求以及严格的安全性需求。在安全性上,使用公有云及私有云平台服务和最高强度的系统安全体系,*大程度保证用户数据安全。新一代e-HR系统也能够快速实施,大大减轻人力资源管理者的事务性工作,让企业人力资源管理发挥更大的战略支撑作用。第二,以用户体验为中心在李秾看来,MCHR 打造的是一种“平台+用户”的独特模式,MCHR打造的平台已经实现无代码级别,为人力资源管理者省却大量繁琐和复杂的操作。此外,在产品设计与产品功能方面,以用户体验为中心,当用户产生新需求,平台可以实时响应需求,真正从用户需求出发。第三,突破传统限制,实现全面移动化移动办公已经成为新生代员工的标准应用,传统e-HR 产品在移动端存在一定的局限性, MCHR移动端产品成功打破了基于windows、安卓、iOS原生App框架,比如操作系统的限制、开发维护成本高周期长、繁琐的安装程序步骤、更换手机时又需要重新安装、安卓不同机型分辨率差别大造成的视觉影响,需要独立的账号密码、权限不一等诸多限制。MCHR实现了移动端产品可以与钉钉,微信无缝连接,产品也可以PC端和移动端实时互联,带来更加方便,便捷的使用体验。第四,超前布局人工智能大数据如今,MCHR智能招聘解决方案中可以实现新员工自动化入职。新员工就可以提前进行入职准备,通过扫描二维码,填写基本个人信息,通过系统上传到企业数据库。当新员工正式入职时,可以通过机器人人脸扫描,完成新员工的迅速入职,并由智能机器人提醒入职程序,这也是提升员工工作体验的重要方式之一。未来,许多人力资源管理管理场景都能和人工智能结合,为工作带来革命性的变化,MCHR 将在AI与大数据运用方面进行大力投资。大数据时代,打造阿米巴式的HRSSC近年来国内越来越多的企业已经在进行传统人力资源管理模式的变革与转型,基于将人力资源专家中心(HRCOE)、人力资源共享服务中心 (HRSSC)、人力资源业务伙伴 (HRBP)的结合,共同构建现代人力资源管理的“三驾马车”,即人力资源管理三支柱模式。这种转型是现今人力资源管理变革转型的总体发展趋势。其中,人力资源共享服务中心(HRSSC)能够提供标准化、流程化的高效服务,不断提高工作效率,降低成本,提升员工对于服务的满意度。通过HRSSC的建立提高人力资源的运营效率,更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施,推动人力资源管理实现战略转型。李秾先生对于人力资源管理战略转型也非常认同,在与客户进行沟通的过程中,他也发现:“HRSSC的成功实施有利于促使人力资源管理转型,通过HRSSC推动人力资源部的角色从行政事务性工作转型为企业的战略伙伴;同时,在人力资源共享服务中心模式下,服务中心可以有效使用资源,实现集约化管理,提升服务品质及效率。如今,企业共享服务中心也涵盖了更多职能,比如招聘、培训、薪酬等系统,未来人力资源共享服务中心的高效运营,离不开先进的信息系统的支撑,e-HR软件将会发挥更大的作用。”作为企业人力资源管理的有效工具——e-HR管理系统也需要进行转型与升级,适应企业人力资源管理的新要求,MCHR将这一需求作为新的产品创新发力点与爆发点。MCHR创新提出打造阿米巴式HRSSC,为何打造“阿米巴式HRSSC”,李秾也有其独特的理解。通用电气(GE)第8任首席执行官杰克·韦尔奇曾说:“如果外部的变化比内部的变化快,那么企业的死期就不远了。”企业在积极转变为要成为一个“阿米巴”组织,变得更加灵活与敏捷,实时适应外部环境的变化。 “阿米巴”的核心理念是能够让每一个小团队都能够自主运行。而现在大型企业的分支机构都需要进行独立运营,并将下属企业划分为一个个“阿米巴”,以各个“阿米巴”为核心,独立核算,自负盈亏,对最小的经营组织进行业绩评估。通过这种方式,让每一位员工成为主角,打造激情四射的团队,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。  阿米巴经营是稻盛和夫在管理京瓷的过程中,为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。在阿米巴经营中,把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。“阿米巴”在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科。虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫*大的特性是由一个细胞构成,没有固定的外形,可以任意改变体形,能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。在京瓷,各个阿米巴的领导者以自己为核心,自行制定所在阿米巴的计划,并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,生产现场的每一位员工都成为主角,主动参与经营,从而实现“全员参与经营”。如今,阿米巴经营哲学成为众多企业模仿的对象。“阿米巴”这一管理理念也为李秾打开了创新的空间,e-HR软件服务供应商需要打造灵活的人力资源管理系统适应不断“变形”的敏捷组织。MCHR从三个方面重新定义传统的e-HR软件,打造阿米巴式的HRSSC 。第一,在产品功能方面,实现全员参与,所有的员工通过PC端和移动端都可以实时连接与使用;第二,根据组织架构的变革与转型,产品必须足够开放与灵活,就像“阿米巴”一样,当企业产生新需求,MCHR 可以如同提供“零配件”的方式,快速响应,解决管理问题;第三,MCHR不仅仅提供产品,而且提供一整套人力资源信息化建设解决方案,帮助企业提升人力资源信息化管理水平。企业案例在为企业进行HRSSC信息系统建设时,MCHR也有一套完善的方法论。在建立人力资源管理信息系统之前,需要对于共享服务中心的业务、运营流程有清晰的定位、设计和规划之后再进行信息系统的上线,而不是本末倒置。对于企业来说,首先要做好顶层制度的设计与规划,比如哪些资源和权限可以和分支机构进行共享,哪些业务是分支机构独立运营;其次,再在各个分支机构进行实施和落地,并保证独立性。在为某家世界知名500强的企业进行HRSSC建设时,MCHR经过前期细致的需求收集、业务梳理与诊断,制定了详细的实施方案,首先在其总部进行HRSSC建设,取得了阶段性的成功之后,再把成功的经验与各个分支机构的当地需求结合起来进行之后的信息化建设。今年,MCHR也将在该企业的其他分支机构进行HRSSC 建设。在李秾看来,在HRSSC 建设时引入阿米巴的模式,就意味着无论分支机构经营哪一类业务,人力资源管理的触角可以随着外界的变化实时改变,适应当地的业务发展,而e-HR软件则是提升人力资源管理水平的重要助力。文火慢工,打造护城河李秾是一位马拉松爱好者,他曾经参加“2015玄奘之路国际商学院戈壁挑战赛”,参赛各校的EMBA学员以团队结组形式徒步穿越112公里无人戈壁,他所在的团队还获得了亚军,李秾先生在漫天风沙中重新领悟理想、行动与坚持的意义。李秾说:“马拉松这一运动最重要的精神在于坚持到底,永不服输,人们总是在超越自我、战胜极限,同样这也是创立一家企业的终极目标。”挑战自我、超越极限、坚忍不拔、永不放弃的精神也被融入到MCHR的企业文化中。在工作之外,李秾也经常和团队成员一起参加长跑运动、进行户外活动的拓展。谈起研发团队,他总是很自豪,“我们招聘开发团队成员的要求是非常苛刻的,开发团队成员大多具备多年产品开发经验,他们也是一群非常有拼劲和战斗力的创业伙伴。MCHR的初心也是汇聚众多优秀的人才,创建一家优秀的企业,让出类拔萃的人脱颖而出,让企业发挥更大的社会价值。”谈道对于未来企业的发展展望,李秾说:“MCHR立志于在e-HR领域,做最专业、最好的人力资源管理软件。为了实现这一目标,MCHR一直注重用户需求,不仅仅是面向一线用户的销售始终紧盯客户需求,内部高层管理者也会始终在一线,深度了解客户的需求。只有全面了解用户需求,才能提供优质的产品和服务,形成良好的口碑。MCHR已经走出国门,最近正在对国外的销售伙伴进行相关培训,未来将大力开拓国际市场;在研发方面,组建了一支业内实力最强的团队;除此之外, MCHR 将在e-HR系统的实施与落地进行重点投资,今年将会在长沙建立技术服务中心,提升实施服务水平,降低实施成本,提高客户的满意程度。未来,e-HR 行业若要出现‘独角兽’企业,实现跨越式发展,必须要在e-HR行业的微笑曲线进行大力投资。”李秾总结道:“随着人口老龄化程度的不断提高,人力成本高,再加之企业对于人才及人才管理的重视程度越来越高,可以预见在未来5-10年,中国的e-HR市场规模将进一步扩大。对于一家人力资源管理信息系统企业而言,企业要做大做强,要兼顾系统的通用性和个性化。未来行业市场的机遇很多,但也面临挑战,这是一个最容易迷失方向的时代!对于企业而言,需要练好两种功夫——硬功夫和慢功夫,硬功夫是指不断进行自我否定,进行变革创新,打磨满足用户需求的优质产品,而慢功夫则是要能够沉淀自己,沉下心做好服务,而不是盲目跟风。蹲下,是为了跳得更高,在蹲下的过程中思考、为之后的爆发集蓄力量,也能跳得更远。对于MCHR来说,拥有深耕行业的多年经验,同时也能深刻洞察未来行业趋势,这也会帮助我们少走很多弯路。”关于上海仁力名才软件公司(MCHR)上海仁力名才软件有限公司(MCHR)是专注于为大中型企业提供一站式人力资源管理信息化解决方案的服务商,总部位于上海市浦东新区,在北京、深圳、杭州、长沙设有服务中心。服务区域包括中国大陆、香港、中国台湾地区以及亚太区其他国家。多年来,凭借对大中型企业用户需求的深刻理解、技术创新以及良好的用户体验,成为大中型企业所信赖的人力资源管理系统之一。MCHR产品是经23年eHR业务沉淀和18年互联网技术研发经验的结晶。以专业务实的态度、成熟的项目管理机制和完善的售后服务体系,带来100%项目成功率和客户满意度。MCHR拥有完全独立的知识产权,并且通过了ISO质量认证以及双软认证,成功服务于财富500强企业及数百家知名上市企业。 关于李秾先生李秾先生作为提出“人力资源平台化”概念的第一人,他拥有上海交大安泰EMBA学位,曾被授予“中国人力资源行业50强人”称号。李秾先生曾任上海某人力资源软件公司联合创始人兼首席执行官,现任职于上海仁力名才软件公司(MCHR)董事长。李秾先生也是国内最早一批开创人力资源信息化建设的先锋和领军者,开创了人事系统B/S架构先河,并率先提出人力资源云端服务、人事APP等先进理念。
HRoot专访德意志银行中国与北亚区人力资源部负责人 严加茹女士
2018-09-20
1870年创建于德国柏林的德意志银行至今已有148年的历史,早在1914年, 德意志银行就成为了世界上*大的全能银行。德意志银行与中国的渊源由来已久。1872年,德意志银行进入中国,在上海设立其第一家海外办事处,当时的业务集中在给中德进出口提供贸易融资。1894年,德意志银行为清政府发行铁路债券,1898年还帮助“红顶商人”盛宣怀发行银票。1981年,德意志银行(以下简称“德银”)在德国银行中率先在北京建立了办事处。在德银百年发展的历史征程中,人才始终扮演着举足轻重的作用。在悠久历史的背后,百年德银如何构筑人才战略实现新的跨越式发展?我们采访了德意志银行中国与北亚区人力资源部负责人严加茹女士。“因为爱情”结缘德银在海外获得了临床心理学博士和工商管理硕士学位的严加茹是天生的乐天派、不怕挑战。毕业时,她期望找到一份能够结合两个专业优势的工作,于是选择进入金融行业的人力资源管理部门。当时面试拿到了中国香港几家银行的录用通知,最终她选择了中国香港第一太平银行,原因是这家银行的人力资源负责人是出了名的严厉。谈及这段经历,严加茹幽默地说道:“虽然这个老板非常严厉,但是在业界非常知名。在上世纪90年代互联网还是新生事物的时候,她就将IT的产品思维应用于人力资源管理当中,让我对人力资源管理有了全新的认识。这段经历对我的职业生涯影响巨大。”这位严厉的老板也成为严加茹人力资源管理职业生涯中的良师益友。谈及自己与人力资源管理结缘的经历,严加茹说道:“我非常喜欢与人打交道,人力资源工作很有意思,可以看到一个人的不同面,从事与人有关的工作可以激发我的‘好奇心’。通过人力资源管理来激发人的潜能,也非常有意义。”加入德银也是一次巧合。当时,严加茹的丈夫来到上海工作,为了爱情,她也来到上海。彼时,德银向她伸出了橄榄枝,严加茹就这样加入了德银。拥有悠久历史的年轻灵魂拥有近150年历史的德银,如今业务遍及全球60多个国家和地区。在严加茹看来,德银独特的文化是吸引人才重要的因素。德银虽然已经走过了150载的岁月,但依然保持一颗年轻的心。德银秉持“诚信、可持续发展、以客户为中心、创新、纪律、合作”的文化价值观,不遗余力招聘优秀人才,力争成为“一流人才的全球首选银行”,以吸引全球最好的雇员。和其他银行不同,严加茹用“一盘搭配得当的美味沙拉”来形容德银的团队,在这里,每一位员工的个性都得到了尊重。严加茹把人力资源管理者比作经纪人,员工们比作艺术家,每一个艺术家都有一个闪光点。“有人对数字敏感,有人善于沟通,还有人总能想出好点子,人力资源管理者应该根据员工的特点,把员工们放入合适的工作里。把对的人放在对的职位,一方面为个人创造良好的职业发展经历,另一方面也为公司创造价值,这对公司和个人来说是双赢的。”严加茹说道。迎接数字化时代,为员工配备更先进的技术方案,德银还专门成了创新实验室(DB Lab)。德银的数字创新网络由法兰克福的数字工厂以及五个分布于各地的创新实验室组成。目前,创新实验室分别位于纽约、硅谷、柏林、都柏林和伦敦,并即将在新加坡设立位于亚洲的首个创新实验室。创新实验室扮演着一个简单而实际的角色,这些实验室为德意志银行连接各类数字创新,加快新科技解决方案在德意志银行落地,提高、优化甚至重塑德意志银行的服务能力。此外,德银的企业文化也非常重视业绩与责任感齐头并进——在为客户创造价值的同时,也关注广泛的社会影响。例如,2017年9月至10月德银开展了慈善健走挑战赛活动。此次挑战赛覆盖6大城市,历时33天,在倡导健康生活方式的同时,为数千名打工子弟提供了大量图书。本次赛事,员工参与比例高达43%。德银中国也致力于为国家培养金融人才,作为国内第一家与中国高校合作的外资银行,德银推出 “德意志银行学院”项目。这是一个针对大学二年级学生的青年金融人才培养项目,覆盖上海和北京两地,每年举行一次。该项目于2006年开始在北京大学试点,至今已成功举办了12期,受到学生的一致好评,德意志银行因此获得北京大学授予的“最佳校园合作伙伴”称号。“通过这个项目,同学们将会了解到金融行业的工作流程,真实感受到德银员工的辛苦与快乐。”严加茹介绍,青年金融人才培养项目囊括金融服务的职业发展概述、技能研讨、工作观摩、社交拓展等多个金融工作领域,让学生真正了解成功必备的要素,指导他们迈入职业生涯中关键的第一步。在整个过程中,学员将遇到不同层级的德意志银行员工,由其帮助学员建立累积有助于未来职业发展的行业资源。培训后期,学员将被指派到银行的某个部门,有机会深入了解银行工作的幕后情况。他们也将会有更多的实践机会,提高社交,汇报及面试方面的软技能。德意志银行学院不仅着眼于为德银中国发现和储备人才,在严加茹看来,德银有着开放的心态,以长远眼光来看待问题,德银不仅是为自己培养后备人才,更希望为国家的金融事业贡献绵薄之力。利用新技术赋能新生代员工如今,越来越多的90后、95后员工进入职场,为了适应新生代员工的喜好,德银在招聘方式上进行了改变。像很多大公司一样,德银也非常重视每一年的校招宣讲会。不过,严加茹发现,相比参加校招宣讲会,千禧一代更倾向于直接询问个性化的问题,他们更想在网络上与工作人员进行一对一的沟通。了解了学生们的诉求后,德银积极利用新技术改进校招的方式。从2016年开始,德银开放“Chat Room”平台,在一定时间内,毕业生可以在平台上就工作问题向德银员工提问,德银员工会给予耐心解答,为毕业生提供与德银直接沟通的渠道。2018年4月,位于上海九江路的建设银行便开设了国内首家无人银行网点,银行内的工作人员几乎都是由机器人担任的。面对新技术,严加茹非常乐观,“变化一直都有,科技只不过是变化的加速器。”她谈到,面对瞬息万变的世界,首先要了解时代的趋势。在人工智能和大数据时代,有些工作会被淘汰,同时新工作会出现,很多人需要转型。未来如此多变,持续学习、终身学习,这是应对未来冲击和不确定性的最佳策略。严加茹常常会留意最新出现的高科技,思考科技与人力资源管理的联系。为带给员工更优质的培训体验,2017年,严加茹带领团队向所有员工引入一种全新的培训模式——虚拟教室培训。相较以往传统课堂式培训课程,虚拟教室培训通过网络科技为员工提供实时的在线远程培训。目前虚拟教室已开发完成多达44个培训课题,并且有多种语言和不同时区的选择,让员工不再受地理、时间、开办人数和经费等限制,只需考虑自身的学习需要和目标,自由选择适合的在线培训课程。据系统数据显示,2018年第一季度虚拟教室培训课程计划公布后,开设的近30门虚拟教室培训课程的300多个名额在一周内已无一虚席,这足以体现新引入的学习模式符合数字时代未来培训发展的大趋势。内部社交网络平台myDB是德银利用新技术赋能人力资源管理的又一成果。出于风险管控的考虑,银行业普遍对于社交媒体的使用持审慎态度,但不可否认的是,社交媒体已经渗透进人们生活中的各个层面。为此,德意志银行推出了myDB 这一员工内部社交网络平台。myDB平台不仅会发布银行最新动态、各业务线的发展动态,提供员工感兴趣的员工活动、交流日常生活的话题,员工自己也可以上传文本图片或视频、对发生的事件发表评论等。myDB既顺应了时代的要求,又有效控制了风险,同时还建立了一个有效的内部沟通渠道。严加茹认为人力资源管理者要有数据思维,用数据说话。以对休假的数据进行分析为例,从休假的高峰和低谷中,人力资源管理者可以知道在什么时段请假的人多,进而深入探究请假的原因。基于员工提供的一手数据,人力资源管理者可以有针对性的调整福利计划。2017年体检,严加茹发现员工的身体普遍存在“三高”问题,因而2018年人力资源部门计划多安排以健康饮食、定期运动为主题的讲座。营造“家”一般的德银近年来,随着中国越来越多内资银行逐步市场化、国际化,互联网金融、科技金融公司蓬勃发展,外资银行不仅面临银行间的人才竞争,也面临本土优秀企业的人才争夺。面临日趋白热化的人才争夺战,严加茹信心满满。“德银国际化的视野和平台,富有挑战性的工作内容,公开透明的信息发布平台,核心人才的发展计划,丰富多彩且充满人情味的‘德银大家庭’员工活动以及管理层的鼓励和支持,能够让更多的员工放眼未来,在获得职业发展的同时,感受到德银中国作为一个有责任感的国际性企业的温度和胸怀。”德银积极发挥自身国际大行的地域和产品线优势,为员工提供更广阔的发展空间。首先,为员工提供事业发展的平台。德银中国鼓励员工在内部进行流动。2017年人力资源部推出了新的内部招聘平台(Connect 2 Job),帮助银行员工拓展更多的内部工作机会。员工可以通过Connect 2 Job提交自己的简历,系统会通过关键词的搜索,帮助招聘团队快速找到内部候选人。此举既有利于内部保留人才,同时也大大降低了招聘成本。2017年,德银中国还启动了分行管理人才战略储备计划,对选拔进入关键岗位人才库的员工定制了长期的专门培训计划,除了提供针对性的培训课程外,还专门轮派这些储备人才去各分行实地了解分行的日常运营,积极鼓励人才参与各分行部分经营管理项目。在严加茹看来,“员工保留,不仅仅要留住员工的人,更要留住员工的心。”为此,德银中国启动了DB Families计划。这项计划的关注点不仅仅在于员工,更包含了员工的家人。截至2017年底,DB Families借助公司内部社交媒体myDB,吸引了700多名员工的关注和支持,为员工及其家人组织了丰富多彩的线上线下的活动,如春季踏青、儿童节绘画沙龙、暑期寒假家庭观影日、员工摄影作品大赛等。除此以外,德意志银行还积极关注员工身心健康,在2017年组织了十多场专题讲座,涉及到职场成长,亲子关系建设,身心关爱,婚姻爱情,幼儿保健,齿科健康,雾霾知识等各个方面。德银中国还于2017年10月于北京和上海两地分别举行了健康日活动,为员工安排了一系列有益身心的活动,如花艺、香氛、厨艺、油画、中医诊脉、中医按摩、搏击健身、健康体测等。通过这些措施,让员工感受到德银真正把员工摆在了第一位。德银人力资源团队数据显示,2017年中国的员工敬业度稳步提升,员工主动离职率也大大降低。从人性出发,构筑多元包容的职场人力资源管理需要回归人性的本质,对此,严加茹深以为然。德银也是从人性出发,通过构建多元包容的职场,真正做到以人为本。福利是人为设计出来的,重点不是给与了员工什么,而是表现出对员工的关爱。“当我问同事们,抛开印在官方宣传册上的企业文化,你们觉得德银的企业文化是什么?很巧合,大家异口同声说是以人为本”,严加茹欣慰地说。严加茹领导德银中国人力资源团队对德银的人员构成进行了详细的分析后发现,德意志银行女性员工在高级管理层、80后员工中占比均超过六成,目前他们正处于成家立业的高峰阶段;随着2016年全国二胎政策的开放,一些员工也考虑迎接家庭中的第二个孩子;这样看来,员工的生育与企业的日常工作似乎形成了冲突,难以平衡。针对以上情况,德意志银行2017年人力资源部推出了生育支持项目 (Maternity Support),为其他企业解决生育问题做出了表率。生育支持项目包括育婴假计划,育婴假延伸计划,孕产教练计划这三个方面,适用于法定配偶,非婚伴侣,LGBT及领养。如果员工是新生儿或者是新收养的七岁以下儿童的主要看护者(主要看护者是指在银行的标准工作时间内承担主要照看孩子责任的一方家长),将享有128天自然日的带薪育婴期。一般孩子的母亲会被自然认定为主要看护者享受育婴假,但是若孩子的母亲身体虚弱,不能照顾孩子,亦或是母亲想尽快进入职场,使得照顾孩子的任务落在了父亲的肩上。德银的育婴假规定,只要是孩子的合法父母,不分性别,都可以看作是主要照看者。这表明孩子的父亲也可以被认定为主要看护者,享受到最长与产假时长相当的带薪育产假,此举淡化性别差异,堪称典范。不仅如此,德银的育婴假延伸计划允许员工在育婴假结束之后的两个月内,削减一定的工作时间来逐渐适应工作节奏,回归工作岗位。另外,在严格保密的情况下为员工本人、配偶/伴侣及员工经理提供一对一的教练服务,涵盖员工育婴假前,育婴假中和返回工作岗位后的三个不同阶段,帮助员工更轻松地缓解生育带来的焦虑。这些举措都为德银的职场妈妈和年轻父母平衡职场与生活提供了强有力的支持,受到员工的热烈欢迎。生育支持项目在助力员工的同时,也激发了员工的生产力,提升了员工的敬业度。金融业常常被人们贴上“冷冰冰”的标签,而德银作为一家有着近150年历史的企业,不论时代如何变化,以人为本始终是德银企业文化的核心,关注员工的精神状态,家庭幸福,真正做到从人的本性出发。谈及自己的职业生涯发展,严加茹不无感慨,20多年的人力资源管理的经历让她领悟到,当进入职业生涯的中后期时,头衔不再重要,体验才是重要的。严加茹说:“当有一天离开职场的时候,我不想谈论达到了什么职位,而是想说我开展了什么样的项目,给企业创造了多大的价值,给同事的生活和工作带来了怎样的价值和意义。”意义、价值观是驱动严加茹工作的*大动力,这种动力也为员工的职业发展带来了积极正面的影响。“人力资源管理者要关注人才,尤其要挖掘那些不会推销自己的人才,这是非常重要的。我希望成为员工的‘经纪人’,把每个员工培养成为自己职业生涯发展道路上的‘明星’,发展员工的潜能,帮助员工成长。发掘出员工身上的‘闪光点’,帮助员工不断成长。”(责任编辑:彭海燕、陆怡)(采访时间:2018年4月) 关于德意志银行1872年,德意志银行(简称“德银”)在上海成立办事处,开始在中国经营业务。2008年,德银在中国注册的法人银行德意志银行(中国)有限公司(简称“德银中国”)开业,目前在北京、上海、广州、天津、重庆和青岛设有分行,同时德银在北京和上海均设有证券业务代表处。凭借本地广泛的网络及深厚的合作关系,德意志银行全球核心业务在中国均得以积极开展,其中包括公司金融咨询、资本市场、交易银行业务及财富管理。关于严加茹女士严加茹女士目前是德意志银行中国区和北亚地区的人力资源负责人。她在金融行业工作已有20余年,并曾在众多知名的全球金融机构担任重要人力资源岗位。在德意志银行,严女士率领她的团队为银行制定和推行人才策略,并与各业务伙伴一起推动德意志银行在中国和北亚地区的发展。严女士是德意志银行亚太人力资源执委会的成员,同时也是德意志银行中国运营委员会的成员。为了中国未来企业领导人的成长,严女士被复旦大学管理学院任命为企业导师。除了指导学生之外,严女士还参与了学院内各类学术课程的录取流程。严女士还是浙江大学互联网金融研究院(AIF)互联网金融人才研究中心的顾问。该研究中心旨在为中国互联网金融和相关金融的人才发展提供支持。在2017年,严女士当选为中国欧盟商会人力资源论坛的副主席。 她与商会成员共同协助在华欧洲企业的经营与发展,推广有效的人力资源实践,以支持企业吸引和培养本地和海外的人才。严女士是临床心理学博士,并拥有工商管理硕士学位。她目前与家人居住在上海。
HRoot专访荷兰皇家帝斯曼集团中国区人力资源总监兼亚太区材料平台集团人力资源总监程焱华女士(Janny Cheng)
2018-09-20
6月的上海阳光明媚,帝斯曼极具设计特色的流线造型办公楼在阳光映衬下显得现代感和工业感十足,园区内大片修剪整齐的草坪充分利用起了楼宇间的空隙,让来访者在炎炎暑气中感受到扑面而来的生机和清凉。走进办公楼,接待厅里陈列的不是艺术品摆件,而是食品、饮料、日用品、化妆品等制造中使用了帝斯曼产品的商品。现代、绿色、务实,参观帝斯曼办公区的人很难不形成这样的第一印象。Janny Cheng一席时尚的裙装,热情接受了本次采访。从访谈开始时直言不必拘束于问题形式,到给采访带来轻松氛围的爽朗笑容,不难想象,这样的一位人力资源管理者在工作中是真正能与员工打成一片、融洽沟通的。采访中,Janny的谈话无不透露出对于帝斯曼理念的认同以及在帝斯曼工作的自豪感,而当采访结束时,这个来自荷兰的百年企业在经营中所秉承的信念和其人才管理战略也浮现在了我们眼前。写在基因中的情怀——务实与创新从矿业到化工业,再到活跃于营养、健康和绿色生活的全球科学公司,,面对时代发展,帝斯曼从未停止革新的步伐。这样不断创新的历史沿革无疑也给员工提供了不断去接触最先进趋势的机会。围绕着“人、地球、利润”(People, Planet, Profit)这样将“人”放在第一、“地球”放在第二、“利润”放在最后的战略,帝斯曼为员工提供了充分的机会接触最新趋势,培养员工的创新思维。关注“新兴营养”的概念从而紧跟全球人口趋势;重视新型环保材料支持自动驾驶、新能源汽车等自动化潮流,Janny表示:“我们认为当企业契合整个时代的发展和人类社会新的需求不断创新时,利润会自然而然产生。帝斯曼生产的是可持续的利润。不管是公司的产品,还是内在的人文环境,都是围绕着‘人、地球、利润’的主题进行不断地演变和创新。”帝斯曼紧跟时代潮流的做法不但为企业创造了实际的利润,更是在客观上为员工提供了创新与发展的机会。Janny特别举出了在中国本土创立的,位于浙江桐乡的亲水胶体业务部。亲水胶体在食品工业中被用来增加饮品的口感和营养性,当前全球市场对高端亲水胶体产品需求强劲。此举既符合绿色健康食品的发展趋势,也展现了帝斯曼雄厚的技术创新实力。而总部位置的选择更是考虑到了整个浙江都被新经济带动的情况,力图在浙江桐乡新建一座世界级的全球创新中心。“随着中国经济的发展,以后大家对于更加健康、高质量、富含营养的食品的需求会呈现扩大的趋势。”Janny这样说道。在洞察发展趋势、尊重市场实际状况的情况下,内部自行创立的亲水胶体事业部无疑是帝斯曼务实与创新并存的完美展现,为员工营造了创新发展的良好环境。然而这样务实的帝斯曼,对于企业社会责任也非常重视,尽一己之力不断推动经济繁荣、环境改善和社会进步,也鼓励员工们积极参与。Janny自豪的表示:帝斯曼和世界粮食组织、世界反饥饿组织等合作,推动遍布世界各地的公益活动。除了几周、几个月这样相对短期的活动,帝斯曼还会资助公司员工参加一两年的深度公益项目。“这是很多公司没有办法做到的”,Janny直言,“这也是帝斯曼非常独特的地方,深度的公益项目有助于员工开拓眼界;同时他们能更加了解一些发展中国家对于粮食、对于营养的需求,并把这些体会带回到公司里来,帮助我们进行创新和理念的更新。我自己都很希望参与。”Janny笑着回答。深度参与公益,支持员工不断体验更多、思考更多来实现创新发展,帝斯曼“不务实”的一面同样令人印象深刻。除了上述活动,围绕着“人、地球、利润”(People, Planet, Profit)这样的主题,帝斯曼还运行了多项务实与创新并存的可持续发展项目,如通过新的饲料配方将甲烷排放降低30%以上的“清洁奶牛”项目等。这些举措也为公司赢得了《财富》杂志2017年度“改变世界的公司”排行榜第二名的荣誉。“苹果是第三名,帝斯曼在一些方面的实践走得非常快。”Janny非常自豪的补充。种种成就,让人不得不感慨百年帝斯曼的务实与创新是存在于基因中的。“最灵敏的晴雨表是青年人”除了在业务上为员工切实提供良好的创新环境,帝斯曼在人才管理的策略上同样注重开放包容的创新建设。如今,千禧一代在劳动力中占比逐渐增加,青年人才的培养与发展成为各个企业都非常关注的重点。帝斯曼当前在中国有5 000多名员工,平均员工年龄在35岁左右,员工构成呈现迭代的状况,这样的构成对人力资源管理者和管理文化来说都是一个挑战。面对这样的考题,帝斯曼通过渗透到方方面面的包容、开放、多元的价值观给出了答案。与许多公司一样,帝斯曼也有他们的青年人才培养计划(“Young Talent Program”),但与众不同的是,对于刚进公司的青年人才,帝斯曼并未采取时下流行的轮岗制,而是采取了更为稳健踏实的做法,让青年人才在同一岗位上工作一到两年从而深入地了解业务、产品。在定岗培养期间,青年人才会拥有自己的“人力资源伙伴”,人力资源部会定期关注青年人才与直线经理间的互动,并组织青年人才间互相沟通交流,为他们答疑解惑。这样稳扎稳打后夯实的基础为员工职业道路的长期发展铺好了台阶,也能够改善年轻人浮躁的心性。定岗培养的一到两年结束后,帝斯曼非常鼓励员工进行跨部门、跨业务部、甚至于跨国家的实践,以此满足青年人对于新经历、新理念的需求,同时更是加速青年员工发展的举措。谈到这里时,Janny立刻举出了一个动物营养业务部的女性员工在很短时间内通过帝斯曼的青年人才培养计划迅速升职到重要岗位的例子,让人印象深刻。这样的项目既顾全了基础的扎实,又重视了新思维、新经验培养和青年员工对于加速发展的需求,提供了清晰的青年人才发展路径,实现了“鱼和熊掌”的兼得。迭代的员工结构也是许多公司都面对的情况。Janny表示帝斯曼的人力资源部门非常关注人才比例,即代际间的比例:“我们希望90后或者说年轻人有足够的占比,加速对年轻人的培养,这样才能不断更新企业的理念和思维方式。”为了更好地接受青年人的建议,让青年员工更多参与到公司的管理中,帝斯曼采取了“反向导师”的方式。在大规模活动、甚至领导层的活动中邀请青年才俊参加,让青年员工为领导层带来更加契合时代潮流的思维角度,反向指导领导者。罗曼·罗兰曾经说过,“最灵敏的晴雨表是青年人”,企业只有足够重视青年人才的培养,才能紧跟时代步伐进行创新,才能保证稳定充足的人才供应,让企业充满活力,实现长久的发展。开放、包容、多元——践行“同一个帝斯曼”除了创新务实,在采访中Janny一直挂在嘴边的另几个词语则是“包容”、“开放”、“多元”,反复提及的一个概念便是“同一个帝斯曼”。Janny表示:“公司把包容、多元作为重要的价值观,而且在内部不断强调,在各个场合强化。这样在每一个员工的心里就逐渐形成了包容、多元的基石。”在员工满意度和敬业度方面,帝斯曼也通过使用一些独特的主题展现了一个开放、包容的文化环境。“这两年帝斯曼特别加入了两个主题,一个是人才主题,就是让员工反馈公司在人才的培养、培训上做的怎么样;第二个就是中层经理领导力的主题,是否包容以及多元化。”Janny这样介绍说,“帝斯曼每年都根据员工的反馈,通过焦点小组讨论(Focus group discussion)等形式直接跟员工面对面沟通,而不是看了这个结果以后管理者自己计划。我们希望员工告诉我们怎么做,甚至于一些情况下就让员工自己去引导或主持这些改进的计划,这样才更有针对力,也会更加契合员工的需求和期望。”谈到这里,Janny笑着表示,现在的员工都“太有才了”,她非常乐意看到员工更多地发挥自主性。在管理者层面,包容、开放、多元的理念同样渗透在了不同的培养、建设项目中。“领导自己、领导他人、领导领导者”是帝斯曼新近开始的一个项目,针对中级、高级等不同层级的管理者有不同维度的评估方式,同时强调领导者自身的成长,要求领导者不断学习更新自身理念以跟随时代步伐。针对管理层,帝斯曼每月还会推出不同主题的线上学习课程,并在线上课程之后安排一些正式或非正式的互动、分享的平台,让管理者们彼此学习,形成开放互动的学习氛围。当具体到人力资源部门时,多元合作的价值观同样得到了体现。Janny认为,人力资源管理中的三大支柱更多是内部的协作,每一个都有自己的专长,三者相互补充、相互借力、相互支持。“在帝斯曼每个人力资源管理者可能都有两顶帽子,以我为例,一个是材料业务部的亚太人力资源总监(HR Director),与此同时我还兼任中国的人力资源总监(HR Lead),这个兼任是什么意思呢?就是我们希望人力资源业务伙伴、人力资源专家中心和人力资源服务共享中心完全像一个团队一样,相互协作。不要变成人力资源业务伙伴直线汇报给各个国家的总部,而每个国家总部的三大支柱却彼此孤立,所以帝斯曼也有很多人力资源团队的业务会议或者平台会议,让彼此充分沟通。”更令人惊叹的是,对于像人力资源外包服务供应商这样的“外人”,帝斯曼同样采取了“同一个帝斯曼”的态度,放弃传统的“甲方乙方”观念,秉持开放包容的原则,强调作为一个团队整体的概念。“帝斯曼的招聘服务供应商是作为人力资源管理团队的延伸,并不只是作为一个供应商,招完人事情就结束了。日常有一些业务或者是人力资源的会议,都是以开放的心态邀请他们参加,让他们知道公司的方向和发展,公司对人才的需求,这样他们提供服务的时候才更有质量,而且更有针对性。”Janny还举例说:“上星期我带队去参加团建,招聘服务商的员工也是随同一起的,就是像自己的团队一样。”“同一个帝斯曼”的价值观让人不禁联想到北京奥运会“同一个世界,同一个梦想”的口号,其中所包含的广阔胸襟和宏大格局是一个企业在百年风浪后的历久弥新。开放、包容、多元,正是“海纳百川,有容乃大”的道理。“人力资源管理者要对自己能够产生的价值有足够的自信”采访中Janny时时刻刻透露出的热情与自信很难让人相信她曾经觉得自己在与人交往上有所欠缺。清华大学材料科学与工程系毕业,自学考取中国注册会计师(CICPA)资格,这样一名“学霸”在采访中金句不断地分享了她在人力资源领域的心得体验。谈及在财务方面十年多的经验,Janny表示这给她提供了非常大的帮助。时代不断发展,企业对人力资源管理者提出的要求也越来越高,在这样的情况下,财务方面的经历使得Janny具备了更宽广的视野,能理解一个更大的格局。Janny调侃道:“我会跟财务总监开玩笑说,有的时候我使你的工作更容易,因为你说什么我都能理解和配合,有的时候我也使你的工作更难,因为你说什么我都明白。”这虽然是玩笑之言,但对业务更加深入的了解是当今的人力资源管理者需要具备的能力。只有对业务足够了解,人力资源管理者才能和业务部门的领导进行更加有效地沟通,使得项目能够切实地帮助业务,产生价值,从业务出发引申到组织结构和人力资源,而不是闭门造车,为了推动而推动。“帝斯曼的业务部门开会时,我经常主动要求旁听。人力资源管理者一定要培养自己对于业务的兴趣、业务的能力和业务的敏感度。对于公司业务完全没兴趣是一个很糟糕的事情,有了自然而然的兴趣,你就会不断地去积累和深入,然后才能和人力资源管理知识结合起来。”至于为何从财务转向人力资源管理,Janny说道:“做了12年的财务之后,我意识到人力资源的重要性。因为我发现一个公司真正的核心实力是人。我真正进入人力资源领域之后,就发现了人力资源工作的视野非常宽,能站在非常高的高点。在帝斯曼,哪个业务部发生什么,人力资源管理者什么都知道。”讲到自己的职业生涯,Janny还笑着说:“很多人可能觉得直线的前进是很重要的,但我在向人力资源管理转型的时候以退为进,给自己两到三年的学习期,然后再前进。所以现在我跟帝斯曼的员工去讲他们的职业发展,有时可能要横向跨部门,甚至有时要退一步——我讲出这个话就特别有说服力。”人工智能和机器学习技术不断冲击着人力资源领域,带来了诸多新的挑战,但Janny对此非常乐观:“我们也看到这个趋势在慢慢形成,人力资源服务共享中心逐渐被机器人或大数据替代。所以今后核心的竞争力就是人才方面的竞争力,‘人力资源才是第一资源’,因为一切的可能性都是人创造的。我相信在未来的世界,人力资源管理部门会越来越重要,可以给业务和公司带来一些决定性影响的人力资源管理者并不好找。”Janny认为,在常规化的任务通过人工智能和机器学习技术完成的发展中,人力资源今后的发展更多的会在咨询能力、业务能力方面。人力资源管理者要有提建议的能力,成为领导者的“思考伙伴”(Thinking Partner),从他们看不到的角度和维度如组织架构等方面提出建议,而这是机器人所无法做到的。在一些高级职位上,人力资源管理者“识人”的能力也会得到更多的重视。正如Janny所说,一个“阅人无数”的人力资源管理者能知道被投资的对象能不能当好一个首席执行官,能对人的愿景、理念、价值观等做出判断。同时,高级人力资源管理者对于整个组织架构的把控也是人工智能还无法达到的高度,“人”的重要性在全面智能化时代反而会得到凸显。当被问及有什么建议能给到处于转型挣扎期的人力资源管理者时,除了反复提及的业务能力,Janny还坚定地表示:“人力资源管理者要对自己能够产生的价值有足够的自信。”在帝斯曼季度的重要会议上,Janny经常毫不退让地要求给到人力资源部门半天的会议时间,往往到会议最后大家会意识到原来有讲不完的话题。“要对自己的职能有清楚的认识,人力资源部门是合作伙伴,而不是支持部门。还要对自己能够产生的价值有足够的自信,敢于发挥自己的影响力。”帝斯曼以创新、务实的理念和开放、包容、多元的价值观在人才培养和管理上为企业人力资源管理提供了诸多范例和借鉴,程焱华女士在帝斯曼做出的实践无疑也在推动着帝斯曼朝着更加现代化、更加开放的方向发展。时代环境不断变迁,企业和人力资源管理者面临的挑战都不断增多,这样的情况下,坚守自身信念,同时顺应时代潮流不断调整,相信个人付出的价值,这是百年帝斯曼和程焱华女士共同给出的回答。(责任编辑:彭海燕 于翰婷)(采访时间:2018年6月)关于帝斯曼荷兰皇家帝斯曼集团是一家以目标为导向,在全球范围内活跃于营养、健康和绿色生活的全球科学公司。帝斯曼不断推动经济繁荣、环境改善和社会进步,为所有利益相关方创造可持续的价值。帝斯曼为包括人类营养、动物营养、个人护理与香原料、医疗设备、绿色产品与应用以及新型移动性与连接性领域提供创新业务解决方案。帝斯曼及其关联公司约 23 000 名员工创造了约 100 亿欧元的年度净销售额。公司已在泛欧阿姆斯特丹交易所上市。帝斯曼早在1963年开始对华贸易,并于上世纪90年代初在中国建立了首个销售代表处和首个生产场地。帝斯曼中国地区总部和研发中心位于上海。目前,公司在中国拥有包括25个生产场地在内的49个分支机构,员工约4 900名。帝斯曼在华业务健康稳步增长,2017年销售额逾90亿元人民币。关于程焱华女士(Janny Cheng)程焱华女士(Janny Cheng)目前担任荷兰皇家帝斯曼集团大中华区人力资源总监,她还兼任亚太区材料平台集团的人力资源总监,负责推动跨越人力资源业务合作伙伴、专家中心和人力资源共享服务等职能的合作。从2018年1月起,她在人力资源业务合作伙伴组织中的直接责任得以扩大,横跨7大亚太区国家(中国,日本,印度,韩国,新加坡,泰国),覆盖亚太区三大材料平台集团——帝斯曼工程塑料、帝斯曼树脂和功能材料、以及帝斯曼迪尼玛,并涉及美国西海岸硅谷互联汽车、智能设备和智能家居等方面新兴商机业务。Janny于2014年加入荷兰皇家帝斯曼集团,先后任职于帝斯曼工程塑料部及总部。Janny集经济商业意识及人才培养能力于一体,凭借其12年海内外财务管理经历及10年人力资源管理工作经验,以敏锐的经济战略分析思维及独到的人力资源管控能力为企业的战略发展及人才的管理与培养做出了巨大的贡献。加入帝斯曼团队之前,Janny先后在负责从硬件到软件开发的英特尔中国研发中心担任财务经理和人力资源总监,管理2 000多名员工。Janny本科毕业于清华大学材料科学与工程系,并于1998年考取中国注册会计师(CICPA)资格。
HRoot专访BD 大中华区人力资源高级总监 吴珊珊女士
2018-09-12
2017年4月,BD正式对外宣布以240亿美元的价格收购巴德医疗,一时间轰动全球医疗器械行业,这也是BD在两年之间进行的三笔并购中最显眼的一项。BD公司成立于1897年,早年以玻璃注射器和针头等产品而闻名。经过100多年的发展,至2017年,BD已经位列世界财富500强榜单第225位,且早已深深根植中国市场,业务上稳步扩张,分别设立了16个办事处和3个工厂。与此同时,BD公司的雇主品牌形象也日渐深入人心,在首次参与角逐的奖项中,BD(中国)先后一举揽下“怡安翰威特2017中国最佳雇主”和人力资源领域最负盛名的“杰出雇主中国2018”专属认证。在BD大中华区人力资源高级总监吴珊珊(Grace)看来,获得荣誉,在某种程度上只是下一个目标的起点。而谈及目标,在优雅的言谈和温和的笑容之外,我们看到了她眼里的坚定和野心,她说:“无论是个人还是团队,只有当你不断为设置更高、高长远的目标时,你的努力和实践才能够不断地接近这个目标。” 为进一步探秘BD在人才策略、企业文化、领导力发展等方面的卓越实践,《人力资本管理》杂志对Grace进行了一次深入的专访。“人生要学会做不同的决定”对于Grace而言,如果没有个人追求这一目标驱使的话,她如今的人生可能会大不一样。大学毕业后,Grace按照国家分配进入一家职业高中,成为一名教师。虽然这一做就是五年,但她并不认为这是自己理想的生活。她说:“我感觉做老师太平淡,看着前辈们每天按部就班地办公,自己还这么年轻,如果就这样消磨下去,似乎一眼就看到未来职业的尽头了。”Grace做决定非常快,一旦认为自己想清楚了,就会去行动。于是,她果断选择了辞职,并加入了陌生却又神秘的外资企业重新开始一份不同的职业旅途。同时她也开始攻读工商管理硕士学位,并选择了与教育行业相去甚远的“组织行为学管理”专业。她说:“人生要学会去做不同的决定,还要敢于跳出你的舒适圈,去尝试不熟悉的领域,给自己机会去尝试不同的东西。”学成归来,Grace骨子里那种乐于尝试、敢于折腾的勇气,也让她有机会能够在不同行业的跨国公司进行人力资源管理方面的实践。Grace坦言自己年轻时候的选择会遵从自己的“心意”,即一旦她有“朝九晚五,日子太舒服”的感觉时,就会去寻找新的机会。这一路上的挑战带给她诸多思考,成为她宝贵的财富。比如,Grace曾在芬欧汇川(UPM)工作,这家芬兰的跨国公司是以与新加坡公司合资的方式进入中国市场的,在双方股权占比差不是很大的情况下,让她感受到了诸多跨文化的碰撞。从人力资源管理的视角,她也看到跨国公司良好的运营系统要更好地融入中国的发展环境,进行本土化的发展是非常重要的。随着本土业务的发展,外派专家并不能解决根本问题,如何让本土化的人才及知识技能更好地传承母公司的技术和文化也至关重要。而在施耐德电气服务的七年时间中,Grace经历了该公司在中国迅速进行业务扩张的时期。她认识到,如何前瞻性地获取更多的人才(特别是中层管理人才)来应对未来的业务发展,也是人力资源管理的重中之重。此外,当时施耐德与很多国企进行了合资,在这个过程中,如何平稳地开展企业文化和运作体系的深入融合,也让她体会颇深。与此同时,在不同跨国公司服务的经历,也让Grace能够与来自世界各地的专家或者管理人士打交道。合作的过程中,Grace遇到非常多的文化差异,这也让在含蓄的东方文化滋养下成长的她体会到了最重要的沟通法则:“无论来自哪里,人在本质上都拥有很多的共同点,当你变得开放、真诚和专业,所有的问题都会迎刃而解。在沟通的问题上,我们要学会对事不对人。”这些历练和挑战,正如她从名人传记中获得的体悟一样——成败不是论英雄的唯一方式,更多的是要看你在成长的心路历程中经历了怎样的历练,从而让你成为与以前不一样的自己。天下武功,唯快不破通过不断的历练和实践检验,Grace在人力资源管理领域积累了丰富的经验和深刻的洞察。随着人生阅历的丰盈,她内心“为人类健康谋福利”的使命感日益强烈,这让她想要重新回归与这种使命感天然接近的医疗行业——在加入BD公司之前,Grace拥有两家医药行业跨国公司的从业经验。当然,任何的使命感都不是某一个人能够成就的,这需要的是整个团队的共同努力。因此,Grace想要寻找一个心仪的平台。作为资深的人力资源专业人士,在人才招聘上,Grace可谓阅人无数,回忆起自己与BD的缘分,她却说这一开始让她颇感意外。“当时有BD和另外一家医药公司同时找到了我。是另外一家公司先与我展开面试的,他们的两位领导分别对我进行了近2个小时的交流,问题设置非常细致,但是我却需要在两个月内走不同的流程。等到在BD面试的时候,两轮面试的领导都分别只与我交流了40分钟左右,当时我心里还特别疑虑,心想肯定没戏了。”然而,接下来的面试跟进却很快打破了Grace的这种看法,她笑着说道:“在差不多两周的时间,我们走完了5轮的面试流程。整个面试的时间节点安排都很顺畅,没有任何的拖沓,每次面试的问题质量都非常高,很有效率。”Grace知道,在中国这样一个快速成长的市场,BD在面试中展现出的如此高效率的管理风格,还有对人才的高度重视,无疑都是企业发展时非常明显的优势。事实上,人才市场对顶尖人才的白热化竞争一直都在持续,在如今的招聘博弈中,“天下武功,唯快不破”已经是一条不成文的规定。一家国际专业人才招聘顾问公司的报告显示,冗长的面试流程往往导致雇主错失人才。因为如今的候选人往往比用人单位处于更加主导的地位,他们往往有很多不同的选择,不太可能会等候招聘流程过长的企业。68%的候选人表示在等待期间曾因收到另一家公司的邀请而退出面试。而40%的受访企业也承认他们曾因面试流程过长而失去最属意的候选人。BD公司对人才市场的敏捷反应走在了市场前列。此外,BD(中国)的愿景是成为中国医疗技术行业的模范企业,做到“客户信任,行业尊重,股东满意,员工热爱”,这与Grace内心追求的使命感不谋而合。她说:“由于国家政策的监管,近年来医药行业的发展面临诸多挑战。面对复杂和充满挑战的环境, BD的整个发展策略都非常清晰,在合规的问题上做得非常好,我们情愿牺牲一些不合规的业务,也要确保公司的成长是健康的。同时,BD致力于建立和打造‘In China, for China’ 的战略,致力于打造将本土化做得最好的外企。比如,在产品上,我们有专门针对中国护士操作手法而设计的各种针头器材,在人才战略上也坚持实行具有本土特色的战略。”根植中国,人才为先1994年,BD正式派员在中国注册建立代表机构,开展对华业务。20多年过去了,中国已成为BD在全球的第二大市场。Grace坦言,中国市场在经济发展、社会文化等方面有许多独特之处,这些特色却一直是在华跨国企业在人才战略和人才管理领域所面临的挑战,对此BD(中国)实施了 “根植中国,人才为先” 的人才战略。Grace表示,BD(中国)致力于不断深入打造优质的本土化跨国公司,连续五年实现卓越增长,超出市场平均水平,这离不开对人才培养和发展的不断关注和投入,以及对业务创新的坚持。 图:BD在中国的发展任何一家公司的人才培养体系与业务的发展都是无法分开的。BD在业务上有一个未来规划和目标计划,人力资源部门则严格将人才的能力与素质进行了对应,评估人才的能力模型是否能够支持业务上未来三至五年的发展和客户需求,并基于此进行人才盘点:确认哪些能力是可以在现有团队中建立起来的,即“从内部发展”;如果业务模型所需的能力是目前团队所不具备的,比如对于当前医疗行业比较缺少的电商人才,就需要去其他的市场(比如BAT公司)寻找,实行“购买人才”策略;对于研发中心的建设,则采取“借调人才”策略,即从集团内部来借调,将总部或者其他成熟市场的人才以外派的方式调到中国市场工作一到两年的时间,帮助培养本土化的研发人才。Grace还表示,企业业务创新离不开强有力的新生代领导,因此BD采用定制化手段——总裁亲自传帮带、内部实践与外部领先理念植入等,快速培养具有国际视角及创新理念的新生代领导。谈及对人才领导力的培养,Grace分享了个人的一些经历:“在我的职业经历中,曾经有过一个亚太区人力资源的角色,面临的情况比较复杂,在那期间,我深刻体会到:作为领导者,你必须具备影响力和说服力,拥有追随者。因为职位赋予你的权力所发挥的效用其实是非常短的。其次,同理心非常重要,当你需在不同情境之下做决定时,一定要学会去倾听别人,从不同的角度去搜集信息,从中选取真正有助于你决策的东西。”当然,领导力的培养对每一个人而言都会有所不同。但Grace认为,组织培养未来的领导人才,有几个关键点需要把握:一是需要更加诚信,人才的言行要与公司的发展战略相一致;二是更加真诚、可靠,也即人才呈现出来的“本我”和“真我”要更加统一;三是人才要有学习和改变的信念。Grace还介绍说,BD(中国)特别推出的“创新种子”计划旨在通过将高潜力人才的培养与企业创新文化协同推进结合,并辅以配套机制支持,加速创新文化的快速落地,生根发芽。BD曾经和中欧商学院合作打造过一个迷你商学院课程——客户定制化服务,真正把中级经理作为未来的总经理来进行培养。此外,在深化本土化战略过程中,BD不断支持业务在广阔市场推进,吸引更多二三线城市的优质人才。2017年,BD中国启动销售管理培训生项目,通过全国高校商业创意挑战赛,为广大学生才智展现提供了优质平台,同时也推动了BD雇主品牌的发展,吸引了大量优质的人才。“人力资源部门不应该继续当保姆”除了大力进行人才培养战略之外,BD人力资源管理向数字化的迈进也在持续进行中。对于Workday系统上线的日子,Grace记忆深刻:“2017年1月5日,我们的Workday系统全面上线,是与全球同步进行的。从系统上的人才招聘指标来看,我们中国区的效率比全球要高20%!我们不是将这单单看成是上系统的行为,而是看作一次业务转型,目的是鼓励一线经理和员工拥有主人公精神,而不是让人力资源部门继续当保姆。”不同于很多跨国公司在实行人力资源数字化的战略中采取分步行动,BD公司上线Workday系统的步调在全球范围内是统一进行的。这得益于在上线系统之前,BD首先进行了各方面的评估,确保新的系统与整个公司文化、沟通机制保持一致,最终才能实现“不出手则已,一旦出手肯定动作非常迅速”,Grace对公司的策略非常认同。其实,系统和流程的设置非常容易,如何取得高层管理者的支持,提高个人的参与度却是非常难的。对普通员工而言,有了系统之后,如日常的人事申请、招聘、职位的变更,就需要他们自己在系统上进行操作,实时进行更新。如何取得他们的支持?当数字化系统将人力资源工作者从繁琐的事务性操作中解放出来后,人力资源部门的价值又如何体现?对此,Grace也分享了BD人力资源团队的经验。“在正式上Workday系统之前,我们提前一年进行了变革管理。首先,要让不同的利益相关者提前做好心理准备——这件事情即将进行;其次,要从不同的层面取得利益相关者的支持,确认系统在未来对利益相关者产生变化的痛点,并以合适的方式向他们证明系统可以提供解决方案;再次,就需要不断地强化和沟通,让利益相关者知晓项目的进展以及相关的测试要求。”关于如何发挥人力资源部门的核心价值,略微思索之后,Grace继续说道:“从大数据上入手或许是一个入口,比如现在Workday上会产生许多人力资源数据,我们如何能够利用好这些数据呢?如果没有利用数据的话,就不会有洞察,那么,如何通过过去发生的事情来预判未来?这是我们上了系统之后需要真正来做的事情。这并不容易,但是如果你永远只是设置一些很容易就达成的目标,这对于长远的发展是没有太大促进作用的。”(责任编辑:王姣丽)BD公司简介BD(纳斯达克证券交易代码:BDX)是一家全球化的医疗技术公司,通过改善医学发现方法、医疗诊断效果和护理质量以引领世界健康。BD关注并支持每位一线医务工作者,致力于通过研发创新技术、服务和解决方案,帮助患者改善临床治疗,并帮助医护人员改进临床流程。BD及其65 000名全球员工秉承高度的热情和信念,致力于帮助提升患者的治疗效果,为临床医护人员提供安全、高效的护理给药流程,协助实验室科学家们更有效地诊断疾病,并提升科研人员研发新一代诊断及治疗疾病的能力。BD在几乎所有国家均设有分支机构,与全球范围内的组织机构积极合作,携手应对最具挑战的全球健康问题。通过与客户的紧密协作,BD以改善治疗结果,降低医疗成本,提升诊断效率为己任,帮助加强患者和医护人员的安全并扩大医疗可及性。2017年,BD正式完成了对巴德医疗的收购。吴珊珊(Grace)简介Grace在人力资源管理领域拥有丰富经验,服务过的机构既有以商业运营为主导的公司也有以生产制造为主导的组织。她曾在包括百特和施耐德在内的企业任人力资源管理职位,这其中有中国区的岗位,也有涵盖亚太区多国职责的区域性职位。加入BD前,Grace在SPX流技术公司担任亚太区人力资源总监。Grace拥有Madonna大学人力资源及组织行为学MBA学位,同时拥有中欧工商管理学院高级管理文凭。
HRoot专访敦豪供应链大中华区人力资源副总裁 郭孙雁女士
2018-08-17
1969年,在尼尔·阿姆斯特朗迈出登月第一步的几个月后,三个年轻人在一起也迈出了一小步,他们共同创办了国际物流巨头DHL,它是世界上第一家提供国际到门派送服务的公司。作为物流行业的创新领导者,DHL非常重视以产出为导向的创新管理,并以科技引领作为其发展核心。作为DHL 事业单元,敦豪供应链通过以“人”为中心的战略,解锁未来发展,打造物流行业的黑科技企业。创新,意味着一切技术正在对各行各业的竞争局面产生深远影响或会将其彻底改变,人工智能将是智慧物流的核心技术,自动货架、自动分拣、仓储机器人、无人卡车、无人机等装备取代人工将是必然趋势。同时,在企业界,从来没有永远的常青树,在物流行业,跨界竞争愈演愈烈,作为老牌的物流企业,DHL始终保持警醒,进行超前布局。在时下火热的区块链技术方面,DHL也拥有敏锐的嗅觉,2018年5月,DHL与埃森哲联合宣布区块链在医药领域的初步成果。双方共同开发了一个工作原型,可以追踪医药产品从生产端到消费端的状态,防止篡改和出错。创建的分布式账本允许相关利益方,例如生厂商、仓储、分销商、医院、医生、制药企业等共享医药产品的相关信息。在无人机物流配送领域,DHL也加大开发力度, DHL多旋翼无人机PARCELCOPTER 第三代速度已经达到了70km/h,并且这款无人机拓展了空间的使用效率,从平面到立体,没有拥堵风险,无飞机将会大幅度提升配送效率。最近,DHL宣布将携手 Airbus 向太空机器人公司 Astrobotics 提供物流服务,开创向月球派送的服务,这意味着DHL将进入下一个物流时代。全球化使得全球联系不断增长,对物流行业来说,对时效性及点对点的对接要求更高。在外部,敦豪供应链一方面与分布在世界各个角落的DPDHL公司紧密联系,把他们现有的科技引进到中国来,另一方面也积极探索和引进全球的物流黑科技,敦豪供应链希望在未来不仅仅是一家供应链公司,更成为一家供应链界的绿色公司、科技公司。2017年,大数据、云计算和区块链等纷纷在物流业找到了应用切入点。在提升数字化和技术能力方面,敦豪供应链也在不断引进新技术,在竞争中持续获得优势。对于内部而言,大力推动科技产品在大中华区各个站点的投入使用,逐步地用机器代替人力,比如,自主研发了无人叉车,并在某世界500强企业的仓库里投入使用。从2017年开始,敦豪供应链也进行了跨界发展,陆续地跟外部企业签署了一些战略合作协议,其中也不乏云计算和金融企业,敦豪供应链与国内某知名科技公司在2017年2月份签署战略备忘录,五个月后推出了基于云的窄带物联网智能场管理,该技术为提升生产率带来了极大的提升。除了在科技领域的竞赛,中国物流企业以资本并购和业务扩展的方式开始向海外市场拓展,并且加紧全球布局。伴随着全球化进程的日益深入,以及资本越来越雄厚,中国物流企业在全球的势力变得愈发不可小觑,这无疑给敦豪供应链也带来了一定的压力。面对日新月异的物流行业,敦豪供应链大中华区人力资源副总裁郭孙雁女士说道:“这些是压力,也是一种不断往前走的动力,正所谓生于忧患,死于安乐,这些外部的风起云涌会促使企业运用各种管理和经营手段更加努力地提升企业自身的能力和水平。作为一个国际化企业,敦豪供应链在国内仍拥有独特优势,例如,拥有统一的标准化操作流程、拥有超前布局的创新尖端科技, 可以利用国际化资源与桥梁,给本土企业带来国际化的视野与合作机会。同时,在竞争的另一面,未来,整个物流供应链行业将由分工合作开始向跨界融合演变。”人才培养为先未来,物流企业之间的竞争,也是以人才为核心的竞争大战,物流行业的人才流动非常频繁,招聘与保留优秀人才,成为企业关注的重点。对于人才竞争,敦豪供应链一直非常关注,郭孙雁女士始终持有乐观的心态,这源于她对企业内部人才政策的充分信心。“物流行业内的人才流动从一定程度上来说是一件好事,正所谓‘流水不腐,户枢不蠹’,内外部的人才流动都能让物流行业更充满活力。”吸引、发展及保留人才对于企业来说至关重要,是企业业务得以健康发展的先决条件。在郭孙雁女士看来,在外部人才的吸引和内部人才的发展保留,任何一方面都不能忽略,正所谓两手打拳,两手都要硬。校企合作,实习生项目一直是人力资源部门向业务部门输送新鲜血液的重要渠道。无论是在攻读学士学位、硕士学位,还是在体验步入社会之前的间隔年旅行的青年学子,敦豪供应链可以根据学生的具体情况,提供令人兴奋的实习生项目。在实习生项目中,实习生们可以学习如何应对各种真实工作场景的技能与经验,不仅为人才提供社会工作经历,而且也可以为企业储备人才。除此之外,人力资源部门充分利用新兴社交手段,例如H5, 微信公众号、社交招聘等积极开展人才招聘,通过多种招聘渠道为企业吸纳人才。郭孙雁女士认为在吸引外部人才上,企业的做法绝不能过于功利。在招聘空缺职位的同时,更需要不停充实企业的外部人才资源库。每个接触过的候选人,人力资源部门都会持续地跟进和记录。郭孙雁女士说道:“即便他们还没有进入企业,我们仍视他们为公司重要的资源。据统计,成功进入公司任职的候选人,有30%都是在外部资源库中跟进了半年以上的候选人。”针对不同人才配以不同的人才策略也一直是敦豪供应链进行人才保留工作的核心,除了前面提到的实习生项目之外,还有管理培训生项目、加速领导力管理项目等。人才的内部流转更是2018年企业大力推进的人才策略,通过有效的渠道,岗位的内部申请变得更加通畅与高效。值得一提的是,人才的流转不仅局限于大中华区,在全球范围内也有各种人才交流的项目,通过全球范围内的人才交换,企业人才将更能立足中国,放眼国际。这不仅为公司人才提供了来自不同岗位的学习和经验积累的机会,也为业务的发展注入新鲜活力。最后,郭孙雁女士总结道,敦豪供应链拥有强大的全球化人才培养及管理体系,为员工提供广阔的学习发展平台和通畅透明的职业发展道路。在加速领导力项目中,会有来自其他国家的首席执行官直接作为青年人才的导师,悉心培养,因才施教。相当一部分的高潜力人才有跨国家及跨洲轮岗的机会,年轻高潜人才找到了更大的舞台,拥有更长远的国际视野。多元化劳动力的管理作为全球领先的合同物流供应商,敦豪供应链在中国拥有超过5,800名员工,在这支庞大的员工队伍中,也采用了非传统劳动力,譬如兼职员工、合同工、智能机器人,在管理这支多元化的劳动力队伍时,也是一件极其复杂的工作。在郭孙雁女士看来,首先,在物流行业,由于行业性质的特殊性,物流行业业务有高峰期和淡季,在高峰期期间,业务量比以往相比都呈几倍增长,兼职员工和合同工在供应链行业的应用非常普遍,在此阶段会借助一些外部的临时雇佣工人来使业务平稳过渡。其次,不可否认的是,中国的人口红利正在逐步消退,人力成本日渐上涨,人工智能也是敦豪供应链积极探索的领域。以机器人代替人力不仅可以控制成本,更可以保证高效的劳动力,物流数据的实时共享,极大地降低人力犯错的风险,提高物流质量。郭孙雁女士介绍说:“人工智能对物流行业来说将会是颠覆性的变革,我们已经做好了在仓库里看到的都是机器人,全自动化系统配置的准备。而事实上,敦豪供应链的各个仓库也已经在部署各种类型的人工智能以期继续保持行业优势。在未来的集团战略中,企业鼓励各个级别的员工发现更多可以利用人工智能的地方,并积极简化内部流程,推动更多机器人在实际运作中的落地。”对正式工和长期外包工的劳动力管理,敦豪供应链拥有一套强调精益化管理的营运管理系统 (Operations Management System,下称OMS)。 OMS是一种企业营运模式,它从12个管理要素入手,将公司目标有效转化为营运的实际行动,体现了日常操作中的共同性,提倡人人参与并专注于执行。它通过科学的方法衡量及检测项目中的人员数量、有效工作时间、单位工作量来实现工作效率的*大化,通过使用它来管理和分析提升劳动生产率,可以更加有针对性地部署劳动力。从策略上来说,人力资源团队和业务部门不断深化合作,积极优化劳动力配比,合理利用正式工、合同工、临时工及人工智能在不同业务中,或者同一业务的不同发展阶段中的搭配组合,结合OMS营运模式的推进,定期分析劳动生产率,结合业务量、人员流动率,精确找到劳动管理上的缺陷及漏洞,因地制宜,因时制宜,制定出符合业务部门、行业性质的劳动力管理模式。最后,人力资源部门也在不断充实人才库,以期配合业务部门在人才匹配中的各项诉求;制定人员激励计划;合理调节人员配比,积极调整及优化薪酬绩效体系,极大地促进一线员工的劳动积极性。人力资源部门的转型与变革在DHL的集团层面,提出了“专注、联结、成长”的2020战略,在支持战略实现的过程中,敦豪供应链人力资源管理部门担当了重要的职能,助力企业战略落地。为实现2020战略,敦豪供应链人力资源管理部门在2017年全面完成了人力资源架构的重组与变革,如今已经转型成为由“三架马车”驱动的人力资源管理模式,即由人力资源业务合作伙伴,卓越职能中心及人力资源营运服务中心组成的人力资源管理三支柱架构。全新的人力资源管理架构既有在各自领域内的专注、成长,互动联结,更有与业务部门的紧密联系,跨部门的相互合作,这无疑加速各部门乃至整个公司的成长进程。跨部门合作在OMS的项目推广中就有很好的体现。DHL于2016 年在全球范围内推行该项目。这是整个公司的热门话题,旨在把精益管理的经验推广到全球所有区域,完善标准化操作流程。虽然这套体系是由卓越运营部门作为主要推动方,但在各个站点的推行过程中,敦豪供应链人力资源部门与卓越运营部门共同合作,包括由于劳动生产率在采取该系统后得到改善对应的人力资源再分配,高产力员工的奖励机制的制定,以及关于该系统推行的培训课程等。在协助卓越运营部门推行该全球操作系统的同时,敦豪供应链人力资源部门也深刻学习了这样一套管理体系,意识到它对于公司成本和效率管理,人员管理都能够起到的重要作用。这类的跨部门合作在公司内部有很多,会根据推行的项目,商议合作方案,分工合作。这不仅有利于加速整个项目的进程,更加深了部门间的友谊,不同部门时常会在讨论合作中碰撞出火花,为日常工作的开展打开新的思路。在2018年,在人力资源部门和各部门的共同努力下,敦豪供应链获得了2018年中国杰出雇主的认证。这对敦豪供应链来说是一种积极的认可,人力资源部门需要更加突破自我,与时俱进,和业务团队携手共进,助力人才、业务、公司的全面发展。根据规划,中国政府计划到2020年物流系统焕然一新,预计产业增长8%,占中国GDP的7.5%。同时还要降低16%的物流成本,并特别强调了环境保护问题,推进绿色物流。这与敦豪供应链实现绿色物流的愿景也不谋而合,行业的发展无法离开人才的推动与成长,敦豪供应链在人才培养的持续投入,将为企业插上快速发展的翅膀。 关于敦豪供应链敦豪供应链(DHL Supply Chain)是全球领先的合同物流供应商,隶属于德国邮政敦豪集团(Deutsche Post DHL,简称DPDHL。2017年收入逾 604 亿欧元,约合人民币 4,798 亿元)。敦豪供应链的定制化综合物流解决方案将增值的管理服务与传统的履行和配送服务相结合,能够提高效率、改善质量和增强竞争优势。敦豪供应链在中国拥有超过5,800名员工以及约555,151平方米仓储面积,其服务涵盖了包括入厂物流,制造业物流,配送物流,服务物流和逆向物流等,同时也提供包括二次包装,贴标及配件采购与计划,清关在内的一系列增值服务。为了提供更加专业的供应链解决方案和运营服务,敦豪供应链中国业务分为8大行业:汽车,生命健康与医疗,高科技,备件物流,消费品,零售,化工及工程与工业制造。敦豪供应链立志成为全球首选投资对象、首选供应商和首选雇主。关于郭孙雁女士郭孙雁女士现任敦豪供应链大中华区人力资源副总裁,拥有二十多年跨国人力资源管理经验以及四年外企丹麦总部工作经验。郭孙雁女士先后担任百胜餐饮区域人力资源经理、马士基大中华区组织发展经理及全球信息数据中心中国人力资源总经理、马士基丹麦总部人力资源全球顾问及全球战略采购及项目管理、迈图高新材料大中华区人力资源总监、奇华顿香料香精大中华区及韩国人力资源总监、基华物流大中华区人力资源副总裁等职。其中在马士基丹麦总部任职人力资源全球顾问期间,郭孙雁女士管理亚洲和欧洲区域的高潜质人才职业规划、人才外派、外派人员及外籍人员薪酬体系、领导力发展项目以及组织效能测评。郭孙雁女士在企业创建、发展、重组和并购的组织成长和变革中担任重要战略伙伴角色,积累了丰富的人力资源领导力和组织变革的实践经验。
HRoot专访玛氏箭牌糖果中国人力资源副总裁 刘红女士
2018-08-17
初见玛氏箭牌糖果中国人力资源副总裁刘红女士,看不出她是一个在职场已有二十多年经历的人,温柔地坐下,温柔地开口:“除了工作之外,我特别喜欢旅游,另外对艺术也很感兴趣,我现在正在学画画,学了两年了,还喜欢瑜珈,当然也喜欢喝点小酒,和好朋友一起享受一下生活。”提及进入玛氏工作的原因,刘红给出四个字:因为爱情。因为爱情,刘红离开工作生活了多年的深圳,随爱人移居北京,考入北京大学继续学习。读书期间,刘红结识了很多人,其中有一个猎头向她推荐了玛氏,面试过程中,玛氏表现出的对“人”的关注打动了刘红,她决定加入玛氏,一待就是十多年。玛氏对人的关怀吸引了刘红加入,也成为她留下来的理由。在玛氏,“五大原则”是企业文化的核心。“我自己之所以在玛氏,就是因为五大原则真的不是写在墙上的字,它是落实到行动上,每个人都在这么做,落实到具像,体现在政策、流程、制度上,这个是很具体的。”玛氏作为家族企业,成立发展一百多年,始终坚持不上市,为的便是有自主决定自身未来的权力,在质量、责任、效率上严于律己,实现与消费者、同事、社区乃至与全行业的互惠。“当你是多数的时候,你意识不到少数人的痛苦” 古希腊特尔斐的阿波罗神庙前竖立的一块石碑上刻着一句神谕:认识你自己。简单的一句话,却很难做到。受中国传统观念的影响,女性在家庭中承担着比男性更多的责任,往往很难正确认识自己,难以把握工作与家庭之间的平衡,以致许多女性不得已选择放弃职场。女性在职场发展中似乎有着先天的劣势,《财富》杂志2017年美国500强名单中,进入榜单的女性首席执行官有32位,在500人中占据的比例并不算大。很多调查数据也显示,职场女性的晋升速度明显慢于男性,刘红认为,这与女性的特质有关,同一个工作任务,当男性认为自身有50%的能力去完成时,他就会乐于接受这份工作,但是对女性而言,当她觉得自己有80%的能力去完成的时候,她才会有信心接受。从女性自身出发,刘红女士建议道,职场中的女性,首先要做到的就是,不要低估自己,认识自己,了解自己优缺点,最后达到拥抱和热爱自己的水平。“女性通常善于更直接的讨论问题,直面问题。她们善于去分工,而且女性相对比较细腻,她们可以运用这些独特性打造一个不同的氛围。”对于女性的领导力,刘红特别欣赏一位时装设计师说过的一句话:女人不应该像男人那样领导。“男女就是不一样,我为什么一定要像男性一样去领导呢。”在职业发展中,懂得取舍也是非常重要的一点,“中国的传统,好像相夫教子就在你身上,这段时候你要做一个选择题,我既然选择了生孩子,这一两年的时间,如果事业与家庭实在无法兼顾,慢下来一点又怎样呢,你的人生还很长,要用历史的观念去看自己的成败。”因为家庭的需要,刘红几乎每周都会在广州和北京之间往返。在别人看来,这让人疲惫。但在刘红心中,这是她的选择,所以她乐在其中,“我可以有很多时间在机场、在飞机上思考、睡觉、读书,我可以不用告诉别人我在哪里,我可以暂时隐藏起来。我在广州,我的家人在北京,我回到家之后可以整个周末不开电脑,跟家人在一起的时间都是高质量的。工作与生活的平衡是一个选择也是一种能力。”玛氏也在不断创造一个更为公平的环境。玛氏大中华区数据显示,有一万多名大中华区的玛氏同事中,女性比例占37%,在大约八百名高层管理者当中,51%是女性管理者;中层管理者中,42%是女性。在此背景下,玛氏对于女性具有天然的同理心。在玛氏的14年间,刘红成功完成了亚太区第一个玛氏管理层发展项目,在打造平等、友爱的玛氏职场文化方面积累的丰富经验,帮助玛氏中国连续四年摘得“大中华区最佳职场”称号。但是,刘红坦然道,加入玛氏不久,她也有过一两次特别想离开的时候,甚至开始尝试投递简历。但当她真的收到了一份工作通知的时候,她并没有觉得开心,反而有些不知所措。刘红把她的迷茫告诉了当时的总经理,经理告诉她:“你要思考一下玛氏能不能给你想要的东西,如果玛氏不能给你,我欢送你,你要去到一个比玛氏更好的地方我为你高兴。但是,如果玛氏能给你呢?你要怎么做?”刘红一时答不上来。与总经理的一番谈话让刘红意识到她的迷茫与环境无关。在上级经理的鼓励与公司的支持下,刘红决定离开当时感到疲倦的岗位,转换到专门做人才发展研究工作的岗位上。除了内部轮岗平台,玛氏还从女性领导力培训课程、倾听大使机制、以及联合行业伙伴发布首席执行官的联合行动声明(2017 CEO Action for Diversity & Inclusion)等多个维度,帮助女性同事得到平等的发展机会。“多元化不止于性别,真正的平等是每一个人的意见都可以被倾听,每一个不同背景的人都得到尊重、享有同样的机会,这是我认为的平等。我们还有很多的东西可以做到更好,我们在卓越上级经理、部门之间的差异性上还可以做的更好。因为我们真的意识到多元化是能带来价值的。”多元化与包容性也是玛氏一直所提倡的,如现代管理学之父彼得·德鲁克所说那样,为员工打造一个开放、积极的企业文化将成为必须。尤其是随着新一代劳动力大军进入职场,多元与包容更是人才保留之道。人才保留的秘密配方 玛氏作为一家有着百年历史的家族企业,在刘红眼中,是年轻而富有活力的。这种活力,体现在产品层面上的不断创新,也在公司同事身上清晰可见。“从人才通道角度来讲,我们要吸引这些‘新新人类’,让他们成为核心血液。将来我的上级没准比我年轻,我们都要准备好这样,给年轻人机会,所以,对于人才培养和发展的承诺,无论什么时候,就算我们业务上遇到很大的挑战,玛氏对于人才的培训发展资金、时间上的投入没有一点减少,我觉得这是很重要的。”现今社会发展节奏快到让初入职场的新人来不及经历十年八年的沉浸期,频繁跳槽成为年轻一代员工的常态。如何帮助他们缩短成长周期,创造与雇员终身的关系,对组织、人力资源管理者来说,都是一个很大的挑战,“现在社会,忠诚度对组织来说不是必须,我理解他们要看外面世界,如果他真的不适合这个环境,我可以放他走,我希望他学好了之后再回来。”一个好的公司和一个雇员之间是终身的关系,不是一锤子买卖。刘红谈到前不久刚发生的一件事:财务部门把所有离职的同事聚在一起,由首席财务官跟他们讲如今的变化。聚会过后,三位前同事重新回到玛氏。“这是一个将来的趋势,我们怎么样和相似的企业进行人才交流,我们不是对立的,大家都可以互相借鉴。”玛氏的“五大原则”及“一代人的可持续发展计划”等理念和愿景,在人才吸引与保留方面,有着独特的优势。深入谈起,刘红说到四点:“首先,我们有很系统的方法和工具流程来培养人才,”玛氏有个概念叫70/20/10,通过理论与实践的结合实现个人发展。每一个同事都有年度的70/20/10计划,人力资源部门通过追踪系统中的学习进度来保证其有效性。“另外,我们有定期的人才回馈”,每个季度,各个部门都会进行会议复盘各自人才梯队建设。“第三点在于榜样的力量。”经济的快速发展让职场充满了挑战和压力,“焦虑”在近年更是职场人口中频频出现的一个词语。如何化解这种焦虑,“我们中国人都相信行胜于言,身边的人的做法对自己是有启发性的。所以,我们的企业事务部做了很多的工作,通过沟通、宣传让同事们感觉到我们是一个团队,我们大家都在怎么样去工作,相互之间成为榜样。”“最后一点就是——愿景”,愿景是让员工保持源源不断创新活力的动力,“作为一个中国区管理层,我们自身能够看的更高更远,带领同事们走向更大的愿景,然后为中国的消费者带来更多的欢乐,这个是很重要的。所以我们作为一个传统企业的挑战就是怎样在所谓的传统行业能找到创业的感觉。创造机会,鼓励同事犯错,包容同事的错误。”在这个地球上没有一个生命比另外一个生命更有价值。梅琳达·盖茨的这句话让刘红深有感触,成长是当今时代组织与个人的共同的、唯一的选择,只有不断的学习和成长,才可能最终在一个平等的世界中相遇。(责任编辑:朱秋霞)(采访时间:2018年3月)关于玛氏玛氏公司是一家拥有近百年悠久历史的私营家族企业,为人们和他们的爱宠提供各种产品和服务。目前,玛氏公司总部位于美国弗吉尼亚州麦克莱恩(McLean),在全球80多个国家的100,000余名同事每天都在积极践行着由“质量、责任、互惠、效率、自主” 构成的“玛氏五大原则”,通过业务发展为所有利益相关方创造价值,最终实现成长。玛氏在中国有玛氏箭牌糖果、玛氏宠物护理、皇家、玛氏饮品的业务,共拥有7家工厂,3个研发中心,47个分公司和超过10,000名同事。刘红女士简介刘红女士现任玛氏箭牌糖果中国人力资源副总裁,负责包括组织架构优化、人才梯队建设、玛氏文化践行等职能,并作为管理层成员制定和部署企业战略。刘红女士于2006年加入玛氏中国,先后在玛氏巧克力、玛氏宠物护理和箭牌三个事业部的六个岗位工作,担任箭牌公司人力资源业务伙伴支持团队主管、玛氏巧克力中国人力资源副总裁等职位。在玛氏工作的13年间,她成功完成了亚太区第一个玛氏管理层发展项目,在打造平等、友爱的玛氏职场文化方面积累了丰富的经验,帮助玛氏中国连续四年摘得 “大中华区最佳职场”称号。在她的带领下,玛氏巧克力人力资源团队的敬业度在公司广受好评,曾在第三方盖洛普敬业度调查中收获历史新高的优异成绩。刘红女士毕业于武汉大学,拥有文学学士学位。
HRoot专访喜马拉雅 人力资源副总裁 蒋沛佚女士
2018-07-27
每天,从清晨开始,到夜晚入睡,数千万的用户通过喜马拉雅 APP和网站倾听这个世界上的各种声音。“早上起床,刷牙洗脸,手机放在一边播新闻”,“开车上班,听听喜欢的笑话段子”,“夜里,在主播们优美的朗诵中沉沉睡去”,这是喜马拉雅用户对于这款APP的评论。作为国内*大的音频平台,2013年3月喜马拉雅手机客户端上线,目前手机用户规模已突破4.7亿,短短五年间,成为国内发展最快、规模*大的在线移动音频分享平台。在这背后,人才扮演了怎样的角色?我们采访了喜马拉雅人力资源副总裁蒋沛佚女士,讲述喜马拉雅高速发展背后人才的故事。人力资源管理者需要具备“年轻好奇”的心态“喜马拉雅”这几个字很容易让人联想到喜马拉雅山,世界海拔最高的山脉。谈及喜马拉雅名字的由来,蒋沛佚女士介绍,创始人余建军最初想找一个具有“国际范儿”的名字,但找来找去都不满意。直到有一天,余建军无意中看到了这样一句话:“世界最长的河流成就了‘亚马逊’,世界*大的宝藏成就了‘阿里巴巴’,那世界最高的山脉‘喜马拉雅’会成为什么?”余建军被这句话深深打动,山脉的连绵起伏也像声音的音波一样,当即决定就叫“喜马拉雅”。在进入喜马拉雅之前,蒋沛佚女士曾在新蛋中国、蚂蚁金服、DeNA等不同企业工作,也曾经是支付宝上海公司第一名员工,拥有丰富的互联网行业人才管理经验。谈及自己的互联网行业史,她笑道,自己非常幸运,一直和年轻人在一起奋斗,时刻具备好奇心。“2005年起,我开始了互联网行业的旅程。加入了电商公司的开创鼻祖之一——美国新蛋。新蛋是最早一批进入中国的互联网公司,早期新蛋的很多优秀人才,后来成为多家国内互联网公司的中高级管理人员。之后2008-2011年,在支付宝上海公司经历了发展最快的时期。蒋沛佚女士从最初作为第一名上海公司员工,历经建立团队、业务拓展、团队扩张等,2011年底离开支付宝时公司员工已经达到了800多人。DeNA是日本*大的互联网公司之一,虽然同样都是互联网公司,但DeNA仍然保留了日企传统的对计划性的极高要求与日系的严谨风范。在这中间的种种经历和磨练、痛苦与成长,都是日后人力资源管理工作的宝贵财富。”蒋沛佚女士不无感慨地说道。加入喜马拉雅之后,蒋沛佚女士不断推动人力资源管理体系变革,在组织内部建立人力资源三支柱架构,实现对业务团队的全面人力资源支撑,从无到有帮助公司建立人力资源管理体系。同时,根据喜马拉雅的业务范围,从线上到线下,从国内到海外,根据不同事业部门的需求设计与之匹配的人力资源管理架构,促进企业战略目标的落地与实施。把声音战略做到极致随着移动互联网时代的到来,几乎每一个行业都被重新定义和改变。喜马拉雅身处的音频行业也不例外,凭借人们对于“充分利用时间”的需求,喜马拉雅飞速发展起来。2017年,蒋沛佚女士加入喜马拉雅。谈及喜马拉雅和之前其他公司的不同,蒋沛佚女士*大的感触就是发展速度之快。成立于2012年的音频分享平台喜马拉雅已经完成了多轮高额融资,2018年1月,喜马拉雅宣布启动万人十亿计划,从资金、流量及创业孵化三个层面全面扶植音频内容创业者,帮助创作者变现。同时,通过打造超级IP,从内容、数据分析、营销推广、商业变现,基金等各个方面支持着新IP的发展。如同摩拜,头条等新兴互联网公司,喜马拉雅在创业之初就将国际化战略作为公司发展重要的战略之一。据蒋沛佚女士介绍,喜马拉雅在全球有1 700多名员工,上海有1 000多人,北京、扬州、成都、日本、美国共有500人。喜马拉雅总部在上海,国内不同子公司的定位不同,扬州公司是客服与审核中心,成都公司侧重集团内工具与系统的研发,北京公司侧重于有声音书和超级IP的打造。除此之外,喜马拉雅也不断走出国门。蒋沛佚女士补充道:“在走出国门这个策略上,文化传播的属性是喜马拉雅的优势;日本文化产业很发达,在内容IP领域也非常领先。喜马拉雅首先进入日本市场,学习日本文化产业先进的经验,同时也把中国文化中优秀的元素带入日本市场。在美国市场的涉足是喜马拉雅成功走向国际化的重要一步。我们通过自建,并购等方式,快速实现海外战略布局。我们目前已有超过3 500万海外用户,中、日、英三个语言版本。”喜马拉雅首创了PUGC(专业用户生产内容)生态模式,吸引了一大批来自各行各业的优秀有声内容创业者加盟,包括马东、吴晓波、郭德纲、蔡康永、陈志武等。“目前,喜马拉雅主要针对C端用户,未来会更多往B端方向拓展更多的企业用户。企业培训、政务广播,企业电台等等,这些都是发展企业用户的重要方向。”蒋沛佚女士兴奋地补充道:“人工智能是喜马拉雅未来最要探索的领域之一。喜马拉雅推出了首款全内容AI音箱”——‘小雅音箱’,内核就是我们的小雅OS系统,是以人工智能(AI)为基础的声音交互系统,小雅音箱*大的优势拥有海量的内容。它开启了一个新时代,把内容通过智能硬件的载体,以声音交互的形式体现出来。未来,小雅OS系统也可以通过与各种智能家居产生交互,与用户进行交流,将物化的声音变成陪伴。我们的使命是‘用声音分享人类智慧,用声音服务美好生活’,将声音产业做到极致。”以用户的需求为导向不懈创新喜马拉雅高速成长的背后,离不开企业文化强有力的支撑。联合创始人陈小雨和余建军,一直强调“事事利他”文化,站在对方的角度思考和做事,最终实现双赢的结果。将“五心”渗透到工作中,即无我利他之心,信念之心,延迟满足之心,独立思考之心,追根究底之心。喜马拉雅人力资源部门积极推动创新多元的企业文化。喜马拉雅在快速发展过程中,不断涌现出新业务和新的商业机会。喜马拉雅人力资源部鼓励员工内部创业,营造创新的土壤,激发员工将创新的想法和创意进行落地。当创意实践取得初步成功时,公司也会为创新团队提供更多资源和支持。蒋沛佚女士举了一个例子,喜马拉雅的直播业务就是公司员工自发产生的想法,经过半年的发展,已经成了公司的主力团队。事实上,内部的创业创新为公司业务带来非常大的帮助,很多想法和创意都来自基层员工。在内部的人才管理上,喜马拉雅也创新性地将海量声音内容的优势结合到人力资源管理当中,用产品思维做员工福利。例如,在三八女神节,人力资源部门制作了专门的小卡片,里面植入首席执行官录的一段话送给女性员工,用联合创始人特色的声音为员工带来不一样的福利体验。此外,喜马拉雅也非常重视企业社会责任,结合自身独特的声音优势,推出更多“利他”的产品和服务。例如,与中国残联合作,针对盲人群体的需要,推出更多适合他们需要的声音产品,让他们的生活变得更加便利和丰富多彩。与希望工程合作,解决不同地区的教育差距与教育资源不公平的现实问题,通过小雅音箱,给更多贫困地区的小朋友们带去名师课程,让买不起学区房的家庭和孩子,也能够享受学区房的课堂。留住新生代员工主要靠“有趣”作为一家年轻的互联网公司,目前,喜马拉雅员工平均年龄不到27岁。因此,对于喜马拉雅而言,打造富有吸引力和充满意义的工作环境,构建良好的员工体验,对于保留员工意义重大。在蒋沛佚女士看来,互联网公司比较扁平,员工之间比较强调平等对话,要留住员工,企业管理一定要透明、有趣。例如,对职级的卡通画释义,对绩效考核评价的诙谐解释,员工活动启动的抖音视频等等。让员工在快乐的氛围里工作,感受成长的快乐。在新生代员工或者知识型员工管理方面,蒋沛佚女士则认为更多强调自主性,而非简单地听从命令。由于新生代员工更富有好奇心,因此,对于新生代员工,在职业生涯发展规划上,需要将传统的三年期发展规划改为半年期或一年期,才能更好地保留新生代员工。蒋沛佚女士讲到“保留员工不再停留在物质留人和精神留人,我们希望更多的90后在喜马拉雅能够成就自己的一番事业,做自己喜欢的事情,做自己一直想做的事情,做自己一直想做却在其他地方没有做到的事情,用事业留人成为我们的一个重要策略。”在蒋沛佚女士看来,留住新生代员工更多需要依靠在组织内部营造“有趣、好玩、有惊喜”的文化氛围,例如,在员工加班时,安排同事穿成卡通人物来给加班同事送加班餐,让加班的同事体会到公司的贴心关怀。此外,喜马拉雅也非常重视授权和充分发挥新生代员工的想象力,在内部营造沟通的氛围,鼓励员工提出质疑、发出声音,在内部建议包容、多元的企业文化。蒋沛佚女士补充道,喜马拉雅内部年会上举行“吐槽大会”,员工提出对公司,对管理层的吐槽点,这种形式非常受员工欢迎,并且也在一定程度上提升了大家对于批评的接受度。人才盘点不断迭代,随时发现创新创业人才截至2017年9月,喜马拉雅的用户量已经突破4.7亿,估值也已经超过两百亿,人才在喜马拉雅超高速增长中扮演非常重要的角色。“在喜马拉雅,人力资源管理部门需要具备产品思维,从客户需求的角度出发,将产品做到极致。”蒋沛佚女士道明了喜马拉雅在短短四年间快速成长起来的最关键因素——人才。从2016年开始,喜马拉雅进入了超速发展阶段,蒋沛佚女士设计与落地了喜马拉雅“领军人才”的发现与培养计划。突破以往对于人才盘点的惯性和节奏,从选拔职业经理人与选拔创业创新领军人才两个不同维度,通过一年两次的“继任者计划”与每月一次的“优秀人才露出”两个时间轴,根据喜马拉雅对于人才的评价标准,不断发现人才和培养领军人才,从而引领创新型企业文化氛围,成为新业务领域的优秀管理者,为企业快速发展奠定了人才基石,保障了企业业务持续爆发式发展。对于任何一家企业来说,无论规模,人才盘点都意义重大。蒋沛佚女士深以为然,对大多数人力资源管理者来说,人才盘点是一件十分头痛的工作,往往因为对盘点的目的、应用范围、评估工具的选择,盘点实施过程不够熟悉,而导致盘点工作无疾而终。对于快速增长的喜马拉雅,人才盘点与评估尤为重要。因此,针对对待不同的岗位,喜马拉雅人力资源部门每月定期进行人才盘点和评估。蒋沛佚女士补充道,喜马拉雅联合创始人余建军是连续创业者,深知创业创新人才对于公司的重要性。当进行公司新业务布局时,需要有完备的人才库。人才盘点的重要作用就是及时发现创新型人才,并对其进行培养。蒋沛佚女士认为,人才分为传统型人才和特殊型人才。“偏执狂”往往追求将一件事情做到极致,无惧过程中遇到的困难与拦阻。对于这种人才需要用不同的标准来衡量。通过360度访谈、日常观察,每个月进行人才盘点,辨别出创业创新人才。然后,针对创业创新人才培养,进入“创业创新训练营”,通过讲授商业画布、商业思维、公司的运营模式等培养这部分人才的公司管理能力、成本意识、产品思维等。互联网公司需要具备创新、多样的人才,因此,专项人才的搭建和培养是互联网公司非常重要的人才培养战略。在人才培养上,蒋沛佚女士认为,木桶理论注重团队成员的短板,但是未来的管理需要更加发挥团队成员的长板,扬长避短。传统的培训更加注重发掘员工的劣势,如何提升员工的劣势,而现在的人才培养更加注重发现识别员工的长处,并帮助员工不断发挥自己的长处,用长处成就成功。通过鼓励内部员工分享自身的经验,帮助员工利用碎片化的时间提升自身的技能,同时,结合公司本来互联网平台的优势,利用轻学堂的语音在线方式,帮助员工进行碎片化时间学习,提升员工与组织的能力,发挥人力资源部门的价值。此外,人力资源管理部门还注重对员工在思维和认知上的培养。例如,在公司内部设置认证课程,设置数据能力、产品能力等不同的标签,获得公司层面的多个认证的员工,在内部将会被视同“大神级牛人”,以此不断鼓励员工学习和成长。人力资源部门根据业务部门的需要,推出各类内容认证项目,鼓励内部创新,真正帮助业务进行成长。随着知识付费观念的深入,未来的内容创业将往更为纵深化的方向发展,喜马拉雅未来的发展也将迎来更多新的契机。蒋沛佚女士满怀期许地说道:“生产出优秀的内容,不是一个人的事情,需要一个优秀的团队。喜马拉雅将自身定位为人工智能时代的新媒体,未来,也将需要更多优秀的人才共同努力,才能持续领跑互联网音频行业。” (责任编辑:彭海燕)(采访时间:2018年3月)关于喜马拉雅:喜马拉雅,中国*大的音频平台,目前总用户规模突破4.7亿,3000万车载、穿戴、音响智能设备用户,每日人均收听时长超128分钟。成为近几年,中国成长最快的移动互联网平台企业之一。易观、艾瑞、QuestMobile等国内权威数据机构报告显示:喜马拉雅在移动音频行业的市场占有率已达73%,以绝对优势领军行业。喜马拉雅首创PUGC生态模式,吸引了一大批优秀的有声内容创业者加盟,他们包括马东、吴晓波、高晓松、蔡康永、李开复、陈志武、郭德纲、冯仑、龚琳娜、华少、黄健翔等20万位加V认证主播,以及500万诵读爱好者,他们共同创造了覆盖财经、音乐、新闻、 商业、小说、汽车等328类1亿条有声内容。不仅如此,新浪、福布斯、三联生活周刊等200家媒体和杜蕾斯、欧莱雅、肯德基、蚂蚁金服等2000家品牌均已入驻喜马拉雅平台,纷纷开设机构电台,向超过四亿的喜马拉雅用户传播他们的声音。关于蒋沛佚女士:蒋沛佚女士现任喜马拉雅人力资源副总裁,她拥有将近二十年丰富的人力资源管理经验,遍及人力资源各大业务模块,尤其擅长组织发展及绩效管理变革。在进入喜马拉雅之前,她还曾担任新蛋中国总部人力资源经理,以及蚂蚁金服上海公司人力资源负责人,DeNA中国区总部人力资源副总裁。她拥有东华大学工商管理硕士学位,目前在读法国蒙彼利埃大学管理学博士。
HRoot专访SAP高级副总裁、全球化服务负责人 Ferose V R先生
2018-07-27
SAP全球化服务(SAP Globalization Services)部门是SAP在全球分布最广的一个团队,在50个国家拥有1 300多名成员,主要负责为全球市场提供符合当地法律规范及市场需求的解决方案。作为国际领先的企业应用软件公司,SAP在全球范围内有着广泛的影响力,而据 Ferose先生介绍,全球化服务部门相当于“SAP中的SAP”,从部门人员构成、成员分布、集中化角度来说,SAP Globalization Services部门都称得上是一支国际化团队。作为SAP高级副总裁、SAP Globalization Services部门负责人, Ferose V R先生远道而来,在SAP中国研究院将SAP助力企业全球化与本地化发展之路娓娓道来。全球化本地化之路首先是跨国企业来到中国的例子。一家美国消费品公司在全球化扩张过程中,发现中国市场逐渐发展成为其业务亮点,成为该公司发展速度最快的海外市场,因此,该公司逐渐开始加大对中国市场的投资。由于绝大多数员工都集中在门店,随着公司在中国门店数量的持续增加,在中国的员工招聘数量也在不断扩大,但规模扩大的背后,该公司也面临着人事管理体量大、效率低、流程断点等一系列难题,如何将管理流程简化,提高业务运营效率成为该公司在中国发展的一个关键问题。虽然该公司自身具备完善的人才培训体系,但是由于中国与美国的国情、政策法规的不同,管理方式的差异给企业在华发展带来了巨大挑战。该公司选择与SAP合作,有效地规避了在中国市场经营中的法律风险、解决员工体量过大带来的培训、管理难题。SAP Globalization Services中国团队的200多位成员扎根本土,根据中国的法律法规,对在人力资源系统、物流、财务等多个领域系统进行产品本地化支持,融合时下如火如荼的人工智能、机器学习、区块链等技术,为该公司带来了合规、高效的产品服务。此外,由于该公司所处的行业特质,员工上岗速度及流转率相对较高,针对员工的培训方式也要简单易执行。SAP根据中国市场趋势以及员工使用习惯,计划推出基于微信平台的员工培训系统,支持员工随时随地访问所需的培训内容,直接在移动端自主安排学习,以保证员工的培训效果,节省员工时间,同时提高门店运营效率,助力公司在中国市场持续健康发展。全球企业都在角逐中国广阔的消费市场,而在中国,无论是在国内市场上占据一定量的市场份额,拥有足够利润保障的传统企业;还是借助技术的创新发展,迅速积累资本的年轻一代创业者,在“一带一路”的倡议以及其他政策的推动下,也先后开始进行全球投资以发展企业的持续增长目标。但是,中国企业的全球化发展具体到执行层面是一个庞大而复杂的过程,在本土市场上的成功经验并不能完全复制到国外市场。谈及中国企业在走向世界的过程中需要重视的地方,Ferose先生提到三点:首先,也是企业应当视为基石的要求就是,符合当地的政策法规。近年来,一些中国企业在推进全球化战略过程中由于对当地法律法规的重视不足导致企业遭受巨大损失的经历也在给同样进行全球化战略布局的企业警示:合规化的经营是企业稳健发展的基础。不同国家地区有不同的市场体系、法律规范、政治环境、文化背景等,企业在当地对人才的管理方式必须要符合当地法规,针对当地市场投放的产品也必须是合规的。SAP的Globalization Services部门作为SAP在全球分布最广的一个团队,在全球120个国家为企业提供符合当地法律规范及市场需求的解决方案,帮助企业避免在不熟悉当地市场上的法律风险,同时,在SAP成熟的产品支持下,企业可以将更多精力投入到核心业务中去。其次,语言上的无障碍交流。Ferose先生认为,语言是人与人之间交流最直接的表达方式,中国企业在走向外国市场时,首先要达到这种直接交流,才能进一步在文化层面上进行深入沟通。对SAP来说,帮助客户进行本地化语言的支持是极为重要的,SAP也是为数不多的可以提供40多种语言支持本地化服务的公司,在SAP Globalization Services部门的1 300多名员工中,语言服务部门的200多位员工通过为客户提供增值服务,保证SAP的产品从界面及后台设置,或者产品内部运转上都能够支持当地语言。最后也是最重要的一点:对当地文化的敏感程度。企业是否能够真正理解当地文化,对企业能否洞察市场需求,制定“正中靶心”的战略发展目标有着很大的影响。“中国的‘一带一路’政策覆盖了65个国家,为中国企业走出去带来很大便利,技术与经济上的连接相对简单,但是对于文化上的连接,与‘人’的接近对于‘走出去’的企业是一个不小的挑战。”SAP为“走出去”客户提供的支持就是,提供配置+可扩展的解决方案,构建一个开放的平台,让客户在平台上开发个性化的应用,以简单的方式将复杂的产品或服务传递给客户。Ferose先生拿财务系统举例说道:“一些企业‘走出去’如果只走向少数指定国家,所以他们只需要订阅这些国家的税务服务的(API)应用程序编程接口就可以快速适应当地税务需求。”作为企业管理和协同化商务解决方案供应商,SAP致力于为在不同国家地区的不同客户提供业务效率与商业洞见的解决方案,为其开发适合本地市场的专属产品,这些解决方案的背后,是SAP实现企业卓越运营的创新。卓越企业的创新文化在人力资源行业整体向数字化智能化方向转型过程中,职场人士会看到或体验到:招聘时,系统利用机器学习、人工智能技术会根据员工的工作经历、技能掌握等相关情况将最适合的候选人推荐给招聘人员;员工利用聊天机器人进行交互式员工自助服务,享受更为便利的培训申请、休假申请等相关服务。这些便捷高效的服务便是现今时代技术下的创新。高科技产业云集的硅谷以创意创新闻名全球,创意在这里自由生长,形成文化。这种创新文化让Ferose先生深有感触,他认为,创新的发展离不开外界整体市场环境,在外界氛围的影响下,它常常发生在多种事物产生交互的时候。在硅谷,有来自世界顶级院校教育背景的优秀人才、有活跃的风险投资资金、有全球化的市场需求......人才、资本、市场需求,多个因素发生交互,创新产生。对于组织来说,想要鼓励创新,首先要创造这种交互的环境。但是,并不是具备这些交互的机会,创新就一定产生,“创意不是流水线的产物,它是多种要素交互下灵感的迸发。”Ferose先生以其领导的部门举例,作为一个国际化团队,SAP Globalization Services团队面临世界各地不同的市场需求,负责支持SAP的核心业务线,在这种多元化的环境下,会产生许多交互的机会。“SAP Globalization Services中国团队站在市场技术的前沿,创造出不可思议的结果,除了人才自身的优秀,也与中国面临的市场机遇相关,市场给了他们机会去进行创新,将产品与最新技术创造性的结合,从而服务于客户实际需求。”Ferose先生十分看好中国的创新发展,他认为,中国在未来的5到10年将会成为全球创新最为活跃的国家。另外,鼓励团队创新,赋能也是一个重要手段。在硅谷,由于坚持以解决问题为导向,领导者敢于将权力下放,所以硅谷员工能够在激烈的竞争中抓住机会,大胆创新。 在成为SAP Globalization Services部门负责人之前,Ferose先生担任SAP(印度)软件系统有限公司常务董事,在担任常务董事的五年多时间内,他成功地将SAP(印度)软件系统有限公司转变为SAP全球最为活跃的创新中心之一。在Ferose先生看来,一家国际化公司不仅仅是公司在全球范围内进行的人员布置,更重要的是在各个国家地区的员工有权力根据所在地市场实际情况进行自主决策。但是,很多跨国公司的领导者并没有意识到这一点,虽然公司分布全球,依然以其总部所在地为中心进行权力集中化管理,这种集中化的管理模式导致的后果就是对远离总部的市场反应迟缓,错过最佳反应时间,产品无法融入当地市场。因此,Ferose先生认为,全球化的公司更应当大胆下放权力和赋能员工。SAP也如Ferose先生所说,在建立人力资源组织架构过程中,尊重每个国家和地区独特的文化价值观、业务目标、市场定位和全球策略,为员工创新赋能。但是在权力下移的过程中,传递的通道遇到堵塞,同样无法有效赋能,对此,Ferose先生说到:“要使赋能到位,首先要建立相同的价值观,培养普通员工像管理者一样思考,让员工了解到公司想做什么、在做什么。我在为团队进行招聘时,最看重的是候选人是否能与我们的团队文化相契合。”共同的价值观是成员间互相信任的基础。当公司上下思维理念处于相同的高度,朝着同一个目标前进时,才会上行下效,将赋能落到实处,激励成员主动创新。(责任编辑:朱秋霞)(采访时间:2018年5月)关于SAPSAP,全球*大的企业应用软件提供商。作为全球领先的企业应用软件解决方案提供商,SAP可以帮助各种规模和各行业领域的企业实现更加卓越的运营。从后台到公司管理层、从工厂仓库到商铺店面、从电脑桌面到移动终端—SAP助力用户和企业更加高效地协作,同时更加有效地获取商业洞见,在竞争中保持领先地位。SAP应用和服务帮助客户实现运营盈利、不断调整和稳步增长。Ferose V R先生简介Ferose为SAP高级副总裁、全球化服务(SAP Globalization Services)部门负责人,办公地址在美国帕罗奥多,负责针对不同国家和地区的市场提供针对性的解决方案以确保在全球范围内采用SAP产品。Ferose带领的团队提供多个国家的功能本土化、翻译、产品合规和产品支持,使SAP的足迹遍布全球。在成为SAP Globalization Services部门负责人之前,Ferose担任SAP(印度)软件系统有限公司常务董事。他于33岁开始担任该职务,在Ferose担任常务董事的五年多时间内,他成功地将SAP(印度)软件系统有限公司转变为一个创新中心。2012年,SAP(印度)获得"印度最佳职场"称号。Ferose于1999年加入SAP,至今已有超过17年的从业经验。Innovating to accelerate corporate globalization and localization——An Interview with Mr. Ferose V R, Senior Vice President and Head of Globalization Services at SAP SESAP Globalization Services is the most widely distributed global team with more than 1,300 members scattered all over 50 countries. It enables legal compliance for customers, delivers local best practices according to country needs and provides multi language capabilities for SAP solutions. As one of the market leaders in enterprise software, SAP has a wide influence around the world. According to Mr. Ferose, as a global team, SAP Globalization Services is "an SAP within an SAP", in terms of its diversity, distribution, and level of decentralization. As Senior Vice President and Head of SAP Globalization Services, Mr. Ferose comes all the way to SAP Labs China and shares with us how SAP empowers enterprises with globalization and localization services.Globalization and LocalizationIn the beginning, Mr. Ferose gave an example of how a global company expanded into Chinese market with the help of SAP. When pursuing global expansion, a US consumer goods company realized that China had developed into its fastest growing overseas market. It began to increase its investment in the Chinese market. As most of its employees work in stores, and the number of stores in China grows continuously, the company needs to recruit more people. However, it faced difficulties in human resources management, including the large volume, low efficiency, and incomplete processes. Therefore, how to simplify the management process and improve operational efficiency has become the company’s key concern for better development in China. Though the company has its own well-formed talent development system, the differences in national conditions, local policies, as well as management methods between China and the US still pose challenges to the company. The company decided to cooperate with SAP, which helps it avoid legal risks in China and solve the problems regarding training and management brought by the large number of employees. The SAP Globalization Services China team, with more than 200 employees working on providing localization services in multiple areas, including Human Resource, Finance, and Logistics, and powered by technologies such as artificial intelligence, machine learning and blockchain, provide compliant and efficient solutions to the company. In addition, because of the industrial characteristics of Fast-moving Consumer Goods (FMCG) – quick onboarding and high turnover, the company needs a product to carry out employee training in a simpler and easier way. Based on Chinese employees' preference and the trends of the Chinese market, SAP is working on a training system on the platform of WeChat. The system allows users to access the training content anytime, anywhere, and to arrange their learning schedule on their mobile phones. It will ensure improved training effectiveness and higher operation efficiency in stores, contributing to the company's better development in China.Companies around the globe are competing for China's vast consumer market. Encouraged by the Belt and Road Initiative and other policies, not only traditional companies that have quite an amount of domestic market share and considerable profits, but also startup companies that are rapidly accumulating capital through technological innovation, have started to make a global investment and seek sustainable growth.However, for Chinese companies, it’s a huge and complex process to execute globalization. Their successful experiences and practices in the domestic market usually cannot be replicated to foreign markets. When talking about what Chinese companies should pay attention to in the process of going global, Mr. Ferose mentioned three points:First of all, companies must comply with local laws and regulations. Different countries and regions have different market systems, legal norms, political environments, and cultural backgrounds, and therefore the human resource management of a company must comply with these conditions, so do the products launched into the local markets. The SAP Globalization Services team provides legal compliance for customers and delivers local best practices according to country needs for over 120 countries around the world, helping them avoid legal risks in an unfamiliar market and concentrate on their core business.Secondly, companies should break the barrier of language. Mr. Ferose believes that language is the most direct channel for communication. If Chinese companies want to develop overseas markets, they must first of all overcome the language barries, and then seek cultural understanding. SAP considers it significant to help customers with multi language support. SAP is one of the few companies that provide more than 40 languages to support localization services. Along with partners, over 200 employees of the total 1,300 employees in SAP Globalization Services team provide language services to our customers, ensuring that our products support the local language both on the user interface and in the backend system.Last but not least, the sensitivity to local culture is crucial. Only when a company truly understands the local culture of a new market can it have an insightful analysis of market demand and thus formulate a strategic goal to hit the target. The Belt and Road Initiative of China covers 65 countries, bringing great convenience to Chinese companies seeking overseas expansion. It is relatively simple for two countries to develop technological and economic ties, but when it comes to the connection to local culture and local people, it may become a challenge. SAP provides customers going global with solutions based on the idea of configurability and scalability, building an open platform for them to develop customized applications. It is dedicated to delivering complex services to customers in a simple way. Mr. Ferose takes financial system as an example: “Some companies only extend their business to a few countries, so they only need to subscribe to the Application Programming Interfaces (API) of the tax service for these countries to quickly meet the local tax requirements.”As a provider of enterprise management and collaborative business solutions, SAP is committed to providing efficient and insightful solutions for customers in different countries and regions, and developing exclusive products for them to adapt to the local markets. Behind these solutions is SAP's innovation in achieving excellence.Innovation Culture of Excellent CorporationAs the human resources industry goes into the digital and intelligent transformation, HR will find that the most suitable candidates will be recommended to them with the help of machine learning and artificial intelligence by analyzing the work experience, skills, and other relevant information of candidates; Meanwhile employees can use interactive Chatbot service to submit training applications, leave requests, etc. It is today’s innovation that makes such convenient and efficient services possible.Silicon Valley is known for its innovation and creativity. Mr. Ferose is quite impressed with its innovation culture. He believes the development of innovation cannot be isolated from the environment. It is often brought by the intersection of multiple factors in the external environment. Silicon Valley has the world's top university graduates, active venture capitals, and global market demands, and it is in the intersection of these factors that innovation happens. Therefore, if an organization wants to encourage innovation, it must first create an environment with such intersection, although it is not a guarantee. “Innovation is not a process; Innovation is created by a burst of inspiration with the intersection of multiple factors,”said Mr. Ferose. He took the SAP Globalization Services team as an example: as a global team dealing with demands from different markets all over the world, SAP Globalization Services is responsible for supporting SAP's key businesses. So in such a diversified environment, there are many opportunities for intersections. “The SAP Globalization Services China team stands at the forefront of the market and technology. They have made incredible achievements, attributed to not only the team’s excellent talents but also the potential opportunities of Chinese market, which gives them chances to innovate and embed products with the latest innovative technologies to cater to customers' demands." Mr. Ferose is very optimistic about China's innovation and development. He believes that China will become the most active innovative country in the world in the next 5 to 10 years.Moreover, he believes encouraging innovation within teams and empowering employees are also important. In Silicon Valley, with its problem-solving orientation, employees are able to seize opportunities and innovate boldly in the fierce competition thanks to the decentralized approach to management. Before becoming head of SAP Globalization Services, Mr. Ferose was Managing Director of SAP Lab India. During his five years as Managing Director, he successfully transformed SAP Lab India into one of the most active innovation centers of SAP. In Mr. Ferose's view, an international company not only deploys personnel globally, but more importantly, it empowers its employees in various countries and regions to make independent decisions based on the actual conditions of local markets. However, many leaders of global companies haven't realized it. Though distributed globally, some companies still centralize its power of management in their headquarters. Because of this centralized management approach, companies will have a slow reaction to markets away from the headquarters and thus miss the best opportunity for products to be integrated into local markets. Therefore, Mr. Ferose believes global companies should adopt the decentralized approach to management and empower employees in order to adapt to the local markets.SAP, as Mr. Ferose says, respects the unique cultural values, business goals, market positioning, and strategies of local teams in each country and region when determining human resources organizational structure, with a view to empowering employees to innovate. In this regard, Mr. Ferose said: “To enable empowerment, we must first establish the same values, encourage every employee to think like managers, and try to let them know what the company is doing and what it wants to do. When I recruit for the team, what I value most is whether the candidate matches our team culture." Common value is the foundation for mutual trust among team members. Only when the whole company, from top to bottom, holds the same values and the same vision can employees be truly empowered and motivated to innovate. About SAPSAP, the World's Largest Provider of Enterprise Application Software. As market leader in enterprise application software, SAP (NYSE: SAP) helps companies of all sizes and industries run better. From back office to boardroom, warehouse to storefront, desktop to mobile device – SAP empowers people and organizations to work together more efficiently and use business insight more effectively to stay ahead of the competition. SAP applications and services enable customers to operate profitably, adapt continuously, and grow sustainably. About Mr. Ferose V RBased in Palo Alto, Ferose is responsible for the adoption of SAP products worldwide through the delivery of solutions targeted at individual local markets. By providing functional localization, translation, product compliance and product support across several countries, Ferose’s team enables SAP’s global footprint. Before heading Globalization Services, Ferose was the Managing Director of SAP Labs India. Starting at the age of 33, he held this post for over 5 years during which he transformed SAP Labs India into an innovation hub. In 2012, the company was recognized as one of the “Great place to work”in India. Ferose brings over 17 years of industry experience with him, and has been with SAP since 1999.
HRoot专访朗盛亚太区人力资源总监 周炜先生
2018-07-02
谈起特殊化学品公司,似乎离大众的日常生活非常遥远,旗下产品也不为消费者熟知,其实它们与生活息息相关。作为特殊化学品行业中的翘楚企业,朗盛旗下产品应用非常广泛,朗盛亚太区人力资源总监周炜在接受采访时介绍说,在工业领域,国产C919大飞机的首飞成功有着朗盛润滑油产品的保驾护航;在消费品领域,一块口香糖至少拥有三种朗盛产品;朗盛无机颜料还为世界杯的基础设施增添色彩。2017财年,朗盛实现利润12.9亿欧元,堪称是行业内的隐形冠军。并购整合,如何实现一加一大于二? 朗盛是一家德国特殊化学品集团,总部位于科隆,是全球领先的特殊化学品供应商。2004年,拜耳集团进行战略重整分拆,将其化学品业务和部分聚合物业务进行了剥离,朗盛随之诞生。朗盛的核心业务包括开发、生产并销售化学中间体产品、添加剂、特殊化学品与塑料。2016年,对于朗盛来说,是一个不平凡的一年,朗盛成功收购科聚亚,这是朗盛迄今为止*大的一笔收购业务,显著地提升了产品组合质量。重组后,朗盛在战略和经营方面收获颇丰,为未来发展奠定了坚实的基础。根据其财报显示,2017财年,朗盛集团营收大幅增长25.5%,达到96.6亿欧元,企业收益的强劲增长主要得益于所有业务板块的销量提升,以及新收购的科聚亚业务;常规业务范围内息税折旧及摊销前利润率从12.9%增长到13.3%,预计从2021年起,平均利润率为14%至18%之间。同时,朗盛不断地对核心业务进行整合,目前,朗盛全球业务分为5个业务板块,设置十大业务部门。“2017财年,我们在战略和经营方面收获颇丰,为公司的未来发展奠定了坚实的基础,”朗盛管理董事会主席常牧天表示。“通过收购科聚亚,我们成功地完成了迄今为止*大的一笔收购业务,并且显著地提升了朗盛的产品组合质量。重组后,我们取得了朗盛有史以来最好的收益,同时进一步增强了集团的盈利能力。”2006年,周炜加入科聚亚,在之后的十年里承担了科聚亚亚太区的多种职责,2017年4月21日,朗盛正式宣布收购科聚亚之后不久,周炜被任命为亚太区人力资源总监。周炜先生在受访时说:“在企业收购的过程中,人力资源管理部门需要发挥重要、积极的作用。人力资源部门不能局限在狭隘的圈子里,而是要与业务部门同行。其实,每个员工都是企业组织中的一分子,需要从业务中来,到业务中去,未来我将更加聚焦、专注在人力资源管理领域,不断为业务整合提供价值。”人力资源管理大师彼得·德鲁克曾经说过,文化会把战略当作早餐吃掉,企业文化大师埃德加·沙因也说过:“企业文化是对企业价值观的实现,企业文化可以引导员工做出技术性的商业决策,也可以让他们知道如何与他人进行互动,优秀的企业文化能够在不同的员工之间营造出一种内部的凝聚力。”因此,周炜强调,没有优秀的企业文化,任何一项好的策略是无法推行的,而一个优秀的文化能培养出优秀的领导者,进而培养出一大批优秀人才,优秀文化、领导力、人才是推动企业发展和提升竞争力的关键要素。在企业实践案例中,很多企业并购都以失败收场。原因在于,首先在收购前,不少企业将收购看成是一次简单的“抛硬币”行为,没有进行充足的准备。更为重要的是,在整合过程中,不同企业的文化整合没有顺利完成。周炜说:“ 为实现成功的整合,朗盛在收购之前进行了全面细致的准备。一家企业在考虑进行合并的时候,除了根据业务的相关性寻找目标企业之外,还要考察两家公司在企业文化上是否能够匹配。文化上的匹配度越高,整合成功的可能性也就越高,这也是人力资源管理者应特别关注的。”在收购之后,合并前的朗盛和科聚亚两家公司的职能部门进行过多次接触和讨论。其中,文化整合是重要议题。科聚亚是一家美资企业,执行力强、组织架构扁平;朗盛是一家拥有悠久历史的德国企业,强调细节,根据数据进行决策,组织层级相对复杂。朗盛相信,行之有效的多元性有助于长期为员工和公司带来附加值,最重要的核心文化是开放和包容。周炜说道:“朗盛独特的绩效文化在推动朗盛和科聚亚的整合过程中发挥了极大作用。双方发现,两家公司在很多核心价值观上非常吻合,比如两家公司都遵循利润分享的原则,在主人翁精神、尊重、敬业、专业、诚信等价值观上也高度一致,这些都在朗盛的绩效文化中有所体现。这些是在收购之前开展的双方员工调研中,通过数据分析得出的。“当人与人之间基于价值观的一致而建立起信任关系的时候,剩下需要磨合的都是细节问题,企业的合并也是如此。对于企业文化的融合、不同员工之间的融合,我们一直持续关注并注重细节,力图实现1+1>2的整合效果。”举例而言,当员工进入一个全新的环境,刚开始或多或少有些不适应。为了让科聚亚的员工能够快速融入新环境,朗盛的领导团队、人力资源部门,市场部门共同研究,商讨出一整套新员工融合的解决方案。在人际交往中,第一印象至关重要,对印象的形成影响很大。当科聚亚的员工进入朗盛工作的第一天,迎接他们的是一个全新、充满人性化办公设施的工作场所,朗盛所奉行的企业文化被醒目地印刷在墙面上。在每一位新员工的办公桌上,放上了一封欢迎信以及代表着吉祥寓意的红苹果,这些都透露出企业对于员工的细微关怀。在这次收购之后,朗盛大中华区首席执行官钱明诚迅速召开了员工大会,在员工大会上具体诠释收购的意义,将来两家公司如何顺利整合,让员工了解企业未来的发展愿景,让新员工拥有被融入的感觉。独特的绩效文化之树 在朗盛的员工餐厅中,设置了一个特别的小信箱,周炜略带神秘地说:“这可以说是朗盛绩效文化的特色之一!”原来这是一个公开的信箱,信箱旁边还有特别制作的卡片。在企业中,任何一位员工只要发现同事身上表现出符合绩效文化里面的行为特征,或者身边的同事在工作中帮助了自己,就可以用卡片写一封感谢信,投递到这个小信箱里,信件会由专人定期收集和整理。受赞赏的员工会受到由直线管理者发起的公开、具体的表扬。周炜说:“这种精神认可比起物质奖励,会产生广泛的涟漪作用。对表现出卓越绩效文化行为特征的员工,还会获得大中华区首席执行官钱明诚在全员大会上的颁奖。”朗盛推行的绩效文化,被定义为企业成功的关键,朗盛绩效文化不仅仅是在目标与关键成果法(Objectives and Key Results,即OKR)的基础上建立起来的文化,但又不仅仅基于此,而是有所发展。为何会推出这一独特的企业文化?2014年4月1日,朗盛管理董事会主席常牧天就职朗盛全球首席执行官,经过近半年对于企业文化的思索,2014年10月,他与朗盛全球管理层提出绩效文化,并对此进行了多轮讨论,提出朗盛的绩效文化是在结果与价值观导向间取得平衡,致使绩效具有可持续性。在绩效文化推出之后,也有很多员工提出质疑,为何又推出一种新文化?这种文化与以往的文化有何独特之处?这一文化是否飘在空中,无法落地?对于员工心中的疑虑,朗盛管理董事会主席常牧天亲力亲为,来到朗盛全球多个基地宣传这一绩效文化,分享他对绩效文化的理解以及为何要打造这一文化,并且积极分享他个人的职业发展故事以及对于文化的思考。并且,朗盛从整个企业层面大力宣导这一绩效文化,从2014年10月到2015年8月,朗盛开展了20多场企业文化路演和宣讲;2016年,朗盛推出绩效文化日活动,当年9、10月份便在大中华区开展了8场活动;2017年朗盛收购科聚亚等之后,又开展了8场绩效文化的宣讲和路演。每一年的绩效文化活动都会设置一个主题, 2017年的主题是让绩效文化融入到员工每一天的日常工作中,围绕着企业绩效文化,每个月各个部门都会评选员工优秀表现奖,并且由企业高层为员工颁奖。周炜详尽地描述了‘朗盛绩效文化树’,当员工们看到这颗绩效文化管理模型,你会发现这一全新模型如同一棵树,树的根基是朗盛价值观,包括尊重、敬业、专业、诚信、信任等,在核心价值之上,会生长出枝叶,在朗盛被称为FORMULA X ,可以理解为企业发展的秘方,其中包括重团队协作、秉敬业精神、走创新之路、持务实态度、寻解决之道,这也是朗盛员工应如何践行企业价值观的指导原则;同时,对于各个层级的领导者还应有一套领导原则:发展员工和团队,追求团队成功,以身作则,为企业和社会创造价值,为团队指明方向,这些共同形成独特的绩效文化。周炜深有感触地说:“我可以骄傲地说,如今,朗盛员工对这棵绩效文化树记忆深刻,在日常的工作中也以此指导自己的行为,每一个朗盛人都会带有独特文化的烙印。只有企业文化像瀑布一样自上而下,员工的潜能才可能像温泉一样自下而上释放。”进行持续性、建设性的绩效对话 企业绩效管理是否要采用关键绩效指标(Key Performance Indicator 即KPI) ,将员工行为进行量化考评,采用冷冰冰的打分制,这是一个颇具争议的管理话题。近年来,在企业管理实践中,一些企业一开始放弃了使用KPI考核,一两年之后又重新恢复KPI考核,KPI是去是留成为了讨论焦点之一。在周炜看来,采取OKR或是KPI ,要根据企业性质以及发展现状而定。比如科研人员开展实验, 100个项目中只有1个成功,其他99个实验都失败了,管理者如何用KPI来衡量?在绩效管理中,持续的绩效沟通,进行建设性的绩效对话才是关键。据周炜介绍,在朗盛,每年初领导者和员工共同制定绩效目标,双方首先要进行充分的讨论,以便制定双方认同的年度目标。在目标设置的过程中,根据不同职能和业务需求,对于目标的制定强调“what”和“how”,即关注要达到的目标是什么以及如何达到,特别关注在执行目标的过程中,员工是否体现绩效文化中的价值观?管理者是否达到绩效文化中与领导力相符的行为特征?在此基础上,为最终的绩效评估提供较为全面的视角,而不是粗暴的“唯结果是论”。周炜非常理性地分析道:“在年末,企业最终取得的商业业绩表现,除了企业和员工的努力之外,有时候还取决于市场上的一些不可控因素。比如,一些在年初制定好的业务目标,在年底的时候没有实现,如果此时只注重结果而不考虑其他因素,没有达标的人可能就会被解雇;而如果改变视角,关注下阻碍目标达成的其他因素,例如,管理者去考察一下面对很难预测的市场变化时,员工、团队和领导者是如何应对的,他们有没有一起共同制定应对方案,从更加全面、客观的角度去评估员工,才不失偏颇。”周炜还说道,在绩效评估时应遵循一个原则,即“以谈发展为主,不以找责任为目的”。基于过去表现进行绩效评估是必要的,但是回顾绩效的目的是让员工总结经验,并思考未来的发展方向,并且与管理者进行沟通未来将如何改进,并且需要管理者提供相应的支持。如果管理者能够真正支持,员工才愿意开诚布公地与管理者进行沟通,同时也能接受管理者提出的建议。”其次,在绩效执行的过程中,绩效对话应该是实时进行的,这取决于直线经理和员工的互动频率。周炜表示:“这种实时的讨论,也让员工及时获得上级的支持,比如协调跨部门的合作、获取相关资源等。到年底时,管理者基于对员工全年表现、员工的绩效和未来的潜力进行评估,进而对员工的未来发展做出科学规划,此外,员工也要自我评估,总结一年来的业绩表现。”此外,跨部门进行人才盘点也是绩效沟通的一种方式。“通过讨论,人力资源部门会识别当前人才队伍中的高潜人才、高绩效人才。在大中华区、亚太区做好人才盘点以后,也会在全球层面进行盘点,覆盖企业各个层级的员工。通过与人才进行沟通,更多是考虑帮助员工确立职业发展目标,让人才在内部得到快速发展。”在具体开展绩效面谈时,周炜谈道,2017年7月,朗盛推出一个数字化人力资源解决方案,并实施上线SAP SuccessFactors管理系统。绩效管理系统会进行相关的提醒,可以作为经理和员工进行沟通的参照,双方可就管理和执行方面的具体问题进行沟通,后台系统也可以为决策提供更多数字分析。朗盛认为,“绩效文化不是依靠某一个人的力量就能够形成,它是一个团队、一个公司乃至公司全球范围的团队共同建立的。同时,在绩效文化塑造的过程中,关注的不仅仅是绩效数字本身,更多的是绩效的沟通与反馈。” 在朗盛,人力资源部门围绕绩效沟通与反馈举办了几十场培训,员工需要学习如何正确地提出意见、接受反馈、并把反馈当作今后工作的指导方案。在这些培训结束后,职能部门管理层、员工都对提出反馈和接受反馈有了深层次的理解,取得了非常好的效果。在采访最后,周炜先生说道:“建立高绩效的企业文化是朗盛核心文化中的重要组成部分,也是企业赖以生存的基础,但是在强调绩效文化的同时,朗盛也关心企业中的每一位员工,作为人力资源部门,在这场文化之旅中,我们充满了使命感,积极推动员工与企业携手同行。”(采编:王皎丽 仇珍珍)(采访时间内:2018年2月)关于朗盛朗盛是全球领先的特殊化学品供应商,2017年销售总额为97亿欧元,在全球拥有约19,200名员工,分布在25个国家的74个生产基地。朗盛的核心业务包括开发、生产并销售化学中间体产品、添加剂、特殊化学品与塑料。通过与沙特阿美公司的合资企业阿朗新科,朗盛还成为了全球领先的合成橡胶供应商。朗盛已被纳入领先的可持续发展指数道琼斯世界可持续指数(DJSI全球)和FTSE4Good中。2005年1月31日,朗盛股票首次在法兰克福证券交易所挂牌上市,朗盛化学(中国)有限公司正式运营。随着对美国科聚亚公司的收购于4月21日正式完成,如今朗盛在大中华区的员工人数约 1,900 名,拥有17家下属企业(含3家合资公司),9个研发中心以及9处生产基地。2016年8月1日,朗盛旗下合资企业阿朗新科在中国正式运营。阿朗新科总部位于中国常州,生产基地位于常州和南通,并在上海设有销售办事处。周炜先生个人简介周炜于1975年出生于中国上海。1998年毕业于复旦大学,获计算机科学与工程学位,在杜邦作为管理培训生开启职场生涯。他在杜邦历任数个亚太区职位,之后经派遣至加拿大密西沙加的杜邦 /英威达进一步发展。周炜于2006年加入科聚亚,并回到上海。在过去十年里,随着科聚亚内部的变化,他承担了更多亚太区域的不同职责。他不仅担任人力资源总监,同时也兼顾亚太区的公众事务和企业传播。自2014年起,他成为亚太区领导团队——亚太商务委员会的主席。2017年4月科聚亚并入朗盛集团,周炜被任命为朗盛大中华区人力资源总监,2018年2月,周炜升任为朗盛亚太区人力资源总监。 
HRoo专访拜耳大中华区人力资源部副总裁杨丽萍女士
2018-07-02
《爱丽丝镜中奇遇记》里,红皇后对爱丽丝说:在这个国度必须不停奔跑,才能使你保持在原地。1973年,芝加哥大学进化生物学家范瓦伦根据这一内容提出“红皇后假说”:生物需不断进化以适应协同进化的生物环境,一种生物进化也会影响其他生物相应地进化。与《星际迷航》中斯波克那种不懂情感的理性人完全不同,人类被各种理性与非理性的行为裹挟前进,人类的进化史实质也是人类行为演变的交响曲。奏响行为变革的交响曲2018年,拜耳将迎来自己的第155个生日,有些人对这家历史悠久的德国公司的第一印象可能是“传统”,实际上,拜耳全球首席执行官沃纳·保曼一直致力于驱动变革。拜耳近几年的发展过程中,确实也发生了很大的变革。2014—2015年,拜耳业务拆分、并购大事记● 2014年5月,拜耳收购美国默克公司保健消费品业务;● 2014年9月,拜耳计划剥离材料科技业务令其成为股票市场中的独立公司,并专注于发展生命科学业务● 2014年11月,拜耳完成收购中国滇虹药业集团股份有限公司● 2015年6月,拜耳材料科技更名为科思创。……经过一系列的业务架构调整,拜耳从大型综合企业形象逐渐转型为聚焦生命科学领域的品牌形象。企业如果要发展,就必须要变革。拜耳企业的管理层也一直在思考如何适应这种改变。拜耳在企业文化变革中特别强调的一点就是变革的敏捷性(change agility)。为了保证变革的敏捷性,拜耳在企业文化方面进行完善和发展。其中“四大关注行为”就是增进文化中的重要举措之一。杨丽萍详细介绍到:“第一就是要‘关注客户’,客户需求第一,而非一些企业流程;第二是‘试验’,这跟拜耳的创新文化息息相关,拜耳员工价值主张中强调敢想勇为,无惧失败;另外两点是‘信任与合作’,员工齐心协力的基础是互相信任,也是商业运作的成功关键,拜耳全球都在通过四大关注行为夯实变革的敏捷性。”据杨丽萍介绍,这四项关键行为是拜耳全球最高领导层一起探讨后得出的,通过明确未来拜耳的战略发展目标从而推演出可支持这些变革的员工行为。中国区高层管理者也对总部传达的“四大关注行为”进行了深入讨论,确定“四大关注行为”也是中国市场所需要的,但是具体关注的角度可能会与总部有所差异,因为每个地区的市场发展状况不一样。按下“差异化”的启动按钮在推行“四大关注行为”时,针对不同层级的员工,拜耳有不同的培训方式。例如,针对高层管理者,拜耳中国在北京、上海进行了四场名为“Xperiencing Behavior workshops”的研讨会。在实际培训过程中,拜耳中国并没有完全照搬总部给的培训工具箱,因为其中一些方法并不完全适合中国员工。拜耳中国重新设计了定制化的服务方案来进行工作坊的培训活动。杨丽萍指出,工作坊培训活动是一次很好的互相学习和交流的机会,拜耳中国有处方药、健康消费品、作物科学三大事业部,他们平时在工作过程中,通常都专注在自己的专业领域,很少有机会互相交流和学习。通过工作坊的形式,让不同业务团队的管理者聚集在一起沟通讨论,促进了业务团队之间的“无边界沟通”。参加工作坊活动的业务团队管理者们也纷纷表示受益良多。杨丽萍分享了工作坊当中针对“关注客户”这一行为的培训案例。在分享会当中,处方药业务团队的管理者会从自身业务角度来分享病人治病的过程,通过播放视频的形式让其他业务团队的管理者了解“患者旅程”,了解处方药业务团队的工作挑战,如何帮助病人使用这些药物,以及这些药物如何改善病人的生命和生活质量,有效让其他管理者了解到拜耳对生命科学的一些重要贡献,并深刻体会拜耳使命宣言的真谛——科技创造美好生活。健康消费品业务团队则播放了一些产品广告,虽然这些广告已经有一定的创意,但是在培训活动中,大家会进一步进行头脑风暴,讨论是否有其他的构思去拍摄或改进这些产品广告。通过这种过程,让其他业务团队的管理者“跳出盒子”进行思考,在深入理解服务客户的业务方式基础上,发展创意思维,拓宽视野,也给予了健康消费品团队一些新的广告创意和想法……此次四大关注行为研讨会收获了来自参与者的积极反馈。更重要的是,人力资源团队勇于尝试了不同的推广方法,把业务重点结合其中,结合了拜耳中国员工的需求,策划了有针对性的活动。迭代基层员工的行为决策除了高管团队,拜耳中国在基层员工的行为变革中同样采取了创新的举措。2017年5月8日至6月16日,一艘来自宇宙的“拜耳太空船”,分别降落在拜耳成都、启东、杭州、上海、昆明与北京等地的九处工厂和办公室,吸引了近1 000位拜耳员工围观并积极报名参与一场刺激冒险的“解密四维空间”的“密室逃脱”任务。除了新鲜好玩,这场独特的“太空之旅”,使员工结合自身和团队的实践,进一步深入理解公司正在推行的“四大关注行为”。“解密四维空间”的每个线索都需要利用“四大关注行为”才能获得,通过“迷失逃脱”活动将抽象的概念转化成直观的感受。让拜耳中国员工寓教于乐,在体验中改变认知并实现行为改变。通过非传统手段推广企业文化本身也是一种“试验”。2017年8月,拜耳还推出了“四大关注行为”手机游戏,注册玩家化身勇敢的“拜小帅”,带上“客户关注”,“信任”,“试验”与“合作”的精神,开启冒险之旅。在游戏过程中,所需关注的行为在地图中弹出,吸引玩家的注意力。同事之间不仅相互竞争,而且还需相互交换、相互合作,从而集齐所有“四大关注行为”的勋章。这款移动数字化的游戏让拜耳所有员工随时随地都能感受到四大关注行为全新的企业文化气息。“跟员工谈行为的变化没有用,重要的从用户体验角度出发,是让他们亲身感受变化。”杨丽萍讲道。为了鼓励业务团队进行创新试验,在2017年,影像诊断业务部门开展了创新基金项目,欢迎所有员工提出的任何有利于公司四大关注行为(合作,信任,客户关注,试验)的好想法及金点子。我们收到了48个高质量的提案,超过52%的员工参与其中.在2017年影像诊断业务年会中,他们把这些创意内容制作成报纸给所有员工参考,希望对他们的工作有所启发.同时在年会休息时间段里,通过海选出来的6个最终项目领导者进行现场宣传拉票,大家利用微信平台现场投票,最终选出得票最高的三个项目。这三个项目会得到公司提供的资金和人才锻炼的机会,形成小型项目团队,并且每个项目都配备导师,以推动项目的达成。杨丽萍进一步表示,拜耳的三大核心事业部——处方药,健康消费品和作物科学和共享平台上的职能部门都会单独举办各自的年会。其中,“四大关注行为”被多次宣传并通过各具特色的形式加以深化。“所有这些项目都是希望用更加适合国情的方式去推动行为变革的落地。”2017年,拜耳在行为变化工作中的重点是宣传这些行为变化,杨丽萍透露,2018年,我们的重点是加强大家对于四大关注行为的含义的理解,从而发现工作中的员工榜样并给予认可。谁必须是驱动变化的标杆?杨丽萍的职业生涯并不是非常传统的人力资源职业生涯,她有丰富的行业工作背景。例如,她曾在一家公司从事过一段时间的咨询工作,咨询师的职业特点之一就是要从外部角度来看待企业内部的问题,这点与人力资源工作的角度非常不同;咨询师的第二个特点就是要保证咨询项目的顺利进行,这促使她理解“销售业绩”和“业务KPI”对于一个企业的重要性。杨丽萍的另一段工作经历是在一家生物制药的创业公司,她是最早加入该公司的一批员工。她作为人力资源部经理加入了公司,帮助公司招聘员工,并搭建起人力资源部门和公司的组织架构。杨丽萍说:“在一家初创企业工作的经历是截然不同的。有时就像一张白纸,没有政策可循,也没有现有的流程和系统可以依照。这也迫使我自己要有创意性,要想很多方法来解决问题,要成为工作上的多面手。这段经历教会了我在很短的时间里快速适应环境变化,在这家公司工作过一段时间后,我的职责已经不仅仅是人力资源方面的事务性工作,还拓展至了总体运营的工作,这就涉及到公关、行政、设施管理和IT等各方面的工作,虽然只是一家小型创业公司,但是它就像是一个大公司的缩减版,让我获得了宏观的视野和格局,可以了解到一家公司整体是如何运作的,以及企业关注的战略重点在哪里。”除此之外,杨丽萍也在很多其他行业工作过,如工业设备、通信、物流,以及现在的医药保健和农业行业。这些丰富的行业背景,为杨丽萍在提供了许多具有价值的见解,使得她可以从不同行业、不同维度地去看待问题。在杨丽萍看来,人力资源专业人士的贡献不仅仅拘泥于“人力资源”本身,而是应该深入业务,了解业务需求,为业务的长远发展提供支持,这才能真正为业务增值。杨丽萍说:“我们应该站在业务的角度,以业务的战略方向出发,了解业务的需求、面临的机遇与挑战。然后,我们再制定相应的人力资源的项目为业务的发展服务。”在与业务部门的协调过程中,杨丽萍强调,人力资源部门的任何政策、制度和流程都不能闭门造车,必须很早就深入业务团队进行沟通和调研,调动业务部门的人员积极参与进来,聆听他们的声音,获得业务部门管理者和业务团队的信任和支持。中国发展已经进入新常态。新常态意味着新的工作方式,对于跨国企业也是如此,进行观念、行为上的变化十分重要,拜耳人力资源管理部门对此进行了很多次的内部沟通对话。“面对企业的变化和变革,人力资源团队本身要非常积极和主动拥抱变革,如果自己都不能接受这些变革,就无法帮助业务团队进行变革,更加无法驱动组织的变革。此外,在推动变革方面,人力资源从业者要有新的思考方式。”以拜耳招聘为例,我们招聘的方式以及对于应聘者的能力要求也有所变化。在拜耳中国,有较大比例的员工都是“80后”,他们的思维方式很不一样。与此同时,这些员工对于企业文化、职业发展、其工作和经理的偏好与需求也不一样。从杨丽萍的经验来看,人力资源团队需要为这些不同年龄层的员工个性化地制定不同的计划,这样才能真正帮助他们发挥*大的价值。“因此,人力资源管理部门要拥抱变化,成为一种标杆,超越自我、驱动变革。”杨丽萍带领的团队已经逐渐形成了挑战现状的思维方式,不断反思现在所采取的方式是否合理,如果不合理就会提出质疑,从而进行改进。概括地来说,我们需要管理者们兼具“国际化的思维和本土化的视野”。这就需要管理者们可以站在总部的角度思考问题,但同时传递并施行本土化的解决方案,这是成功的关键。如今,科技/数字化的发展(5G、社交媒体、人工智能等技术)已经将全球各国“无缝连接”。当我们谈论起“行业干预”时,人力资源团队也“不能幸免”。作为人力资源的专业人士,我们也应该从容地直面变化的速度,跟上变化的脚步,拥抱变化。与其同时,在变革的背景下,“领导力”就显得尤为重要。在拜耳中国的人力资源部中,团队成员们定义了两大关注焦点,那就是“领导力”和“员工体验”。何为领导力?杨丽萍指出:“领导力应该是思维、技能与责任感的结合。人力资源团队的角色就旨在支持公司建立这样的领导力能力。强大的领导力是组织的基石,也为组织的发展设立了正确的调性——领导者们身体力行,为团队设立了高标杆。他们不仅提升了团队的敬业度,也同时吸引、发展并留住更多的人才与其齐头并进。”而谈到员工体验时,杨丽萍说到:“员工体验是现今的流行语。而在人力资源领域,这样的体验体现在方方面面,譬如,新员工入职、培训与发展、奖励与认可、沟通与反馈、工作生活平衡等等。人力资源团队旨在通过一系列的举措去影响并优化员工的体验,真正成为员工体验的效用放大器。”近两年,拜耳人力资源团队的思想越来越一致:任何人力资源的工作都是从业务开始思考。“就像患者旅程一样,人力资源管理部门也在强调用员工旅程的方式吸引、激励员工。”人力资源从业者跟员工的每次接触中要有意识的思考,员工遇到了哪些问题?如何改善?如何做才能提升他们的敬业度?无论是招聘、人才管理,还是薪酬福利团队,更好地改善员工体验成为了拜耳中国人力资源管理2018年新聚焦的领域。杨丽萍建议,改善员工体验要注意以下环节:以前人力资源管理部门的工作是推力(push),但是现在更多是希望获得业务部门的拉力(pull),了解业务的需求,才能提供更好的解决方案。一方面是业务需求,另一方面是员工反馈,人力资源要扮演好中间的角色。为了优化员工体验,拜耳人力资源部也不遗余力地在寻找全新的方式与员工沟通,提升员工的参与感,我们尽可能地减少使用传统的电子邮件和冗长的PPT,取而代之的是微信或者短视频的方式,这让沟通更快速,内容也更有趣。此外,拜耳还推出了一款智能的线上答疑机器人“ASKME”,旨在全年无休的24小时回答员工的人力资源相关问题。在拜耳品牌的新定位方面,拜耳也给员工耳目一新的感觉。拜耳的全新视觉语言减少了科学元素,更加贴近生活。形象图片更加温暖、活力和多彩。更重要的是,充满生活气息。在推动变革方面,拜耳总部对拜耳中国给予了大量支持,鼓励拜耳中国以丰富多彩的形式与员工互动,宣传企业文化,推动企业变革的敏捷性。杨丽萍说:“要知道,这不是件容易的事情,事实上十分困难。但是行业变化与颠覆瞬息万变,变革必须要从内部推行。其中,人力资源部门要以更加长远的视角、韧性的品格,不怕挫折、勇于改变的态度才能帮助新拜耳在生命科学领域攀登下一座高峰。”(责任编辑:沈奕安、马莲莲)(采编时间:2018年2月)关于拜耳拜耳作为一家跨国企业,其在生命科学领域的核心竞争力包括医药保健和农业。公司产品和服务致力于造福人民,提高人们的生活质量。同时,拜耳还通过科技创新、业务增长和高效的盈利模式来创造价值。拜耳集团致力于可持续发展,认可并接受其作为企业公民的社会责任和道德责任。2016年财政年度,拜耳的员工人数为115,200名,销售额为468亿欧元,资本支出为26亿欧元,研究开发投入为47亿欧元。这些数据包括高科技聚合物材料业务的数据,该业务已于2015年10月6日以Covestro(中文译名:科思创)作为商号成为独立的公司上市。杨丽萍女士简介杨丽萍女士于2016年4月1日出任拜耳集团大中华区(总部位于上海)人力资源负责人。杨女士拥有超过二十五年的工作经验。她最初在新加坡政府部门工作,1998年入职私营企业,在2009年10月加入拜耳公司,在此之前,她曾在毕马威从事商务咨询工作,曾在一家生物科技初创企业的营运部担任负责人,还曾担任诺基亚公司和德国敦豪快递服务公司的人力资源职位。在担任现职务之前,她曾担任前拜耳医药保健亚太区人力资源负责人。杨女士出生于新加坡,1992年获得新加坡国立大学工商管理学士学位,主修金融学。2004年获得美国加州州立大学东湾分校工商管理硕士学位。此外,还持有新加坡管理学院颁发的人力资源管理和薪酬福利管理研究生文凭。
HRoot专访和致众成创始人、罗兰贝格全球合伙人羿平女士
2018-06-15
在VUCA时代,商业环境风云变幻,企业人力资源管理也处于不断变革之中。当中国企业越来越向人力资源管理三支柱进行转型,但在转型过程中,对这一转型认识不全面,遇到了各种各样的“坑”,如何顺利变革与转型成为很多企业心中的痛。《人力资本管理》杂志针对上述内容,专访了罗兰贝格全球合伙人、和致众成创始人羿平女士。羿平女士拥有超过20年的国内外企业人力资源职能转型咨询服务的从业经验。具有独到的理论视角与体系化方法论。羿平女士认为,面对企业转型之痛,要像中医为病人开药方一样,需要对症下药,只有对企业所处的行业背景有深入的理解,才能推进企业人力资源管理高效的转型。环球视野下,企业人力资源管理的变革、转型人力资源管理的发展历程就是一部持续的人力资源变革转型史。羿平女士在专访中首先谈及,近年国内越来越多的企业已经深刻意识到传统人力资源管理变革宗旨与实施价值所在。羿平女士认为,现代人力资源管理模式转型,是基于将人力资源专家中心(HRCOE)、人力资源共享服务中心 (HRSSC)、人力资源业务伙伴 (HRBP)的结合,共同构建现代人力资源管理的“三驾马车”,即人力资源管理三支柱模式。此种转型,也是现今人力资源管理变革转型的总体发展趋势。一般的中小型企业,人力资源部门并非需要设置完整、典型的人力资源三支柱运营模式。通常,人力资源专家中心、人力资源业务伙伴、人力资源共享服务中心这三个角色集于一身;当企业发展规模达到上千人以上,三个角色就需要彼此的功能与作用,进行人力资源管理转型成为必然。谈起这三者之间的关系,羿平女士借用了一个形象的比喻:“人力资源业务伙伴可以称之为汽车的探照灯,可以洞悉外部环境的变化,掌握一手信息,也是具体制度和流程的实施者;人力资源专家中心可看作为方向盘,选择和调整前进道路的方向;人力资源共享服务中心可以称之为发动机,快速高效解决人力资源管理的内部问题。”基于多年的企业人力资源转型服务经验,羿平女士强调:针对人力资源管理三支柱,人力资源业务伙伴需要确保自身所负责区域内的人力资源业务顺利运行,并贴近业务配备人力资源,一方面提供统一的服务界面,提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队,思想工作渗透到班集体。”为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。对于一名优秀的人力资源业务伙伴而言,羿平认为有三个重点环节需要关注。首先,需要了解行业发展趋势、竞争态势,捕获业务信息,准备相应解决方案并在业务部门推广与应用,解决实际商业问题;其次,需要了解人才的优劣势,将不同人才组建为一个协同工作的最佳团队,形成和谐、积极向上的工作氛围。另外,优秀的人力资源业务伙伴也能成为内部员工值得信赖的人,与员工建立一种信任关系。作为人力资源专家中心,既需要着眼于细微之处,也需要在系统层面具有宏观的把控,人力资源专家中心的从业者需要拥有强大的调研能力、逻辑思维能力、分析判断能力,满足企业分支机构的个性化需求之时,确保公司层面在人力资源政策、制度、流程的一致性、有效性以及延续性,并为人力资源业务伙伴提供技术支持。人力资源共享服务中心是人力资源标准服务的提供者,提供标准化、流程化的高效服务,使人力资源管理者从操作性事务中释放出来,提升整体服务效率。人力资源共享服务中心需要不断提高工作效率,降低成本,提升员工对于服务的满意度,同时为人力资源业务伙伴提供数据分析支持,提升决策水平。专访期间,羿平女士表示:“自2008年至今,和致众成成立十年期间,我们耕耘在人力资本管理及人力资源共享服务领域,持续关注来自企业人力资源部门内部的需求、变化。我们在理性审视思考基础上,从更高层面梳理各类现实情况,阶段性地生成了行业白皮书。”2017年末,和致众成完成了企业人力资源运营调研工作,并发布《2008-2017中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告》行业白皮书,其结果显示人力资源管理基础工作占据人力资源管理者的大部分时间、精力,使他们无法抽身于事务性工作,为企业战略发展创造更多价值。而共享服务模式的建设,恰恰能够解决这样的问题,通过事务性工作的标准化、集中化处理,解放更多的人力资源管理人员,使他们更加聚焦于企业战略。据报告显示,已有超过50%的企业已经建设或计划建设人力资源共享服务模式。作为罗兰贝格全球合伙人的羿平女士,在接受专访时同时强调,罗兰贝格近期的一份调研报告中指出,人力资源管理三支柱在国内企业中越来越被接受,中国企业正在顺势而为。不过,从目前优秀的欧美企业实际落地实施中,已有经典的人力资源管理三支柱呈变形趋势:从“三支柱”变成了“两顶帽子”,或是“三个支柱”的交叉和变形,或是其中一个支柱已经消融。这一富有价值的研究发现可以为中国企业人力资源部门转型提供更多价值借鉴。羿平女士解释说道:“首先,以‘两顶帽子’而言,在企业实践种发现,人力资源共享服务中心的高级管理人员可以参与到整个企业的人力资源制度、政策、流程的设计中,人力资源专家中心与人力资源共享服务中心两者之的边界在模糊化,人力资源业务伙伴继续发挥其职能,如此,‘三支柱’就变为了‘两顶帽子’;其次,当企业人力资源业务伙伴拥有强大的专业能力,他们可以兼任人力资源专家中心的职能,当企业面临某些制度的制定、修改,人力资源业务伙伴可针对项目打造一支临时项目团队,组成虚拟的人力资源专家中心,人力资源专家中心和人力资源业务伙伴融合在了一起,这是另一种‘两顶帽子’的表现形式。最后,随着变革逐渐深入,人力资源共享服务中心的职能可能由外部第三方机构运营和管理,在企业内部,人力资源业务伙伴和人力资源专家中心主要关注人才供给、人才管理,人才激励,‘两顶帽子’或是未来的发展趋势。”人力资源共享服务中心建设的误区、实践及根本目标羿平女士曾为众多的跨国集团实施人力资源转型服务项目, 她深有感触的说:上世纪90年代末期,北美和欧洲企业已经开启人力资源管理转型,例如,通用电气,西门子,奔驰,雅诗兰黛历经多年,通过探索、构建、落地,才终究实现成功转型,且这种转型并非一蹴而就,其变革仍随着外部市场与政策环境,内部业务导向与产品体系的不断调整,而随之演进中。对于中国企业,虽然起步较晚,但是加入转型队伍的数量越来越多,这也使我们获得可以弯道超车的契机。羿平非常自信地说到:“虽然在人力资源管理转型方面,中国企业转型起步落后于欧美企业,但在移动互联网领域,中国企业正在形成弯道超车之势。相信中国企业也能够通过人力资源职能转型这一有利抓手来倒逼企业人力资本管理,实现其成功升级,走出中国企业特点的道路。”作为人力资源共享领域的先行者,和致众成在人力资源管理领域走过了风雨十载。近年来,和致众成在人力资源管理咨询服务业务中,聚合更多内部资源,更加专注企业人力资源转型的顶层设计咨询以及方案落地实施服务内容,经过多年成功的项目实施,积累了相当数量的国内大规模体量企业,在人力资源管理方面的方法论方面,开发了多项客观评估人力资源职能、系统、运营情况的效果诊断工具等。根据多年来的观察,羿平女士认为当前快速发展的民营企业对于人力资源转型有着非常急切与务实的需求。以一家民营企业举例,仅仅在半年内,成功上线人力资源信息系统,并完成了从传统的人力资源管理转型为人力资源管理三支柱,可以看出中国民营企业如何把握弯道超车的机会。在转型过程中,愈来愈多的中国企业开始建设人力资源共享服务中心,在建设过程中,面临一系列的挑战,例如,定位不清、系统支持不给力、降本增效不明显是中国企业人力资源共享服务中心组建中的主要挑战。同时,企业管理层也面临着一些建设的认识盲区,例如:忽略围绕业务目标进行人力资源管理转型,在转型过程中忽略了人力资源部门组织模式的变革,人才队伍的能力建设等切实问题。“未来,我将会围绕人力资源共享服务领域,主笔并出版一系列行业专著,形成共享服务旗下专业知识的共同分享,为广大人力资源从业人员提供真正的知识与技能的提升参照。”羿平女士补充道。谈及人力资源共享服务的实践,羿平女士坦承转型其实是一项非常艰巨的综合工程。首先,建立共享服务中心之前,需要先厘清为何要建立共享服务中心,如果仅仅是为了建立共享服务中心而建立,最终结果必然是徒劳的,结果不过是把人力资源管理人员集中起来交付服务而已。其次,部分企业认为,建立共享服务中心等同于上线IT系统,这也是误解了建立共享服务中心的初衷,IT系统是建立共享服务中心的重要部分,但是在建立IT 系统之前,需要对于共享服务中心的业务、运营流程有清晰的定位、设计和规划之后,再去建立信息系统,而不是本末倒置。在建立人力资源共享服务中心时,更要厘清人力资源共享服务中心与人力资源专家中心、人力资源业务伙伴以及传统业务部门如何进行互动与交织,以及需要确保企业组织和人才也具备一定的成熟度。最后,一些企业在进行人力资源管理转型过程中,忽略了变革管理,其实这一管理过程极其关键,如果忽略了变革管理对组织进行人员疏导,与团队人员缺乏沟通与达成共识,这都会对人力资源管理转型产生影响。说起人力资源共享服务中心建设的衡量标准,羿平谈起了2016年曾服务的一个企业项目,“我们帮助华夏幸福建设人力资源共享服务中心,这个项目分两期实施,项目启动前,和致众成利用自身独立开发的人力资源运营扫描器,帮助企业进行了人力资源部门职能与体系的全方位运营扫描诊断。当时结果显示,业务部门对于人力资源部门的期待非常高,也希望人力资源部门能够有更高的价值交付。”在和致众成的帮助下,华夏幸福在人力资源共享服务中心筹备与建设的速度非常快,形成从无到有,人有我优的实施效果。人力资源共享服务中心服务内容覆盖了包括招聘支持、入离职、合同管理、证明开具、证件办理、数据管理、BI报表、薪酬福利、绩效管理、客户服务中心提供实时咨询服务,在运营半年后,员工对于人力资源共享服务中心服务的满意度非常高。羿平女士说到:“衡量人力资源共享服务中心的理想化标准之一是共享服务中心可以迅速、高标准的满足员工的需求,员工可以将人力资源共享服务中心看成是身边不可缺少的空气、水、无线网络,一旦缺少这项服务,会让员工觉得很难接受。”被时代大潮裹挟还是引领潮流?随着人工智能技术的快速发展,人力资源服务模式会向“自助服务”及“远程集中服务”转型,机器人已经在冲击人力资源共享服务中心。人力资源服务模式正在向“自助服务”及“远程集中服务”转型。在羿平女士看来,随着企业信息化建设进程的加速,这些智能手段都会帮助人力资源共享服务中心以更低的成本,更高的效率来交付优质人力资源共享服务,也越来也能够凸显人力资源共享服务中心的价值和意义。因此不论是人力资源从业者还是人力资源服务机构都要积极拥抱这一趋势。对于人力资源管理者而言,当人力资源服务共享服务中心越来越智能,它们可以获取更多的信息和数据来制定决策,这些数据不仅包括基础信息,而是包括个人激励偏好,个人专长,行为的特点,价值观和偏好等,再结合人的分析、判断、感知,可以帮助人力资源管理者在人才晋升、人才激励等方面做出更好的决策,帮助业务部门更快、更高效地解决人才问题。随着人工智能应用话题的不断升温,其在人力资本管理行业中,也多有涉及。羿平女士认为人力资源管理者也将面临绝佳的发展契机,人力资源部门必须要积极拥抱人工智能在其行业中的逐步应用。羿平女士明确表示,有了人工智能以及自动化系统,企业的人力和物力的成本将迅速下降,一些基础的人力资源管理者或将失业,这也会逼迫人力资源管理者提升自身技能。仅仅掌握人力资源管理专业知识已经远远不够,甚至狭隘了,还需要掌握人文、心理学、以及对于业务形成独特的理解与洞察,这将成为个人的新竞争力,并无法轻易地被机器取代。“从长远方面来说,在中国人口老龄化的背景下,人工智能的快速发展可以取代一些简单、重复性高的工作,也可以解决劳动人口不足的现实问题,同时,这也会推动中国劳动力结构的转变和升级,劳动者将会不断提升自身价值,如果不想被时代大潮裹挟而去,就需要未雨绸缪,转变观念,提升技能”羿平女士最后补充说到。对于人力资源服务机构而言,在人工智能大潮下,也会面临人才供应和能力提升等一系列问题,也需要认识到传统的方法已经行不通,而更多依靠人工智能技术、自动化系统等工具手段,才能走得更好。转型时代,人力资源管理部门的未来2014年,当代管理咨询大师拉姆·查兰曾提出“炸掉你的人力资源部”的观点,拉姆·查兰认为大部分首席人力资源官无法将人力资源管理工作与业务需求结合起来,因此,人力资源部门应该被一分为二;同时应配备更多具有业务经验的人力资源管理者。拉姆查兰为何语出如此?人力资源管理部门究竟是否要存在?羿平女士对此也有独特的见解:“就如之前所说,一方面,外部第三方机构可以取代企业人力资源管理基础服务,另一方面,由于人力资源专家中心和人力资源业务伙伴与业务部门非常贴合,且可以融入到业务部门中去,成为业务的一部分,或者业务部门的负责人或许可以扮演人力资源业务伙伴的部分角色。在我看来,当外部环境快速变化,组织也处于不断变化之中,对于人力资源管理职能的需求将会越来越高,并不是人力资源管理职能或角色将不复存在,而是企业人力资源部门这一组织的物理形式将不复存在。”过去十年,人力资源管理者积累了丰富的专业知识和经验,未来十年,人力资源管理者的立足点和价值都发生了重要变化。羿平对于人力资源管理者的转型提出了四点中肯的建议。首先,人力资源管理者越来越要贴近业务,更要把掌握的人力资源管理专业知识、工具、方法论运用于企业实践;其次,对于业务更要有洞察力,通过数字要懂得业务的发展状况,提供业务解决方案。最后,未来人力资源管理者需要赋能员工,关注人才能力的开发,让人才发挥价值,并让一支多元化的员工队伍贡献更多价值。其次,对于传统人力资源管理者来讲,组织及从业者都将面临一场自我演进,用凤凰涅槃形容不足为过。首先需要深度审视自身现状,特别是自身对人力资源部门贡献的价值和企业期待的价值存在的差距。在此基础上,以问题解决为导向,开启人力资源管理转型之旅,且这场转型需要进行周密的规划,持续地进行,而不是简单的浅尝辄止。再次,根据企业的具体情况,因地制宜,设计针对性的转型方案,例如,当一家企业的业务非常复杂时,推进转型过程,可以先选取新业务,新区域进行人力资源管理转型,扎实走好每一步。最后,在进行人力资源管理转型时,需要进行谨慎的通盘考虑,大象转身,并非易事,对于人力资源部门来说,在提供高质量的人力资源服务之上才能谈及人力资源管理的变革转型,同时需要考虑人力资源团队的特点,变革*大的挑战往往在于人力资源管理队伍,人力资源管理团队负责人需要重新组建人力资源人才队伍,让全体成员能够认识到变革的重要性,将变革真正落地。在采访最后,羿平女士表示:“近期将出版一部中国人力资源转型挑战及应对之道的书籍,将深入研究与分析中国人力资源转型发展趋势,关注中国各类型规模级以上企业,探究从人力资源组织架构策划与实施的调整效果,展现更贴合企业业务增长为目标的实战案例,深度阐述企业转型中所遇到的各类型核心难点问题,并随之提出与之对应的解决之道和与之配套的体系化方法论、问题诊断工具及管理变革实践,从而为企业以及人力资源管理者提供实际指导、借鉴的知识分享。”关于和致众成和致众成是中国领先的专业人力资源共享服务解决方案提供商,由中国人力资源共享领域开拓者、人力资源职能转型第一人羿平女士于2008年创立,总部位于北京,目前下设杭州、烟台、西安三家分公司。多年来和致众成聚焦于中国企业的人力资源共享模式构建与落地实践,致力于通过人力资源共享服务中心、人力资源专家中心、人力资源业务伙伴三个中心的建立再塑企业人力资源管理的价值实现,为企业业务增长保驾护航。与此同时,和致众成还通过提供人力资源战略咨询、人力资源组织优化、人力资源业务伙伴能力建设、人力资源流程外包等一系列的专业服务,为企业提供人力资源职能转型的系统性解决方案及运营实施。羿平女士个人简介羿平女士现担任和致众成创始人暨首席顾问、罗兰贝格(Roland Berger)全球合伙人。羿平女士是中国资深人力资本管理专家,也是国内最早提出人力资源职能转型概念并首创国内大型集团化企业人力资源共享建设案例的顾问专家,她拥有20余年人力资本管理及咨询工作经历。羿平女士在组织管控、人力资源运营评估优化与变革管理、人力资源共享服务规划建设、核心人才管理、人力资源业务能力提升等领域拥有独到的方法体系与丰富的项目经验。她主导研发的人力资源运营扫描(HR Scanner™)使量化人力资源共享建设的价值与回报成为可能。
HRoot专访大陆集团执行董事会成员、人力资源及劳务关系负责人 Ariane Reinhart博士 大陆集团中国区总裁兼首席执行官 汤恩先生
2018-06-15
机缘巧合进入人力资源行业在大陆集团执行董事会成员、人力资源,劳务关系负责人Ariane Reinhart博士的简历中,最引人注意的无疑是从国际劳工组织成员转变为一名人力资源从业者。作为一名在人力资源方面造诣很深的律师,Ariane Reinhart博士曾就职于位于瑞士日内瓦的国际劳工组织,专注于劳动法和劳动关系。谈及从法学转向人力资源管理领域,她笑道:“其实我在学法律的时候也没有想日后会在人力资源方面开展我的职业生涯。法学一直以来是自己的兴趣所在,从小时候开始,我就一直关注正义、平等、道德等领域。但也是机缘巧合,正因为拥有与法学相关的教育和工作经历,当初才得到了一个在瑞士日内瓦参加联合国国际组织的相关工作的机会。”在日内瓦的联合国组织工作时,Ariane Reinhart博士主要关注两个方向的研究课题,第一个方向是劳工法,着力推广并促进劳工法在世界各国更加科学地发展;第二个方向则关注公司实践,专注于工作机会平等以及员工权利等话题。机缘巧合的是,当时她所关注的一些劳工权利话题与大众集团当时的员工政策与实践有很高的契合度,因此她开始与大众集团的人力资源部门进行接触。在进行了相关的研究接触之后,大众集团的人力资源部门向她抛出橄榄枝,邀请她加入其人力资源团队,开展国际劳工关系及相关管理的研究。由此,Ariane Reinhart博士开始了自己的人力资源管理生涯。之后,从大众集团再到大陆集团,她与汽车行业结下了不解之缘。对“人”充满热情和好奇心对于人力资源部门而言,人员来自五湖四海,也汇聚不同专业和背景的专业人士,而正是对于“人”的热情驱使Ariane Reinhart博士在人力资源行业一做就是20多年。大陆集团在全球拥有将近24万名员工,在中国的员工人数则超过2.5万人。“作为一家高科技企业,大陆集团非常重视人才,以人才为傲,依靠人才赢得自身的竞争优势。在大陆集团,人力资源部门是重要的战略部门,需要为业务部门提供支持和帮助。” Ariane Reinhart博士介绍。在大陆集团,“彼此信任、全力拼搏、自主而为和同舟共济”四大价值观是组织发展的重要基石。Ariane Reinhart博士引以为傲地介绍道:“中国汽车行业竞争异常激烈,人才流动相较其他市场非常高。然而,大陆集团的员工流失率只有行业平均值的一半左右,许多高管在公司服务的年限超过10年。究其原因,真正的支撑就是大陆集团的文化和核心价值观。”完善的人才培养机制打造人才的引力场以互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能为代表的数字技术不仅广泛融入各行各业,更深入改变着传统行业的商业逻辑和运行方式。全球汽车人才市场面临的*大挑战之一就是人才的吸引和保留,大陆集团也不遗余力通过完善的人才培养机制打造人才的引力场。在Ariane Reinhart博士看来,如今,招聘市场的卖方市场趋势日益明显,员工在工作和雇主的选择上有更多的主动权。因此,对于大陆集团而言,使自己成为更具有进取心、更具有吸引力和前瞻性的雇主,才能够吸引和保留优秀人才。在这个过程中,首先需要肩负起相应的社会责任,建立良好企业品牌。现在很多年轻人非常关注企业的社会责任感,因此大陆集团努力打造积极向上的品牌形象,实现旨在零排放、零事故等诸多目标的“零”愿景,以期成为更加绿色、经济的出行解决方案提供商,从而不断吸引和招募优秀的人才。其次,通过卓越的人才培养战略助力人才的发展与保留。大陆集团非常重视员工的职业发展,在人才培养和发展方面,建立了完善的内部培养机制。例如,大陆集团每年都会举行两次人才对话,讨论组织内部的人才发展战略。在中国,人力资源部门则通过人才管理会议进行内部经验交流。大陆集团通过员工跨部门的轮岗和轮调,为员工提供在不同部门工作的机会,增加其对公司业务的了解。例如,安排中国的员工到其他国家和市场进行轮岗,从而扩大员工的视野,也培养员工跨文化管理的能力。此外,大陆集团非常注重本地化人才的管理和培养。截至2017年,大陆集团中国的管理层中60%以上都来自中国本土。大陆集团通过建立本地化的管理团队,更多授权,不断提升中国管理层的能力。大陆集团中国管理层团队当中,23%的管理层为女性高管,彰显了大陆集团对管理层多样化的重视。最后,也是最重要的一点,就是努力让员工快乐工作。当员工能够以愉悦的心情工作时,才能在工作中保持充足的干劲。具体而言,让员工快乐工作需要从四个方面着手:第一,建立积极向上的企业文化;第二,建立协作互助的团队;第三,帮助员工达到工作和生活的平衡,关心员工的健康以及员工的心态。在这过程中,对人力资源从业者本身来说,要在工业4.0的基础上完成人力资源4.0的自我转型;最后是领导力。作为一个前瞻性的企业来说,必须要通过出色的领导力去更好地预见未来,更好地为未来的挑战做好准备。让Ariane Reinhart博士非常自豪的是,大陆集团可能是汽车行业中第一个,也可能是目前唯一一个在全球范围内全面支持员工实现个人生活与工作平衡的公司。从2017年开始,大陆集团就颁布新的人力资源政策,帮助员工采取更加灵活的方式进行办公,例如员工可以选择在一定时间内非全职地工作、在家办公等,更加高效地利用自己的时间,达到生活和工作的平衡。另外,在中国政府的“二胎”政策下,公司也为许多女性员工提供了更多灵活工作的安排,帮助女性员工兼顾工作和家庭。用信任赋能新生代员工大陆集团曾经在全球范围内进行一项针对新生代员工的调研,结果发现,无论是在中国、罗马尼亚、德国还是其他国家和地区,对于工作与生活的平衡,是新生代员工所关心的共同话题。因此,对于新生代员工而言,大陆集团最为吸引之处在于能够提供灵活的工作方式。在大陆集团的文化价值观中,“彼此信任、自主而为”是对员工进行授权的基础。Ariane Reinhart博士解释道,我们充分信赖员工并充分向员工授权。大陆集团每年都在组织内部进行员工调研,了解员工对于公司文化价值观以及管理层的满意度。调研结果显示,86%的员工都充分认可公司的价值观,并对于工作表示高度满意,尤其是大陆集团中国的员工和团队,满意度明显高于其他地区。谈到中国年轻一代与其他全球主要市场的年轻一代的差异性,大陆集团中国区总裁兼首席执行官汤恩先生认为,中国市场年轻一代有共性,也有一些个性,这主要与中国汽车行业的整体发展趋势相吻合。过去十几年,中国汽车行业发展迅猛,竞争也异常激烈,使得中国汽车行业产品的生命周期和开发周期越来越短,相应地,中国年轻一代在期待自身发展的节奏也会更快、更短。因此,大陆集团也致力于通过创新的技术和业务模式,为年轻一代员工提供创新的发展路径,加速其发展。在VUCA时代,组织面临更多复杂多变的环境,人力资源管理也需要随时而变。对于新生代员工的管理,Ariane Reinhart博士认为组织需要注意三点:第一,透明沟通。年轻一代的员工必须能够脚踏实地积累丰富的经验。例如,要想成大陆集团的高层管理者,必须具备特定的经验。因此,在进行员工轮岗和轮调时,人力资源部门需要与员工进行透明沟通,阐述清楚不同层级所需具备的关键经验;第二,更多倾听员工的心声。我们需要更多倾听员工内心的想法,并积极与员工进行对话,帮助员工进行职业发展的规划;第三,量身定制适合员工的职业发展路径。在大陆集团,专家型人才和管理型人才的职业发展路径并不相同,区分员工不同的职业发展路径进行有针对性地培养,从而帮助员工更好地成长。另外,大陆集团也提供一些差异化的员工发展路径,建立员工职业发展的“快车道”,帮助员工更加快速地成长。智能出行 人才先行智能化、互联化等技术浪潮来势汹汹,汽车工业迎来一场全新的革命。2017年5月,大陆集团与百度公司在德国柏林签署战略合作框架协议,双方就自动驾驶为核心代表的人工智能应用领域达成战略合作共识。大陆集团的人才战略也随之进行调整,以助力组织战略的实现。然而,目前人才市场上人工智能方面顶尖的人才相对稀缺,如何获取顶尖的智能化方向的人才,是大陆集团面临的重要挑战。对于人工智能,Ariane Reinhart博士认为:“人工智能其实并不是一门窄而深的学问,而是不同领域专业知识相互融合的学科。”因此,一方面,大陆集团通过招聘来获得人工智能方面精深的专才;另一方面,通过内部培训的方式帮助员工掌握人工智能方面的技能。人工智能本质上是关于逻辑和数学的学科,只要员工有兴趣钻研,就能够掌握人工智能方面的基本技巧。通过这两种方式,培养与人工智能相关的人才队伍。此外,大陆集团还在全球范围内对研发中心的现有员工进行了“大数据技能分析”,了解现有员工具备哪些人工智能方面的特殊技能,并对这部分人才的工作进行重新分配,让员工技能与工作职位相匹配。这不但能够提升员工的工作效率,也能不断提升员工的满意度和敬业度。2018年,大陆集团准备在内部启动“软件学院”,帮助员工进一步学习人工智能方面的知识和专业技能,从而在人才战略上支持组织整体战略的实现,帮助大陆集团从传统的工程技术类企业,转型成为技术导向型和人工智能及大数据支撑的高科技企业。目前,有些人对于人工智能有一种恐惧心理。因此,大陆集团的人力资源部门也采取了一些措施帮助员工来培养相关的能力,来缓解员工的恐惧。对于这种恐惧心理,Ariane Reinhart博士则认为,组织需要对人工智能要保持乐观的态度,积极应对这种挑战。一方面,人力资源部门需要具有前瞻性的技能分析和规划,例如,人力资源部门需要思考未来五到十年公司对于员工技能的新要求,并制定2025劳动力发展规划,对员工的能力进行盘点、梳理,做好人才的继任和储备计划;另一方面,组建研发团队并为其提供必要的支持。例如,通过建立内部的“软件学院”,为研发团队的员工提供更好的技能提升平台,助力团队整体能力的改善。“另外,员工能力规划也非常具有社会意义。无论对于企业所在的社区还是城市,都需要做好未来五到十年的人才规划,做到人尽其才。此外,了解企业未来所需要的技术,也有助于帮助大学在专业设立方面与社会需要更加匹配,实现更好的社会效应。德国非常重视双元制人才培养模式,尤其是在汽车工业的软件工程师培养方面,以往并不存在汽车工业的软件工程师这个专业,但是在双元制的人才培养体系中,就专门设立了这个专业,有效解决了企业需求和人才供给的矛盾。” Ariane Reinhart博士补充道。预见到未来,就要着手为未来做准备。Ariane Reinhart博士谈到其中一个举措,大陆集团有一个名为“Co-Pace”的内部创业的机制,这个初创项目已经在中国、罗马尼亚、德国进行了试点工作,具体来说,公司首先会初选员工的一些创新想法,在征集到的众多创意设想中筛选出十个,再进一步筛选得到三个,将这三个项目放到公司内部的孵化器当中,由这些员工把他的专业时间用于这些创意的孵化,等到一个关键的节点,由公司判断它在业务上有多大的可行性,最后决定是将这个技术独立出去还是放回原来的业务部门去消化,或者是遣散这个项目的队员,让他们回到原来的岗位。通过这些举措来激发员工创新热情,从而保持公司发展活力。采访尾声,问到Ariane Reinhart博士对职场女性的建议,她说到,在职场上,女性和男性各有特长,女性情感细腻,容易感知到情绪的变化,男性则在数据和逻辑方面有擅长的一面,所以二者应该是相辅相成的平衡状态,作为一个女性人力资源管理者,应该要保持女性的魅力和女性的独特之处,尤其是在观察问题的角度和工作的态度方面,要保持自己的特色。对于女性人力资源管理者,Ariane Reinhart博士建议道,要足够坦率,在与他人意见相左的时候,要开诚布公地进行沟通,成为一个建设性的参与者。要坚信人力资源部门是首席执行官的左膀右臂,会为公司创造巨大的价值。(责任编辑:彭海燕 朱秋霞)(采访时间:2018年1月)关于大陆集团大陆集团始建于1871年,总部位于德国汉诺威市,是世界第四大轮胎制造商、全球五大汽车零部件供应商之一。1994年,大陆集团与上海汽车工业(集团)总公司共同合作创建了上海汽车制动系统有限公司,标志着大陆集团正式进驻中国市场。二十多年来,伴随着中国汽车产业发展的蓬勃发展,大陆集团也迈入了一个高速成长的黄金期。如今,人工智能技术在推动汽车行业发展方面产生了巨大的影响,而智能汽车是其中*大的产业机会之一。作为智能技术的先行者,大陆集团不断推动汽车产业的智能化升级,为现有的和新型的工业赋能。从一家传统的工程技术类企业,转型为一家高科技企业的过程中,人才管理扮演了重要的角色。大陆集团不断探索,通过人才管理战略推动组织整体战略的实现,用人才不断铸就“新大陆”。关于Ariane Reinhart博士Ariane Reinhart博士于1969年10月23日出生于德国汉堡,并于1990年进入德国汉堡大学,攻读法律专业,于2000年获得法律博士学位。她在人力资源事业方面拥有丰富经验,早在1998年她便于瑞士日内瓦加入国际劳工组织,专注于劳动法和劳动关系。1999年,她加入位于德国沃尔夫斯堡的大众集团,担任国际劳务关系负责人;2002-2003年被任命为Auto 5000 GmbH人力资源负责人;2003-2006年就任于大众集团巴西圣保罗分公司人力资源改革负责人职位;2006年-2012年回归德国沃尔夫斯堡,先后成为大众汽车销售公司人力资源负责人以及大众集团企业销售与市场营销管理发展负责人;2012年-2014年莱因哈特博士离开大众集团,进入宾利汽车公司人力资源部,并成为董事会成员。2014年10月,Ariane Reinhart博士正式加入位于德国汉诺威的大陆集团,担任人力资源、劳务关系负责人并成为执行董事会成员。值得一提的是,Ariane Reinhart博士是大陆集团董事会中唯一的一位女性,同时还担任全球首席人才官这一职位。2016年,她被评为欧洲汽车行业最具影响力的25位女性高管之一。关于汤恩先生汤恩先生目前担任大陆集团中国区总裁兼首席执行官,于1971年出生于上海。他在中国和德国学习了汽车工程和经济专业。自1993年起,他在中国和德国汽车行业包括大众汽车及博世的诸多岗位任职,积累了丰富的行业经验。2004年,汤恩先生加入大陆集团后在多个管理岗位任职。2011年6月,汤恩先生被委任到德国法兰克福担任大陆集团董事会成员执行助理一职,协助底盘与安全事业部总裁及管理团队开展工作,制定并实施底盘与安全事业部的全球战略。2013年8月,汤恩先生调回中国负责大陆集团中国区的业务拓展及市场工作。2014年6月,汤恩先生被任命为动态控制系统业务单元中国区领导人,同时他还领导底盘与安全事业部所有业务单元及部门在中国区的业务。在此期间实现了底盘与安全事业部在中国显著的业务增长。2017年6月,汤恩先生被任命为大陆集团中国区总裁兼首席执行官,领导集团在中国市场的业务,直接向大陆集团执行董事会主席全球首席执行官汇报。汤恩先生已婚并有2个孩子。在业余时间,他喜欢乒乓球和足球运动。
HRoot专访阿迪达斯大中华区人力资源副总裁忻皓辉先生
2018-06-15
根据阿迪达斯公布的2017财年业绩报告,大中华区再次成为其品牌在全球增速最快的市场――剔除汇率因素,全年销售增长达到29%,创下增幅新纪录,其中第四季度的增幅为32%。在耀人业绩的背后,阿迪达斯中国的雇主形象也深得人心。在某社交平台上,一位员工对阿迪达斯的一条评论令人印象深刻:“这是一个让你真正工作和生活的地方,而不仅仅是一个办公场所。”在对阿迪达斯大中华区人力资源副总裁忻皓辉先生进行深度访谈之后,这句简短的评论变得血肉丰满。忻皓辉在阿迪达斯服务已长达13年,不同于大多数人力资源高管身上浓厚的师者风范,身穿阿迪达斯短袖T恤加牛仔裤的忻皓辉让人感到平和亲近。无论是谈及个人的职业选择,还是对企业文化建设、人才激励与培养的举措,我们都能从忻皓辉的语气中感受到他对事业和组织的热情,以及他切实关注员工工作体验的实干精神。择业之问——热情、兴趣和创造力阿迪达斯中国的总部落户在上海环贸广场,跨越七个楼层的办公室充满了现代感,黑白经典色调的搭配中跳脱着时尚感与创意。员工们大多身穿阿迪达斯各系列的运动休闲服装,脸上洋溢着青春的活力和对事业的热爱。在约定的采访时间,同样身穿阿迪达斯短袖T恤加牛仔裤的忻皓辉健步而来。回忆起最初的职业选择,忻皓辉表示这还要从一次实习机会说起。当时的实习岗位需要处理的是一些偏向行政方面的人力资源基础事务性工作,比如帮外籍员工申请工作签证、处理出入境的事务等,这些外人看起来非常繁琐的事情,忻浩辉却做得游刃有余,他也因此发现了自己的热情和乐趣所在,并逐步向更专业的人力资源领域发展。然而,这一职业选择确实是与他的本硕专业——化学、工商管理都相隔甚远。对此,忻皓辉笑着说:“回到20年前,其实大学里并没有人力资源这个专业。在我看来,在专业之外,大学教育更是在教你怎么学习,怎么做人,怎么与人相处,这些东西在所有行业里都是通用的。我觉得一个人的职业选择,关键的是看你想要什么,你对什么有兴趣、有热情,然后再去看你的技能是否能够支撑起这些东西,并让你在想从事的行业进行一些有创造力的工作。”忻浩辉在阿迪达斯的服务时间已经长达13年,“热情、兴趣和创造力”一直伴随在他的日常工作中。作为公司大中华区的人力资源副总裁,他说候选人与公司最为重要的契合点就是:“你对运动是有热情的,或者对运动时尚是有热情的!”这样的话,这家充满热情和能量的公司也最终能够凭借其特有的企业文化回馈给员工最佳的工作体验。企业文化,如何从上墙到入心?其实,每家企业都有着自己独特的企业文化。企业根据文化价值观建立起自身系统的价值导向和规范标准,纠正并引导员工思想和行为符合其要求,通过在组织管理实践方方面面的体现,形成强大的群体心理压力和动力,从而引发组织成员的心理共鸣,有力地影响和制约着他们的职业理想、感情以及行为表现。企业文化在企业的发展过程中会不断传承、慢慢演变。忻浩辉表示,如今阿迪达斯企业文化的传承体现了“3C文化”这一大特色。他解释道:“第一个C是Creativity(创造力),面对激励的市场竞争,我们思考的是如何提供更多富有创新性的产品给我们的消费者;第二个C是Confidence(信心),也即我们怎么样去自信地面对各种各样的挑战;第三个C是Collaboration(协作),如果说这么大的企业内部没有一个很好的协作精神,那么你是很难达到你想要的业绩结果的。我们企业文化里的这三样东西是慢慢积淀下来的,这不仅仅是在阿迪达斯中国,在阿迪达斯全球亦然。”对于一家跨国企业而言,企业文化从建立到向全球推广,进而真正深入员工的内心并非易事。阿迪达斯是如何将企业文化进行贯彻落实的呢?忻浩辉说:“我会这么看这个问题,现在全球化是一个趋势,地球越来越扁平,从我过去多年参与公司诸多全球性项目的经验来看,其实全球各地的文化差异性并没有我们想象中那么大。因此,首先我们需要越来越多地关注共同性,而不是差异性,以致于对企业文化的全球推行设限。第二,企业文化的推行必须拥有自上而下的力量。在阿迪达斯,从我们的全球首席执行官到董事会成员、各层级的领导者,都致力于建立和推行整个企业的文化。有了领导层的躬亲示范,企业文化在员工层面的落地便水到渠成。第三,要将企业文化细化为具体的行为,并形成一种机制,进而塑造人们的行为。比如3C文化,我们一共有27个具体的行为标准来与之对应。这个行为标准我们称之为Leadership Framework(领导力架构),是希望每位领导者都要亲身实践。我们在对人才的招聘和评估中也会以此作为参考依据。”通常而言,与企业文化相对应的行为,被描述得越清晰就越容易被评估,但必须坚持的原则是要明白该行为背后的目的。比如,谈到阿迪达斯3C文化中的“Confidence(信心)”时,其中一条对应的行为是“做错了事要勇于承认,然后从错误中学习,往前走就好”。在日常工作中,很多情况下当出现问题时,大家都会首选推脱,表明这与自己有没有关系,而不是积极地考察可以从错误中学到什么。忻浩辉说:“作为企业来讲,要清晰地知道我们想要的是什么,我们希望人们愿意承认错误,这就是信心的表现。我们都不可能知道一切问题的正确答案,也不可能避免永远不犯错误,重要的是我们能从错误中学到什么,以及将来要改变什么。”忻浩辉还特别强调:“毁掉一种文化很简单,建立一种文化却很难,但一味空谈是不会成功的。”因此通过政策体系的建立来确保企业文化拥有生根发芽的土壤就显得尤为重要,除了各层级领导者以身作则之外,人力资源部门也要扮演好引导者和推进者的角色。千人千面的员工激励,该怎么做?在良好的企业文化土壤之下,如何激励员工更好地成长也是忻浩辉经常思考的事情。员工能否被激励,与他们工作的动机有关。在阿迪达斯,有的员工享受每天都被富有创造性的项目挑战,有的员工热爱公司提供的体育运动场地和运动机会,有的员工喜欢公司选择了自己心仪的明星来代言,有的员工因为领导们身体力行地去迎接工作的挑战而备受鼓舞,有的员工则期待公司所提供的可以走向全球的职业发展道路……简而言之,这是千人千面的。忻浩辉说:“企业进行员工激励,我会越来越多地回到‘自我激励’的层面上。公司创造的是一个整体的工作氛围,一个是硬环境,比如说办公室的设计,如何能让员工更加舒适;一个是软环境,比如说首先做到公正、透明地实施各种人力资源机制,推行一系列企业文化,打造良好的职业竞争氛围等。当这些硬环境和软环境可以满足员工个人的需求时,他们自然而然就会进行自我激励,这是一个良性的循环。每个员工的情况都不相同,因此预测并感知员工的需求是重要的前提。”从2017年6月开始,阿迪达斯开始推行一项名为People Pulse的员工月度反馈项目,即让员工花5分钟的时间回答一些问题,比如:自己是否愿意将这家企业推荐给朋友吗?这个月的感受是比上个月好了还是差了?这是一个全球性的在线项目,系统会生成反馈报告,公司管理层则会进一步对这些数据进行分析。有了数据分析,公司激励员工、提高员工满意度有时并不需要进行大量的资金投入,这是忻皓辉的切身体会。比如,阿迪达斯的一些员工反映自己的家庭与工作平衡出现了冲突。针对这一问题,人力资源团队推出了“Fifth Friday”,即如果一个月里有第5个周五,那么这个周五的下午也将并入周末休息时间。考虑到具体的情况,人力资源团队进一步提出优化措施,即每个周五下午六点办公室全部熄灯,让员工早点下班,可以将更多的时间留给家人。考虑到员工个人发展的需求,人力资源团队也计划规定某些特定的时间点(如节假日前)不进行大型会议,方便员工在工作时间之外更好地计划自己的生活。比起月度的调查,阿迪达斯的微信平台、内部的社交平台Yammer则是更加实时和便捷的沟通反馈渠道,员工可以随时发表自己的声音,并在第一时间触达相关的管理人员。忻皓辉说:“最理想的情况是,企业里的每个管理者都是优秀的管理者,可以提前预知一些情况,而不是等某件小事变成大事的时候再去处理。可能暂时还没一个企业能够完全达到这种理想状态。因此,人力资源部门一方面要做很好的聆听机构,另一方面要思考的就是如何通过建立机制、营造氛围来推进良好的员工激励,不断提升员工的体验。”一间没有顾客的虚拟店铺,却有阶梯的教室智联招聘最新发布的《2018年春季白领跳槽指数调研报告》显示,员工越来越注重自己的职业发展机遇,“培训与学习”机会成为他们选择跳槽的五大首要因素之一,有45.9%的受访者对此表示认同。可见,打造完善的培训体系,是企业培养人才、提升吸引力的重要举措。在阿迪达斯,培训体系的建立与公司的发展战略联系非常紧密。2016年12月16日,阿迪达斯在上海虹桥天地写字楼中开设了一家“虚拟店铺”,这个门店陈列着该品牌当季的新款服饰鞋履,墙上印刷的广告语和代言明星的宣传照,看起来也与其他门店并无二致。然而,这个店铺却没有顾客,也不对外开放,它是阿迪达斯零售学院的组成部分。除了模拟店铺之外,这个足有2 000平方米的零售学院还设有一个新科技互动学习空间、多个授课厅和会议室。学员们在学习零售理论知识后,还可以利用这间模拟店铺进行收货、陈列、产品和回仓等实操训练。忻浩辉介绍说:“2017年,我们开始用这个学院提升自营店的培训课程,给员工提供更多的支持和服务,最终为消费者提供更好的服务。2018年,这个学院也将为了我们的经销商店铺服务,并聚焦在上海、北京、成都、广州这四大城市,帮助经销商客户建立培训体系。”说到根本上,阿迪达斯零售学院承担的是为阿迪达斯中国区培养销售人才的任务,其课程内容涉及零售体系最重要的5P框架,即人员管理(People)、产品与服务(Product and service)、利润(Profit)、流程管理(Process)和经营场所(Premises),并根据受训员工的级别设置不同课程方案。在教学方式上,零售学院也试图加入更多的互动、电子学习和实操体验,以适应年轻学员的需求与偏好。忻浩辉对此也谈到了自己的看法:“正式培训只是学习的一种方式,现在年轻人学习的方式越来越碎片化。为了顺应这一趋势,我们开发了手机学习软件,让店员们每天只需花两分钟到三分钟的时间,即可学习到自己最需要的信息,比如最近的销售新品、如何向顾客推介;同时我们也打造了e-Learning平台,让经销商、自营店都可以通过访问丰富的在线资源进行系统学习,比如怎么收货,怎么退货,怎么做系统。当然,线下课堂学习也不能完全被替代,在零售学院的培训可以让员工们边学习边检验,更快地掌握实操技巧。”多元化管理:你若盛开,创意自来2017年2月12日,在格莱美的颁奖典礼上,阿迪达斯一则主题为“Original is never finished(原创不息)”的广告片非常引人注目。这支风格诡谲的广告片,用激进热情的手法呈现了一个多元文化的社会:视频中出现的人物都是来自不同种族背景的运动员和艺术家,如前篮球巨星贾巴尔、英国说唱歌手Stormzy、血橙乐队的Dev Hynes等。广告与阿迪达斯一直以来传承的多元化和包容性文化高度契合。根据国际著名跨文化教育机构贝立兹的一份专业报告,无论是扩展中国市场的跨国企业,还是走向海外的中国企业,凡接受调研的企业高层和人力资源主管,80%以上的人都表达了对多元文化团队管理的重视。如今,性别、种族和文化多样性仍然是当今组织在实行正式的多样性计划所主要关注的,但在具体的实践上也呈现诸多差异。谈及多元化这个话题,忻浩辉一针见血地指出:“多元化管理,本身即是一个很多元的话题!在多元化管理问题上,开放的心态是前提。具体而言,首先定义好你的组织要从哪些方面来看多元化,其次要通过内部调研获得多元化相关的数据,进而再基于数据分析确定主要的关注点。比如,我们目前在性别多样性方面已经做得不错了,接下来的多元化努力可能是关注员工代际多样性的管理,或者人才背景的多元化等,并通过合适的沟通管理来激发员工的创意。”从阿迪达斯中国区员工的代际分布来看,70后、80后、90后的人群都有较大的比例,很快将有00后员工加入,每年不同的职位上也招揽不同背景的候选人。比如,阿迪达斯在大数据、电子化方面的人才大都拥有互联网或者金融方面的跨界背景,而不是仅仅局限于零售行业。忻浩辉相信,只要企业文化是具有很大的包容性和开放性的,同时保持沟通顺畅,好的创意就会在组织中得以自然生长。忻浩辉举例说:“我是很愿意和团队中的年轻人多多交流沟通的,特别是在数字化方面,年轻一代带来的启发是巨大的。在我们内部的重点职位上,包括品牌、电子商务等,每个月我们副总裁都会举行午餐会,就数字化方面的议题与在业务或者专业上出色的员工一起进行探讨,很多刚毕业没多久的员工往往会提出令人吃惊的创意。”在访谈的最后,纵观在人力资源领域20年的耕耘,忻浩辉笑言这是一段充实且愉快的旅程。当被问及未来可能的职业设想时,他说无论是继续人力资源领域的工作,还是从事商务相关的职业,他依然会坚持与当初的职业选择息息相关的几点:“第一,哪些工作会让我有热情,自己愿意花时间去做,这是最关键的。第二,在哪些方面我可以帮到身边的人,帮到自己的团队?因为在过去20年,我更多地是吸收了公司和身边的人传递给我的经验和管理智慧,未来,我也希望有机会将这些分享给我的团队或更多的人,帮助他们更好地发展。第三,就是寻找自己能够发挥创造力的领域。”(责任编辑:王姣丽)关于阿迪达斯阿迪达斯是全球体育用品行业的领军企业,拥有着核心品牌阿迪达斯和锐步。公司总部位于德国黑措根奥拉赫,共有超过56 000名员工,2017年总销售额达210亿欧元。在大中华区,阿迪达斯拥有超过5 700多名员工,2017年总销售额超过37亿欧元,实现了29%的销售增长。阿迪达斯于1997年在中国注册成立全资子公司,大中华区总部设在上海,北京、广州和成都均设有办公室,同时在苏州和天津设有配送中心。在中国,阿迪达斯品牌凭借阿迪达斯运动表现系列(Sport Performance)、运动经典系列(Originals)和运动休闲系列(neo)为中国专业运动员和运动爱好者提供创新、专业的运动表现产品和运动时尚产品。阿迪达斯运动表现系列涵盖了足球、篮球、跑步、训练等领域完整的专业运动服、运动鞋和运动配饰。目前阿迪达斯店铺数量已逾10000家,包括北京和上海各一家品牌中心。阿迪达斯产品销售遍及全国近1200个城市,并新开了独具特色的细化分专业门店。忻皓辉先生简介忻皓辉先生担任阿迪达斯大中华区人力资源副总裁已达10年,服务于阿迪达斯集团*大、最盈利的市场之一,负责人力资源及行政管理相关事务。他于2005年加入阿迪达斯担任人事经理,负责为正在快速发展的阿迪达斯集团进行人才招聘。在接下来的几年中,她不断晋升,并于2008年2月被任命为阿迪达斯大中华区人力资源副总裁。加入阿迪达斯之前,忻皓辉先生从事过物流行业,曾担任马士基物流公司中国大陆及香港地区的人力资源经理。在此之前,他是在吉列公司开启了自己的人力资源职业生涯。忻皓辉先生为中国国籍,拥有复旦大学化学学士学位及中欧国际工商学院(CEIBS)EMBA项目硕士学位。 
HRoot专访H&M大中华区人力资源负责人 Anna Rathsmann女士
2018-04-24
热爱——前行的动力“我非常热爱时尚行业,也十分愿意为客户服务,并且帮助身边的员工在他们的岗位上成长和发展,这些都是我前进的动力。”Anna Rathsmann说道。2018年3月,Anna开始担任H&M大中华区人力资源部负责人,负责管理11000名员工。2006年,Anna从瑞典兰德大学毕业,2007年,她加入H&M,负责伦敦市中心所有门店的成本控制。一晃,在H&M已经待了11年,回顾过往,从英国伦敦到中国香港,从最初的商业控制经理到如今的人力资源部负责人,“从一个成熟的市场转战到另一个有着巨大拓展和发展空间的市场”,Anna选择跳出舒适区,不断挑战自己。与Anna的访谈是以邮件的形式进行的,在发来的回复中,“价值观”三个字频频被提起,谈起她这些年始终在H&M的原因,Anna认为,离不开H&M的文化和价值观。价值观——企业的基石作为一家国际化企业,H&M在全球69个市场拥有超过4,700多家专卖店和171,000多名员工,这些员工有着不同的成长环境、教育背景及文化背景,他们的思维方式、沟通交流方法不尽相同,但是,在H&M,企业价值观如同一根红线,将这些来自世界各地的人群联结在一起,朝着共同的方向前进。自1947年创立至今,H&M已走过71年岁月,但企业的价值观从未改变。Anna介绍道,在H&M,价值观是员工工作中的一部分,是做决定的基础,员工都以共同的价值观为基准进行日常工作,员工的行为和实践都是由价值观驱动,而不仅仅是在管理者的指示下工作。在价值观指引下,员工清楚地知道“我们是谁、我们的立场是什么、我们如何行事”,价值观让拥有不同背景的员工成为一个团体,这个团队就像一个大的有机体或一个有分工的家庭,身在其中,无论是店铺销售顾问还是团队管理者,他们的意见都同样重要,这也使员工在面临挑战时互相保持坦诚开明。信息爆炸时代,商业世界的每一天都在发生变化,组织需要关注外部世界的一切动向,以便能够调整公司战略以适应不断变化的世界和消费者行为。为了灵活应对复杂的商业环境,在H&M的扁平式组织结构下,几乎没有总监职位,只有部门负责人。业务以一个个小团队的形式开展,团队拥有更多的自由与空间,每位员工的不同优势以及经验让团队的创造力产生多种可能,这些创造力对于时尚行业而言,正中靶心;此外,H&M赞同的“门户开放原则”让每个员工都有权直接与管理层讨论工作相关问题。小团队的形式让同事之间的关系更加亲密,互相信任,快速地分享信息,脚踏实地、坚持不懈地为顾客提供最适合的产品,每天为不断变化的消费者行为寻找新的解决方案。坚持本心,持续学习Anna谈到,“在H&M,人力资源部门面临的*大挑战始终是考虑如何帮助员工实现自我发展并吸引更多员工加入,因此,人力资源部门需要倾听现有员工和应聘者的心声,为他们建立中国最佳雇主环境。”持续改进是H&M倡导的价值观之一,也是人力资源部门在发展员工时实践的首要任务。设立了这样的目标,H&M开始一步步地将其落地。在瞬息万变的时代,唯一不变的就是持续的学习,积极进取才能胜任被赋予的责任。H&M会根据员工自身发展需求和员工想实现的目标设置培训内容。某员工在H&M担任区域商业控制经理,当他还是门店部门经理时,对于公司有关领导力的培训并不了解,公司给他安排一位门店直系部门经理进行一对一培训,帮助他通过与导师的讨论和分享来获得更多知识,让能力贴合岗位。除了在职培训外,H&M集团还拥有一个名为GROW的内部学习管理系统,在这个系统中,每个员工都有自己的账号,他们可以通过计算机或手机观看视频,下载自学资料并参加正式培训等,所有H&M员工都能够获得最新的培训材料,同时也可以在系统中分享他们的经验以及学习反馈。通过这种方式,公司不仅通过给予员工学习机会来提升自己,同时也是一种企业和员工双向沟通的数字化方式。以团队协作和相互学习为基础,再辅以数字学习系统、正式培训和课堂培训,这个系统将成为一个公司与员工互补、激励的系统。将精心策划的培训课程与GROW的自学过程适时地结合,再加上在职培训,力求在H&M提供更全面的发展和培训系统。除了数字培训系统外,为了促进公司内部沟通和信息共享,以便员工可以随时知晓公司的动态,并帮助降低沟通成本,提高员工参与度,H&M还计划在中国分公司推出一种名为Backstage的在线通讯应用程序。员工可以通过手机端或平板电脑端登录该在线应用程序,了解有关公司活动资讯、职位空缺信息、时尚趋势、成功故事的分享及参与有趣的测试等。这款程序在每个国家都有适用于当地语言的版本,极大地提高了公司在知识共享和即时通讯方面的效率。助力员工自我发展,化解焦虑“焦虑”在现代职场频频被提起,在技术快速发展、信息过载的时代,个体价值被放大,员工希望在较短时间内实现个人成就,但是理想与现实的落差让他们产生焦虑。对于这种焦虑,Anna认为,在H&M,企业价值观和文化作为基石,将会自然而然地帮助实现员工的理想并化解这种焦虑。作为雇主,公司灵活地适应他们的需求,鼓励每位员工成长,并支持他们寻找自己的机遇,发展自己的职业生涯。技术的支持使得灵活办公正在成为工作新趋势,在此趋势下,H&M为办公室和门店的所有全职员工提供弹性的工作时间,只要能够满足工作需求,员工可以自己规划的时间占当天工作时间的20%。例如,员工早上可以提早办公,然后在下午早些时候离开,为员工工作与生活尽可能的提供平衡。时尚行业要求员工具有高度的创新力和优秀的执行力。因此,H&M在培养员工的创新力方面做出了诸多努力。举例来说,H&M在公司内部举办大型设计比赛,获胜者将为所有员工设计环保包;为了庆祝中国春节,2018年2月,大中华区上海支持办公室用象征着企业价值观的红线为材料做成艺术品装饰工作场所。此外,H&M还让销售团队为新员工制作客户服务培训视频,以便每位员工都能更了解客户所需并为客户提供最佳体验。而作为人力资源部门,Anna介绍道,“我们最重要的职能之一是了解员工需要何种知识和技能,并在实践中为他们提供这些培训。”公司在改善其经营模式并为客户提供更优质的服务的同时也给予员工很多责任和信念,使他们能够按照自己的节奏自我发展。为了更好地激励员工,在H&M,有一个特有的机制称为HIP( H&M Incentive Program)。是2010 年推出的为鼓励员工在H&M长期服务的一项计划。该计划由Stefan Persson家族向瑞典基金会Stiftelsen H&M Incentive Program 捐赠约400 万股H&M 股份( 以2010 年9 月6 日的股价计算,价值约10 亿瑞典克朗)而发起。H&M 拟每年向该基金会注资,正常情况下,金额相当于上年股息增加额的10%。基金会的资金收益将平均发放给员工,不限职务和工资水平。集团内所有全职和兼职员工都可受益。年资工龄是考量因素之一,工作满五年则符合资格。一般在62岁时开始领取分红,也可在工作满十年后开始。简单来说,就是员工待得越久,收益越多。2018年3月13日,H&M再次推出“在这里,我可以” (Place of Possible) 大规模招募活动,邀请了25名员工担任公司品牌形象大使,希望通过他们职业旅程中的真实故事给予有志于投身时尚事业的人才新的启发。技术的高速发展以及随之而来的巨大转变正在极大地改变人力资源领域。人力资源部门拥有全新的机遇可以探索如何在品牌宣传以及人才招募和培养的过程中进行创新和实践。在数字化转型的趋势中,企业必须加快学习进程并快速迭代知识。同时,“齐心协力、互相信任、积极进取、持续改进、成本意识、坦诚开明、精简务实”的价值观让人力资源部门了解到什么才是对顾客和员工有益的。因此,尽管公司一直专注于拓展新城市和新市场,但始终坚持以客户为中心,贴近企业的核心价值并保持简单。H&M坚信,一个公司只有坚持本心,才能往正确的方向前进。(责任编辑:朱秋霞)(采访时间:2018年2月)关于H & M:H & M Hennes & Mauritz AB (publ) 创办于1947 年的瑞典,并于斯德哥尔摩纳斯达克股票交易所上市。H&M 致力于为顾客以可持续的方式和优惠的价格提供时尚和品质。H&M 集团旗下拥有多个品牌,包括COS、Monki、Weekday、Cheap Monday、&Other Stories、H&M Home 及ARKET。H&M 集团于45 个市场拥有网上商店,并于69 个市场(包括特许经营市场)开设超过4700 间门店。2017 年,H&M 旗下销售额(包括增值税)为2320 亿瑞典克朗及拥有超过171000 名员工。如欲了解更多信息,请浏览:hm.com。Anna Rathsmann 个人简介:Anna Rathsmann 女士于2007年加入H&M,担任区域成本控制经理,负责伦敦中心所有店铺。经历4年的管理生涯,Anna Rathsmann女士于2012年担任商品部经理。2014年,Anna任职于上海,支持H&M在江苏和安徽市场的规模扩张。2015年,Anna女士被任命为中国香港地区大区销售经理,并着手开拓H&M位于中国台湾和中国澳门的市场。2016年,Anna女士决定加入人力资源部门,为整个大中华地区市场提供支持。Anna女士担任过不同岗位的人力资源管理工作,并于2018年3月被任命为大中华区人力资源负责人。Anna女士对时尚饱含热情,为顾客提供服务的同时,为员工提供成长渠道,支持他们的职业发展。在Anna女士职业生涯中,无论是在担任商业控制经理,商品部经理,还是门店运营管理期间,都始终如一践行H&M所倡导的价值观。Anna女士已在H&M任职了11年,并计划在公司继续成长和发展。她对H&M文化和价值观的热爱,以及公司给予她和周围每位员工的信任,是Anna女士效力H&M多年的原因。Anna的职业发展轨迹反映出H&M努力为不同部门的员工提供全球化的职业发展机会,并且在H&M员工可以自己决定职业的发展方向。
HRoot专访葛兰素史克投资有限公司副总裁、区域人力资源总监王毅女士
2018-04-24
结缘人力资源管理之路王毅本科毕业于北京大学,主修英国文学,后来赴美留学期间分别获得教育学和工商管理的硕士学位,并在美国从事市场咨询的工作。谈起当初为何会转而进入人力资源管理行业,王毅幽默地说道,这是一个“美丽的意外”。20世纪90年代初,机缘巧合之下,王毅以“猎头”身份被外派到中国,很快又为当时全球顶尖的通讯公司摩托罗拉在中国主导一个领导人才本土化项目。因为回国的本意并非从事人力资源工作,王毅一直想去市场部门。 但是经过三年认真的思索与实践,最终王毅决定在人力资源管理领域走得更远。促使她做出决定的主要原因有两点:第一,当时中国人才奇缺,这是一切业务挑战的根源。人力资源恰恰可以在人才问题上为企业解决难题;第二,她看到了“个体的变化”,通过摩托罗拉的领导人才本土化项目,她发现很多人在自我认知及能力水平方面得到极大的提升,这也让王毅认识到基于业务和人才发展需求的培训发展项目确实能为业务带来价值。因此,王毅认定人力资源管理领域是一条大有可为的专业发展之路。王毅笑言,“从事多年的人力资源管理工作之后,我发现或许我并不是最适合从事人力资源管理工作的人。但就是这种“不适感”,让我始终保持对业务的关注度和敏感度,习惯于用数据说话,从业务角度来审视人力资源管理工作。”做正确的事情,哪怕很难王毅进入葛兰素史克(以下简称GSK),适逢企业的变革时期。她坦言,在自己的职业生涯中,并没有经历过如此重大的变革浪潮。正如企业管理领域的思想领袖马科斯•麦克恩所著的《适应力》一书所言:适应力不会总是自动出现,在大多数时候,必须受到刺激,它才会出现。王毅明白,无论是她自己,还是GSK都必须进行改变才能成功适应。2015年5月,GSK宣布启动新商业运营模式,一方面不再使用销售指标来衡量医药代表的业绩和奖金,取而代之的是根据每位医药代表的学习能力,具备的医药知识,学术素养,以及将专业知识有效传达给医生的能力来进行绩效考核。另一方面不再向医生提供讲课费,改变让医生成为医药公司形象代言人的情形,转而对高质量的医学教育项目提供支持,并保持其独立性,让医生基于对医学最新发展趋势的认识,真正认可药品的价值,通过展现自己的专业形象赢得声誉。当然,如此大步向前迈进,遭遇的挑战和风险也不少。但是,GSK中国处方药和疫苗业务负责人魏廉昇曾有预见性地表示:“按照市场的发展规律,跨国药企在中国连年以20%-30%的速度高增长的时代已经结束,旧有的推动业务发展的商业模式将不复存在。如今,要获得稳定、可持续的增长业绩,通过合规的方式来实现长足、健康的发展”。王毅对这一观点深以为然:“GSK坚定地对商业模式进行转型,坚持以患者为中心的营销模式,从根本上防范风险,规范行业的发展。我相信,随着中国政府加大整顿力度,市场的规范程度以及成熟度越来越高,我们在未来的发展也将最具优势。”对于目前被广泛批评的医药代表,GSK 也进行了一些管理变革,具体而言,首先GSK不过度注重销售业绩,而是注重医药代表的创新性以及专业度,医药代表每年需要参加考试,确保精通医学专业知识,考试成绩也将作为人员考核的一个方面;同时,GSK更加关注对医药代表进行过程管理。“如果过程是对的,那么结果也是值得期待的。作为一名医药代表,其职责之一是跑医院、见医生,以及在医院进行科研推广。那么,他们开展这些活动的频率如何?质量如何?他们是否具备足够的准备和专业度?我们对此有一套详细的管理方法。其次,我们还借助第三方独立机构进行数据管理和效果追踪。”王毅表示,人力资源部门要做的是积极支持公司在业务战略上的转型,人力资源部门首先要做的就是,让组织快速恢复信任、重获活力,填补重要空缺岗位,为业务发展转型提供强大的人才助力。变革都是痛苦的,王毅对此记忆犹新,她走访了很多业务部门,“最初,我去一线走访时发现,新招聘进来的一线员工非常认同新销售模式,但是原来的一线管理者和老员工却非常不适应新的营销模式,新员工和老员工的观念产生了一些分歧,我也能深刻感受到员工不信任组织的情绪。我们必须让一线管理者真正理解变革,通过他们的言行举止影响一线员工。”正如信任、领导力、道德和高绩效方面的专家史蒂芬·M·R·柯维所著的《信任的速度》一书中所说,员工追随的不是战略,而是领导者,并且是值得信任的领导者。只有拥有了值得信任的领导者,战略才有可能被很好的实施。因此,对于一线管理者,GSK人力资源部门通过多方面措施帮助他们重塑信心,让他们真正理解为何要变革,通过高层宣讲变革、内部培训课程以及一对一的辅导,让他们理解这些变化,能够以积极的心态去适应变化,让他们能够以身作则。“我们特别重视一线管理者辅导下属的能力,人力资源部门提供了一系列教练课程,帮助一线管理者提升领导力。通过现场模拟的方式,让他们能够提前演练,从而能够在真实的业务场景中提升辅导下属的能力。对于中层管理者以及高层管理者,也设计了一系列项目,让他们拥有应对变化的武器。”谈及人员招聘,王毅说:“除销售代表之外,当时有很多高级职位空缺。王毅惊喜地发现,尽管业务受挫,公司在当时并不缺乏主动来面试的人,而且这些人都具备一些共性,即敢于挑战、积极乐观、充满自信,这就无形之中帮助我们进行了有效的筛选。我们成功地招聘到一批优秀而稳定的人才,充实了公司的管理团队。这些都对后期的业务恢复增长做出了极大的贡献,在2016年下半年,GSK的销售业绩开始发力,已上市产品的第四季度销售增幅达到10%。”管理大师彼得·德鲁克说过:“效率就是把事情做正确,有效就是做正确的事。”如果你有深刻的洞察力,确信自己做的就是“正确的事”,那么效率也就是水到渠成的结果。王毅也是德鲁克的忠实拥趸,在经历这场变革之后,她说道:“在变革中,我们必须把情况想得更复杂,做正确的事情,哪怕这件事情很难。”追求内功,永不满足要有力地支持业务发展,人力资源管理的内功举足轻重。出于对数字具有本能的敏感,在呼啸而来的数字化浪潮中,王毅也感受到人力资源部门要通过数据说话以及通过数据展现自身价值。但是,王毅也深感实现人力资源数字化管理的路程并不平坦,现实情况也确实如此。面对数字化浪潮,如何利用大数据,每家企业都正在尝试,成功经验尚浅,摸着石头过河是一种常态。两年前,GSK人力资源部门成功上线Workday人力资源管理系统,人力资源管理部门直面大数据管理,在这个过程中,王毅也带领团队成员尝试从薪酬福利这一大数据切入,从投入产出比的角度为企业制定更合理的薪酬福利政策。王毅说:“没有比较,数据就没有任何意义。对薪酬福利数据进行交叉对比与分析,进行系统化的梳理与分析才会产生洞察,并为企业管理带来一些创新点。”王毅对数据对比进行了较长时间的研究,“人力资源管理者可以对生产力进行研究,企业的生产力高低可以在自身发展的不同时间段之间权衡,也可以和行业中的竞争对手进行比较。但需要将不同企业之间的成熟度考虑在内。建立起一套科学的数据评估方法之后,人力资源管理者就能为企业管理注入智慧,和企业经营管理者进行有效沟通,与业务管理者共同发掘员工的潜力,实现人才价值*大化。”王毅特别提及人力资源管理部门的生产力,人力资源管理要*大限度地量化,部门资源在保证业务需求的前提下,必须持续优化。GSK中国人力资源在过去三年中效率提高34%。这种效率的改进不仅依赖先进的信息管理系统,更来自人力资源团队的工作能力提高以及科学的工作方法。王毅说道:“人力资源管理部门引入Workday系统之后,不仅为数字化管理奠定了基础,也改变了人力资源管理部门的工作模式以及组织与员工的互动模式。在引入系统之后,人力资源部门的职责更加清晰化,简化同时聚焦,并为业务真正贡献价值。”古老而犹新:你想成为谁?在外企发展的黄金二十年,职场人士不缺机遇,每个个体似乎都是被时代大潮推着往前走,在不知不觉中,很多人走到了今天的位置。当全球经济发展速度放缓,狂飙猛进的发展之风已经不再,精英人士面临残酷的现实:过往是“业务一路高歌,人才很少,岗位很多”;但是如今,在组织内部,“天花板”开始显现,晋升机会大幅减少。当王毅被问道,“如何规划您的后1/2职场人生时”,一向敏捷果断的王毅,停顿了一会儿说道:“这是一个人生课题,每个中年职场人都绕不过去。现在我们面临一个全新的职场生态,尤其在外企或一些传统行业职场晋升空间越来越狭窄。60,70年代的职场人如何计划“后职场”人生,年轻人才又该如何面对个人发展,成就自我?”“职场人士要改变对职业发展、自我发展的固有认知,需要重新定义个人的职业发展空间,职业发展的路径不再局限于传统的晋升路径,要善于在每一个岗位中发现更多机遇,利用现有的资源和平台去发展更多的技能。时代会无情抛弃跟不上趋势的人,站得高,才能看得远,未来个人要更加关注横向发展。”王毅分享了一个GSK内部成功案例。GSK在教练、正念、修复力等方面有着非常前瞻的培训体系。几年前,我们在比利时的一位医学负责人经过培训,爱上了教练,并开始按照公司要求练习教练。通过他的热情和努力以及人力资源的配合,公司在比利时建立了教练中心。如今他不仅是中心的全职负责人,他还因为自己在GSK的成绩,成为比利时医药行业的知名教练,经常为医院和政府做教练支持。这个案例的提示是每个人可以在自己的岗位上不断提升自身能力,寻找兴趣点,为自己和组织创造价值。对于职场人士而言,更要扪心自问:“你想成为谁?”这是一个古老的问题,当你回答好这一问题,找准自己的定位,设计好未来发展路线图,并将自己放入正确的位置,就不会仅限于传统的晋升途径。在灵活用工越来越成为趋势的今天,我们的职业发展更需要明确的自我认知,勤于思考,勇于探索的精神。王毅总结道:“在未来,我希望帮助中国企业和人才更好地实践国际化道路,毕竟很多中国企业在走出国门后会遇到很多问题和挑战。比如企业在进行国际企业并购时,人力资源管理尤其要发挥重要的作用。凭借多年来积累的丰富的实践经验,我希望帮助中国企业在国际化发展路途中走得更加顺畅。”(责任编辑:仇珍珍 王姣丽)关于葛兰素史克(GSK)GSK是一家以科学为导向的全球医药保健公司,公司业务涉及处方药、消费保健品、疫苗等,100年来,GSK一直致力于帮助改变中国人民的健康、命运和未来。如今,GSK在全球超过150个国家拥有员工约10万人,在中国拥有5,700名员工,在杭州、苏州、天津共设有4个生产基地,业务范围遍布250个城市,以北京、成都、广州、杭州、上海五地为业务区域中心。葛兰素史克2016财年营业收入为376.42亿美元,位列2017《财富》世界500强第273位。关于王毅女士王毅现任葛兰素史克投资有限公司副总裁、区域人力资源总监,她是第一位投身于中国人力资源行业的美国海归。王毅的职业生涯开始于北大讲师及在美国的商业咨询师。加入人力资源管理行业后,王毅的职业热情在于提高人才及企业的管理水平,为他们提供行之有效且具有真知灼见的解决方案。王毅通过全面的人力资源管理经验,商业咨询方法和个人影响力,为商业领袖提供咨询和指导。王毅曾在中国帮助跨国公司迅速扩展业务,在美国以裁员帮助企业渡过难关。王毅从这些多元化的经历中积累了丰富的人力资源经验。通过和不同文化背景的人在不同国际市场工作,王毅培养了个人的全球视野及文化敏感度。她的工作是通过创造双赢的解决方案来帮助企业及人才发展。她致力于成为一名善于平衡、以原则为中心的商业伙伴,为业务提升与人才发展创造价值。作为葛兰素史克投资有限公司副总裁、区域人力资源总监,王毅见证了公司的变革与涅槃之旅,拥抱新型营销模式,第一批参与中国政府的药价谈判……在这段变革之旅中,人力资源部门从专业角度为业务转型与发展提供支持。一路走来,虽然面临多种挑战,但她已经将“关注并提升企业人才管理价值”视为人力资源管理从业者基因般的使命。王毅说:“我乐于接受挑战,我也相信参与到这场变革是一个正确的抉择。”言语间,她神情坚定坦然,如同中文名字中的“毅”所传达的含义。
HRoot专访霍尼韦尔中国人力资源总监沈雁女士
2018-03-14
随着互联网的普及和发展,制造业逐渐开始与互联网进行融合,这对人才提出了复合型的新要求。霍尼韦尔作为一家历史悠久又富有创新精神的企业,在复合型人才的吸收与培养上正在践行着新举措。跨界——未来人才的“赢”法则霍尼韦尔有一位“百变大咖”,该员工的奋斗之路颇具传奇色彩。这位员工,最早从霍尼韦尔一名助理做起,之后陆续轮岗到集团人力资源管理、健康安全环保、物料管理、流程优化、工厂运营管理、采购等部门工作,现在已经是公司在中国*大业务单元负责采购的主要领导。除了岗位上的调整,这位员工在霍尼韦尔工作的十二年间,工作地点也从上海调到滁州,再回到上海。传统概念上,高潜力人才识别中常用的人才九宫格中,横纵坐标分别反映的是行为和业绩。霍尼韦尔不少员工表示,这种九宫格通俗解释是“又红又专”,“红”是行为,无论是个人贡献者还是管理者都有行为要求;“专”是业务能力,达成每年制定的目标,说到做到。这一两年,在行为和业务能力之外,霍尼韦尔中国人力资源总监沈雁关注到复合型人才的一大特点是学习的敏捷性,“现在的学习能力和以前不大一样,以前就基本上教员工什么,员工学得会就好了,现在更多的是主动意识,员工要更愿意超越、突破。”在工作中,超越和突破离不开跨界能力,跨界包括跨国、跨城市、跨业务模块、跨职能部门。拥有跨界能力的人才是未来五年霍尼韦尔会关注的人才,也是证实能够在企业中成长比较快的人才。为了提升跨界能力,霍尼韦尔首先打造一个公平的竞争环境,所有的专业岗位全都放在网上,开放给所有员工进行应聘、推荐,只要员工有意愿,无论是印度、马拉西亚、美国,员工都有机会去申请,并且人力资源同事会跟进申请处理,还会找到应聘者对应的管理者询问这个人是否合适这种工作,同不同意让其轮岗等。沈雁介绍道:“现在,霍尼韦尔对员工提出能跨界、有潜力的要求,一方面我们非常重视对员工多方面能力的培养,为他们提供定制化的发展方案。另一方面,我们也重视倾听员工的意见,帮助员工进行职业生涯规划”。但在沈雁刚刚加入霍尼韦尔的时候,公司对员工跨部门、跨团队能力并不太重视,一些业务单元“单打独斗”。如今,中国霍尼韦尔的管理层职位中70%左右都是通过内部晋升,而这70%的人群中有1/4的人才是跨部门的流动,“一个霍尼韦尔(One Honeywell)”的平台开始发挥作用。有些特别高精尖部门的人才对跨业务发展的需求较低,他们很难跨界到其他业务,例如航空部门,对于这些人才,霍尼韦尔在航空部门内部建立领导力项目,推动该业务内部的跨部门发展。为人才管理装上弹簧2016年,霍尼韦尔开始采用一种名为“黑客马拉松”的全新软件人才招聘方式。利用软件大伽之间的技术相似性吸引优秀的人才加盟。霍尼韦尔制定的发展计划指出:在今后五年内,公司60%的业绩增长将与软件相关。这种业务重心向互联工业企业方向发展的调整,给人力资源部门一个明确的工作任务,即软件人才的招聘和培养。为了招聘软件背景人才,霍尼韦尔通过举办“黑客马拉松”,选拔软件人才中的精英。该活动并非按年度、季度的方式举行,而是长期发布空缺岗位,感兴趣的候选人先进行线上测试。测试完成后,参加线下举办的开发比赛,一般上海每个星期都会举办,比赛中软件高手云集一堂,若干个小时里开发出一款软件产品。制作出产品后,霍尼韦尔约十位软件大师会进行面试。沈雁说:“不知道你们注意到没有,这个前期的过程中,没有招聘经理、人力资源部门参与。霍尼韦尔的招聘策略就是:只有跟你像的人,才能用你的语言进行对话,从而找到正确的人。”黑客马拉松的方式目前已经吸引了2,000多人参与,其中有50多位候选人成功加入霍尼韦尔,创造性地帮助软件领域的未来之星更好地成长。在人才培养和团队构建方面,一些公司倾向于帮助员工发展自己的长板,构建一个各有所长的团队,而有的公司则倾向于发展员工各方面的潜力,让团队中每个人都拥有更加全面的能力。霍尼韦尔的人力资源管理部门在人才培养方面,根据不同岗位的特点会设计不同的培养方案,比如公司总部研发中心的研发人员更愿意专注于自己的专业,想要发展成为研发专家,他们的职业方向是非常明确的,他们常常如饥似渴地学习各种前沿技术。有些固件工程师顺应公司战略发展需求,希望向软件开发工程师转型,霍尼韦尔就会为其提供很多公司内外的培训机会,例如: 诚邀来自上海交大、复旦、华东理工等著名大学教授来公司进行技术讲座和培训等。公司专门设置学习与人才发展部门负责人,专门针对技术工程师进行技能提升及新技术培养,特别在云技术、物联网、大数据分析、人工智能、数据安全、区块链等方向。除此之外,霍尼韦尔还会为员工搭建大数据、机器学习等技术训练营,根据员工的需求,不断提高内部员工的技能,紧追技术迭代的速度,让霍尼韦尔这个以技术领先起家的企业能够保持在行业内的技术优势。胜利女神的翅膀每年的三月份是人力资源管理部门最繁忙的季节,因为有很多员工会选择转岗或转部门。霍尼韦尔人力资源管理部门充分尊重员工的意愿,根据年终考评结果和员工的工作表现提出合理的意见,帮助员工从事自己最为擅长和感兴趣的工作,将员工安排到最适合的岗位、部门,为员工规划最合理的职业发展方向。关注与理解是人力资源管理团队发挥价值的两支翅膀。为了制定员工的定制化发展计划,对于人力资源管理团队,沈雁要求团队成员除了日常处理邮件,参加业务活动会议,还要花时间和员工在一起交流。这种交流不是局限在高层管理团队身上,而是跟各个层级的员工有意识地增强交流,获得原汁原味、鲜活的信息,从中获得自己的理解和判断。现在霍尼韦尔员工数量约有1万2千名,其中有80位人力资源团队成员,如果让人力资源管理团队每个人都能这么做,可以让人力资源部门的角色从救火队员更多地转向预警器角色,很多工作在预警阶段就可以进行处理,以更小的成本做出正确选择。比如,有一位领导力表现较佳的领导,上级对其表现评价较为中肯,但是人力资源部门的同事在跟他的团队成员交谈时发现,其下属对他并不认可。这反映出,这位管理者对上、对下的表现并不一样,通过多维度的评估,公司在其下一阶段的培养和导师计划中很快进行针对性的调整。这样一来不是等到团队员工离职再补救,减少了人才流失的损失。在霍尼韦尔,人力资源团队成员要易接近,员工可以很容易就找到他们,中国人力资源团队成员已形成了24小时之内反馈的习惯,任何事情都要快速响应,这种习惯也转变成一种势能。在大的框架构建上,霍尼韦尔设置了MANAGEMENT RESOUSE REVIEW(管理资源审议流程),在这个人才体系上面可以时刻关注各个岗位,尤其是管理层的接替。沈雁谈到:“每个周期内霍尼韦尔都会有一个人才大盘点,比如在位的管理层有什么诉求没有得到满足,有什么问题需要进行调整,公司的人力资源部门会积极地采取措施来处理和应对。”霍尼韦尔非常注重公司人员框架的稳定性和活力,也力求通过人力资源管理为公司的整体战略布局发挥一定的作用。诸如,公司可能面临的新产品研发不够快、面向不同城市的市场投放等等。霍尼韦尔人力资源管理部门需要对人才供需做出预测,并为公司招聘到最为合适的人才,通过搜集外部信息,为公司的整体战略、人才构成做出宏观的建设,必要的时候根据变化的环境重新设计组织,进行阶段性的调整。外部信息迭代的速度加快,市场环境的变化以及政策法规的发布等各方面的因素都会对公司产生重要的影响,人力资源管理人员除了放眼公司内部环境做好人力资源管理工作之外,还需要从外而内地提升自身的综合素质,帮助企业提高业务的增长。霍尼韦尔的人力资源管理部门有一个倡导——one day with business(和业务在一起的一天),即鼓励人力资源管理人员放下自己本职工作,跟随自己所在的部门员工去体验一天他们的工作。诸如车间的人力资源管理人员跟随工人去做一天的质检,同销售去做一天的销售工作。沈雁谈到:“通过这样的工作,管理层以及人力资源管理部门的工作人员可以更加了解各个岗位员工的实际工作,面对发生的问题能够更加清晰地分析出问题的关键所在,被管理者也会因此更加支持领导层的管理工作。”组织活力因子的发酵器霍尼韦尔业务部门发生过这样一件事情,几位员工看到了在物联网的大趋势下巨大的的软件市场,霍尼韦尔因为有高质量的传感器,高水平的移动扫描技术,庞大的优质供应商客户群体,给公司进军软件管理市场提供了很好的基础。当员工有了具体的项目想法并且得到了业务部门的支持后,人力资源部门快速响应跟业务一起搭建创新平台,支持这些有创业精神的员工把想法实际落地。为了适应新业务的特性,霍尼韦尔人力资源部门在吸引人才、员工激励保留、组织架构等方面不断迭代创新寻求新的解决方案。例如:跟传统业务相比,新团队架构更加灵活,奖金激励形式也更加多样。同时一些实验后行之有效的机制在公司内部得到进一步推广,让更多员工可以参与创新,创造商业机会。激励和赋能员工是一个企业保持活力的有效渠道之一,员工管理方面除了设置一定的规则流程来提高工作效率,同时还需要用具有针对性的激励办法促使员工自主自觉地努力工作。沈雁提到:“我们使用不同的人才激励办法。金钱不是唯一的激励,有的员工更讲使命感、梦想,‘90后’员工更喜欢富有趣味性的工作及自我认可。”霍尼韦尔人力资源部门搭建了一个内部沟通的平台——WE HR Family(我们HR大家庭),一百多个人力资源管理人员在这个平台自由地沟通探讨、分享、提升,而人力资源部门的90后是构建这个平台及内容的主力军。公司给予这群“90后”员工自由的空间和充分的支持。“我非常不认同给‘90后’贴上没有责任感的标签,成长环境的不同使得他们对责任感的理解不同,他们有着自己的优势和特点,我们只需要为他们划定一个边界,让他们自由发挥。霍尼韦尔作为一个历史悠久的工业企业,在员工管理上采用了更加多元化、具有针对性的方法,对年轻一代员工持以包容迎合的态度,这一点极为难能可贵。”为了更好地激励员工,霍尼韦尔会针对不同员工的业绩表现来发放工资和奖金。这些奖金计划背后的设计理念就是*大程度的把预期的结果和主要的行动落实挂上钩,越简单越直接越好。针对新一代的员工,霍尼韦尔也乐于为他们提供更加自由的激励赋能方式,比如团队庆祝可能好过每个人单发奖金。工会也会为员工创设一些娱乐活动,来促进员工之间的相互了解,协调员工工作和娱乐的平衡。对于工程师,公司则尊重他们的敏感基因,为他们构建更加舒适的小范围的生态环境,激发他们天马行空的想象力和创造力。“东方服务于东方”的机遇霍尼韦尔作为一家拥有百年历史的外企,2003年之后开始将更多的资源投放中国。一方面利用多年的国外经验来进行企业管理,另一方面也立足中国本土市场,推出“东方服务于东方”的发展战略。将在中国研发投放的产品以及积累的行业经验推广到其它的新兴市场,随着产品和经验的成熟与完善,这些在中国落地、成熟、成长的产品甚至可以被投放进欧美市场。十年前,当时还在某业务单元的沈雁亲身经历过了一件事情,当时中国地区向总部提案收购一家公司,前后花了大概半年时间,“当时,我作为一位人力资源部门的负责人每周大概要参与2—3次相关会议,白天内部统一数据,晚上跟美国总部沟通。”即便投入了如此大的精力,最后也没有促成这个交易。反思这件事情,沈雁认为当时是跟总部沟通的方式有问题:“讲故事的方式出现了问题,大家对产品市场的理解不一样,美国的楼是分开的,而中国的楼房聚集在一起的,所以中国需要的解决方案和美国的一定不一样,总部没有办法理解为什么我们要花那么多钱去购买一个他们不熟知的会大热的市场方案。但错过了这个收购机会,实际上是错失了那个业务模块在中国飞速发展的一个上好契机。”这件事情让沈雁意识到,作为一家跨国企业,本土化落地的解决之路还很漫长。在中国的领导者要敢于开口,把中国的故事讲清楚,得到总部的资源支持,再把故事付诸实施。在这个过程中不断地提升总部对中国的信心以及我们对自己的信心,形成一个螺旋上升的势头。“全球视野,本土立场”不是一句口号,霍尼韦尔连续多年入选“世界500强企业在华贡献排行榜”,给“东方服务东方”战略交上了一份漂亮的答卷,并在不断“东方服务于世界”。在不断开发出满足中国市场需求的解决方案的同时,霍尼韦尔也正加速朝着互联工业企业奋进,企业文化与人才建设在新的征程中正释放其独特魅力。(责任编辑:沈奕安、郝雪)(采访时间:2017年11月) 关于霍尼韦尔霍尼韦尔是一家《财富》美国100强之一的互联工业企业,为全球客户提供专业的行业解决方案,涵盖航空和汽车产品及服务,楼宇、住宅和工业控制技术,以及特性材料。从飞机、汽车、住宅、楼宇、制造工厂、供应链到工人,我们的技术致力于万物互联,创造一个更智能、更安全和更可持续发展的世界。霍尼韦尔创新的历史可以追溯到1885年,总部位于美国新泽西州莫里斯平原,全球拥有约131 000名员工,2017年销售额达405亿美元。霍尼韦尔在华的历史可以追溯到1935年。当时,霍尼韦尔在上海开设了第一个经销机构。目前,霍尼韦尔四大业务集团均已落户中国,旗下所辖的所有业务部门的亚太总部也都已迁至中国,并在中国的30多个城市设有多家分公司和合资企业。霍尼韦尔在中国的员工人数现约13 000名。沈雁女士简介沈雁女士在人力资源管理方面有20多年的工作经验,现任霍尼韦尔中国区人力资源总监。在此之前,就职于美国通用电气公司和德国汉高公司。沈雁女士于2003年加入霍尼韦尔,任自动化控制系统中国区人力资源经理。从2005年开始,任霍尼韦尔安防集团亚太区人力资源总监。2013年,沈雁女士被任命为霍尼韦尔中国区人力资源总监。直至今日,沈雁女士带领中国人力资源团队,以敏锐的商业触觉,为公司提供有竞争力的人才和组织战略,积极建立人才梯队,支持业务的发展,推动霍尼韦尔在中国的整体增长和可持续的成功。沈雁女士拥有英国Strathclyde大学商学院的工商管理硕士学位,毕业于上海外国语大学英语专业。
HRoot专访爱康集团董事兼首席运营官黄飞燕女士
2018-03-14
提起爱康集团的创始人张黎刚,很多人都耳熟能详,但是对于他背后的创业追随者黄飞燕也许知之甚少。在深冬的一个下午,《人力资本管理》终于电话连线上黄飞燕女士,彼时的她刚刚结束一场繁忙的会议,但是并不妨碍她继续专注到这一场近两小时的对话当中……血性创业者背后的“铿锵女将”大学毕业后,黄飞燕先是在500强外企工作了近两年时间,虽然有着令人羡慕的工作和不错的薪水,但是她并不满足于现状,为了追求更高的人生和事业目标,她决定出国深造。经过精心准备,她顺利获得了美国波士顿大学的求学机会。在一次留学生聚会上,她与正在哈佛大学医学院读博士研究生的张黎刚初次相识。在聚会上聊天的时候,张黎刚提到想办一本杂志,黄飞燕当时正巧在全球*大的IT出版公司IDG工作,她热情的表示可以联系自己的老板熊晓鸽进行帮助。黄飞燕当时也认识了很多非常优秀的中国留学生,但是张黎刚却与其它追求成功的优秀年轻人有一点很不一样,他从骨子里散发着创业的血性与冲劲。这让黄飞燕眼前一亮:年轻人为什么一定要追求安稳,选择去企业做职业经理人而不是挑战自我,去创立一番事业?他们一拍即合,和另外几个留学生朋友一起创立了英文版《哈佛中国评论》。这次创业经历也为张黎刚与黄飞燕后来的创业合作打下了坚实基础。90年代初,互联网大潮已经开始席卷美国,“我们当时都意识到互联网将来一定会席卷全球,所以在内心深处已经埋下了创业的种子。后来,当张黎刚决定放弃攻读哈佛大学遗传学博士学位回到国内创业的时候,我并没有感到惊讶。”张朝阳那时已经在国内创办搜狐一年多时间,急需创业人才,经黄飞燕引荐,张黎刚加入了搜狐团队,而黄飞燕仍然留在美国工作和学习。加入搜狐不到一年后,张黎刚觉得时机成熟,便毅然离开搜狐的职位开始新的创业之旅。1999年,张黎刚邀请仍在美国的黄飞燕和另外两个朋友一起回国,共同创立了一家互联网在线旅游公司,也就是后来的艺龙网。在艺龙网,黄飞燕展现了卓越的营销能力、谈判能力和领导能力,基于对消费者行为模式的深入了解,她不断创新营销模式,将公司最初的B2B(企业对企业)模式转变为B2C(企业对消费者)模式,在黄飞燕及其带领的营销团队的努力下,艺龙网在一两年内实现爆发式增长,从一个名不见经传的小公司一跃成为国内知名的在线旅游公司。可以毫不夸张的讲,是黄飞燕盘活了当时在挣扎中的艺龙网,带领艺龙网一路高歌猛进。互联网变革传统医疗行业后来,在哈佛医学院几位教授的建议下,张黎刚离开艺龙网,在2004年成立爱康网,也即爱康集团的前身。当时,互联网的优势在国内已经开始凸显,但是中国的医疗行业仍然是很传统的模式,张黎刚认为,如果能够把互联网基因注入医疗行业,将为中国医疗行业注入新的活力,带来全新的变革。张黎刚对爱康网的定位是一个B2C的互联网公司,希望在医疗服务使用者和医疗机构之间建立起一个中间平台,将互联网基因融入传统医疗行业,将传统一对一看病的模式转变为全方位的健康管理,提升中国人的生命质量。但是,将先进的理念落到实地,让消费者接受,并没有那么容易,由于没有资金、没有品牌,第一年的收入不到100万人民币。创业几个月之后,张黎刚邀请还在艺龙网任职的黄飞燕加入爱康网。这是他们第三次创业合作,而实践也证明了他们在事业上也是当仁不让的“最佳拍档”。“做了多年的市场和营销工作,自然而然对消费者的需求会非常敏感,当我追随张黎刚创业的时候,我走马上任的第一反应就是要向狼寻找猎物一样,寻找我的消费者,锁定目标后,还要考虑他们是否喜欢我的产品,只有不断适应消费者喜好变化进行产品、市场和营销策略调整,才能满足消费者需求。张黎刚的理念是好的,但是离落实到消费者行为还有一定差异。”黄飞燕当时就在想,到底什么样的人能够快速理解张黎刚的理念又能迅速形成大批量的潜在用户并且批量性的买单呢?那时候,腾讯、阿里巴巴这类公司还没有发展到今天这样的规模,金融类、电信类大公司几乎掌握了全国所有消费者的信息,而且这些大公司之间竞争激烈,为了争夺更多市场和客户,他们已经在想方设法为消费者提供传统金融和电信以外的增值服务,来增强用户粘度和忠诚度。经过对市场的深刻洞察,黄飞燕当即决定改变爱康网的销售模式,与艺龙网正相反,她将爱康网原有的B2C模式转变为B2B模式,通过互联网平台创立了一站式的企业员工体检外包服务模式。黄飞燕表示,在当时的时代背景下,只有行业性的大客户才能够理解张黎刚超前的健康管理理念,并有可能愿意为此买单。同时,黄飞燕还建立了一支可以和行业大客户谈判并传播先进健康管理理念的高级市场和营销团队。营销模式转变的第一年就实现了几百万元的营收,黄飞燕率领团队助力爱康网在整个医疗行业以及行业大客户中打开了知名度,充分展现了她的“铿锵女将”精神。2006年,爱康网虽然通过互联网模式赢得了客户,但是由于医疗资源是稀缺资源,客户流量无法落地,爱康网正式从线上走到线下,在北京拥有了第一家医疗中心,跨出了医疗行业里的也许是第一个“互联网+”。2007年,爱康网与当时国内*大的两家连锁体检机构之一上海国宾合并,爱康网更名为爱康国宾,全面进入“线上+线下”的中高端连锁体检服务。如今,十几年过去了,爱康集团旗下拥有了爱康国宾、爱康君安、爱康卓悦等十几个优秀品牌,并且已经成为中国收入规模领先的中高端连锁体检与健康管理集团,是中国体检与健康管理行业第一家上市公司。用创新为健康管理行业增值出于为客户提供更有价值的健康管理服务的战略规划以及应对移动互联网技术的扑面而来,爱康国宾在2015年开始了平台化的转型。线下医疗实体除了体检服务之外,开始进入齿科服务以及包括抗衰老服务在内的特色门诊服务,线上开始推出“爱康体检宝”以及“导医通”,全面进军移动医疗服务,并将爱康国宾集团更名为爱康集团。国内体检行业快速发展,但行业弊端也开始凸显,套餐式的、非个性化的体检服务广被诟病。“缺乏个性化”、“体检报告看不懂”、“体检之后没有后续服务”成为了体检行业最主要的三大痛点。继2015年提出个性化体检概念后,2017年,爱康针对行业痛点不断思考和再一次出击,提出“有人管的体验”这一全新战略,让体检真正升级为健康全管理的概念。原本以预防医疗定位的爱康,其野心也许不止于“预防”,有人“管”的体检背后是从预防到治疗的闭环生态链,这种拉长服务链条的模式使得本就以从人力资源中的福利管理做入口的爱康,精准的切入到中国最具消费能力的中高产群体。而凭借对中国城市优质人口的健康管理服务构成强大的虹吸效应,能够令自己成为中国中高端医疗服务消费者的流量汇聚枢纽,同时联合优秀合作伙伴,让爱康从预防医疗领航者跃升为医疗健康服务领域的平台化运营开拓者。那么到底什么是有人“管”的体检?体检之后,面对体检报告上晦涩难懂的专业术语,很多人都有过“体检报告看不懂”的经历,更是有不少企业HR或者员工福利负责人会收到员工关于“体检过后没人管”的困惑。正是洞察到这样的切实需求,在“有人管的体检”理念下,爱康推出KangCare+计划,通过企业客户分级服务体系,拥抱人工智能和精准医疗来连接客户,为客户提供爱康APP、官方微信、全国体检中心、400电话以及外派上门服务,以及专业、详尽的体检报告解读服务。此外,还推出iKangPartners+计划,与提供体外诊断、医疗设备、二次会诊与医疗咨询、保险服务的国内外领先品牌,以及权威的行业学术机构和行业协会建立合作伙伴关系,全方位管理每一位客户的健康。张黎刚曾说:“如果把医师比作是飞行员,一旦给医师们赋予了医疗领域的智能导航系统,那么医疗服务才有机会‘飞的更高’。”随着技术的发展,人工智能和医疗大数据的应用将会推动整个医疗行业发生前所未有的变革。IBM的沃森医生也几乎成为人工智能在医疗领域的代名词。2017年,爱康集团与百洋智能科技就IBM沃森肿瘤达成战略合作,引入IBM Watson for Oncology(沃森肿瘤)认知计算解决方案。依照iKangCare+计划,未来在爱康体检后确诊患癌的患者,不仅可以获得免费二次诊断等相关服务,还有机会通过沃森肿瘤会诊中心获得可媲美全球顶尖专家团队给出的治疗方案,从而有效提升治疗精确性和服务效率。根据世界卫生组织(WHO)指导文件表示,在全球15-44岁女性中,宫颈癌位居新发恶性肿瘤第二位。目前已明确,约99%的宫颈癌都与高危型人乳头瘤病毒(简称HPV)持续感染有关。2018年伊始,爱康集团与默沙东中国达成战略合作,率先在国内推进女性宫颈癌防治和成人疫苗接种预防理念普及,强化全民免疫,共建国人健康。这也是爱康有人“管”的体检新战略中iKangPartners+计划的重要组成部分。以质取信,落实到每一个细节 “张黎刚有个*大的优点,哈佛医学院的医学背景让他在骨子里就明白什么是最好的品质,只有将高质量的产品提供给我们的客人,才能真正意义上提升国人生命质量。他就是发自内心的这样想,所以爱康不可能采购二三流的设备,也绝不会和非优质的医疗伙伴合作,我们杜绝为客户提供一切糟糕的服务。”黄飞燕如是说。爱康集团实行多层质量管控,集团和各个区域的所有医疗管理人员经常奔波到各地出差,督导医疗人员提升服务水平。每个地区的体检与医疗中心,相关医疗负责人都会一个个进行检查,走进每一个诊室,进行现场突击检查,考察每个在职的医生在工作过程中是否有手法上的不标准,如有一点点不负责任和服务不周到的地方,都要责令整改。黄飞燕开玩笑道:“张黎刚在以质取信的理念上甚至可以说是‘道德洁癖’,普通人受不了他的挑剔和极高要求。在他的要求下,爱康将以质取信的理念贯穿到每一个员工的骨子里。”爱康不断向员工灌输服务好病人的理念。集团要求每个体检与医疗中心在每日晨会上,从医生到护士,不管是60岁的资深专家还是20多岁的年轻人,必须统一着装:领带、西装、皮鞋、白大褂,头发梳得整整齐齐,站得笔挺接受训练,学习服务礼仪,服务好所有客人。“在以质取信这条道路上,别人看到的地方我们做到了,别人没有看到的,我们也做到了。”以质取信,不仅体现在医务人员服务客人的细节上,还体现在产品质量的每一个细节上。例如,在医疗设备保障方面,爱康每年要为数百万人采血,其很大比例的采血管采用的是进口的全球顶级品牌,成本比行业内其他家的贵数倍。事实上,在过去几年中,爱康集团已经成为中国私营体检行业采购全球三大品牌GE、飞利浦、西门子中高端影像设备的主要采购商,是全球两大体外诊断公司罗氏诊断以及西门子诊断在中国私营体检行业的主要采购商。爱康为保证产品和服务质量的成本投入巨大,而这就是爱康创始人张黎刚从始至终的要求。作为一家上市公司,很多分析师和投资人也找到爱康高层管理团队谈过很多次,因为对比爱康和其他竞争对手的上市报告,爱康在医疗设备耗材上的成本过高。但是创始人张黎刚一直顶着压力,在高品质上从未妥协。张黎刚认为,有了这些高质量的硬件投入,医疗质量的保障才有可能,否则保证医疗质量将是一句空话。变革创新,人才为先十几年的发展过程中,作为核心管理者的黄飞燕感受颇深的变化之一便是:“当企业规模不断增长的时候,企业管理模式也要持续适应和变革,爱康要求所有管理人员不能再用原有的制度、政策和固有经验来套用到每一年的发展当中。爱康在不断变化的过程中,必须持续自我突破和改变,推翻并革新原有制度和经验。根据组织规模变化、消费者需求变化,持续进行内部管理的重新塑造。管理者必须改变,如果墨守成规,势必会成为组织发展的绊脚石。”“企业管理不可以唯旧经验论,必须持续创新、持续突破和持续适应新的变革。”以前爱康企业规模没有这么大的时候,主要是中央管控模式,集团总部对很多事情的管理都事无巨细;规模变大后,集团尝试变成区域管控模式,将总部权力下放到各个区域;但是规模更大以后,区域管理模式并没有完全激活各地体检与医疗中心的能力和活力。现在,爱康正着手实施让各地体检与医疗中心拥有更大的权限,给予更多的责权利,以期各地体检与医疗中心能够实现自我运转和调配。“但是,我们也意识到,仅仅这样做还是不够,最终爱康要实现的是把责权利下放到一线的基层员工,赋能每一个员工,激活组织。让爱康一线的医生、护士等基层员工有参与企业管理和决策的机会,拥有管控和分配的权利。”爱康以质取信的经营理念,不仅仅取决于产品质量还取决于在一线为客人提供服务的基层医生、护士、销售人员等。现在,爱康全体成员正以两家公司为榜样:北欧航空——斯堪的纳维亚航空公司和美国的亚马逊公司,它们的共同特色就是放权给一线员工,让其承担更多责任和权力,获得更多收入,提高一线员工的工作幸福感和满意度。赋能一线人员,存在一定风险,所以必须事先设置好一定标准和底线,坚持底线原则,实行底线管理和底线监督,员工可以在不超过底线的范围内行使自己的权力。另外一个是艰难决策的指导原则,通过事先对员工进行培训和指导,教会其如何做艰难决策。这样,当遇到突发情况时,一线员工可以自主灵活反应。赋能一线员工,并不是一个月给多少钱的问题。从爱康集团的上市报告可以看到,爱康每年把收入的30%全部拿出来作为劳动力成本奖励到所有管理者和员工,其实这个成本是相当高的,很多企业可能只有20%左右。“但是我们发现,这仍然不可能让所有员工都满意,我们在持续改进公司人力资源管理流程。因为员工除了金钱,还有精神追求和职业发展需求,物质和精神这两个层面的激励必须有效结合,才能真正实现赋能个体,激活组织。”“人才是企业持续创新和发展的关键要素,而储备和培养人才是我们未来工作的重中之重。”5年前,爱康开展了百人管理培训活动,选拔优秀的年轻人,与专业的管理咨询公司合作,进行持续半年的百人培训项目。如今,其中90%的年轻人已经成为了公司的中坚力量,在集团各个岗位担任要职。为了企业的持续发展,必须不断注入新的管理活力。2017年,爱康又选拔了全国最优秀的销售人员、医生和护士各100名,开展新一轮的管理人才培训,这300名学员身兼重任,未来他们将成为爱康优秀的管理精英,在各类岗位上助力企业跨越新的台阶。“爱康的市值现在有十几亿美金的规模,下一步的目标是收入冲刺百亿规模。我们在管理层的沟通会议上,也探讨过2030年的爱康或许可以成为收入千亿级别的公司。从2018年到2030年,12年的时间听起来很远,其实也不远。这意味着爱康在5年之后就可能达到几百亿的收入规模,所以现在我们必须提前做好各种准备,未来的路仍然任重道远。”(责任编辑:马莲莲)(采访时间:2018年2月)关于爱康集团爱康集团是中国收入规模领先的中高端连锁体检与健康管理集团,是中国体检与健康管理行业第一家上市公司(NASDAQ股票代码: KANG)。爱康集团通过旗下多个品牌,为团体客户和家庭、个人提供高品质的健康体检、疾病检测、齿科服务、私人医生、职场医疗、疫苗接种、抗衰老等健康管理服务。截止2017年3月底,爱康集团已在香港、北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、南京、苏州、杭州、成都、福州、长春、江阴、常州、武汉、长沙、烟台、银川、威海、潍坊、沈阳、西安、佛山、宁波、贵阳、芜湖、济南、无锡、青岛、绵阳、毕节、凯里、镇江34大城市设有100余家体检与医疗中心。同时,爱康集团与全国200多个城市的约400家医疗机构建立合作网络,从而为客户提供全国一站式的健康体检和健康管理服务。在2016年,爱康为大约560万企业员工和个人,为数万家企业、保险公司、政府机关和几十万家庭提供了优质的健康管理服务。黄飞燕个人简介黄飞燕女士现任爱康集团首席运营官,她在爱康国宾历任市场与销售副总裁、区域总经理、首席营销官、首席运营官。加入爱康国宾之前,黄女士在艺龙旅行网、美国强生公司、IBM(Informix)公司以及美国IDG公司拥有超过10年的市场与销售经验。作为中国互动营销及消费者服务行业卓越的女性之一,黄女士对于消费者的需求具有相当深刻的理解,这一切为爱康国宾会员服务的发展策略起到前瞻性的作用。在艺龙网,从创业开始黄女士担任了5年的市场与销售副总裁。黄女士毕业于上海交通大学,曾就读于美国Mount Holyoke女子学院以及波士顿大学工商管理学院。黄女士同时担任中央直属机关青年联合会委员。
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