首页 > 访谈

HRoot专访达能纽迪希亚生命早期营养品管理(上海)有限公司人力资源总监吴俐萍女士
2020-09-25
吴俐萍近20年的人力资源从业经历中,在达能工作了超过8年时间。2012年初加入达能集团后,吴俐萍先后服务于达能饮料和生命早期营养品事业部。在达能饮料和生命早期营养品两个事业部工作期间,都是业务发展最快速的阶段,尤其是在生命早期营养品事业部,吴俐萍见证了它在中国婴儿配方奶粉市场从追随者到成为行业领头的发展历程,也深刻体会到一个商业的组织是怎样做到经济目标与社会目标并行的。让可持续商业成为主流的重要一步在加入达能第一天的新员工培训中,吴俐萍就接触到一个新的理念:Dual-project(双重责任)。8年里,吴俐萍深受达能坚持企业责任与社会责任并重理念影响。作为人力资源管理者,她带领团队帮助员工也建立了这样的理念。毕竟“最终这些都要靠员工在实践,所以员工需要理解和认同。”员工的理解与认同建立在公司是否足够重视他们的想法上。达能生命早期营养全球每两年会开展一次员工敬业度调查。吴俐萍认为达能的敬业度调查与提升是她见过做的最为彻底和完善的。调查本身并不难,“彻底”体现在做完调查之后公司会采取的行动。“达能做得好的地方体现在调查的后段,做调查的目的是为了听到员工的声音,之后我们会自下而上的收集具体到各部门的分析报告,掌握整体趋势,推动各部门会议深度分析员工打分背后的原因。”在深度分析的过程中,公司会由HRBP负责,与员工进行讨论(尽量让部门领导回避这个环节),“这样是为了员工可以更真实地发出自己声音,这也是HR在透明性上可以做的事。”深度分析之后,HR会协助各部门制定行动方案,再用1年半的时间执行方案。“对员工来说,当他参与到这一系列过程中时,也能看到公司有相关项目展开,他会真正感受到公司倾听并重视他的声音。”在位于爱尔兰的达能韦克斯福德工厂(生命早期营养事业部的产品生产基地之一)通过提高能源效率、利用可再生能源、以及优化废弃物管理,成功降低了工厂的碳排放量,获得了碳中和认证。“这在某种意义上要牺牲企业的一些短期利益,要投入很多的资源,管理复杂度一定会提升,成本也一定会提升,但达能认为这是应该做的事情。”这也是达能员工积极实践企业承诺的体现。这些是吴俐萍加入达能之后回顾过往发现的达能的独特理念和文化,也是她第一次深入了解一个企业是如何平衡经济责任和社会责任。和别人说起达能纽迪希亚生命早期营养的社会责任时,吴俐萍常以达能支持母乳喂养为例,“我们的奶粉在1~2段(适合0~12个月的宝宝)不做任何促销活动,你可以去市场上任何母婴店看,其他品牌的奶粉都在做促销,但是我可以非常确定地说达能是不做的,我们不做0~12个月的促销,因为达能支持母乳喂养。”世界卫生组织(WHO)曾提出一项全球公众健康建议:在生命最初6个月进行纯母乳喂养,继续母乳喂养至2岁或更长时间,同时增加安全和适宜的补充食品。所以公司禁止针对6个月内的婴儿配方奶产品以及喂养工具(如:奶瓶和奶嘴)的广告和推广活动。“0~12个月对于商家来说是最重要的一个阶段,因为宝宝从喝第一口奶开始,他选择的奶粉很可能就有长期性的。但是因为在前段不做任何促销活动,我们就要面临更大的挑战。在这样的情况下,我们依然依靠我们的组织和团队不断获得业务的发展。”“我们支持母乳喂养,因为母乳对宝宝来说永远是最好的营养,但是如果妈妈因为自身或工作的原因,没有办法给宝宝喂奶,我们是最好的一种母乳代用品,这是达能的责任感。”达能对员工开放了内购平台,但是员工自己在内部购买1~2段奶粉也没有折扣,公司给刚当妈妈的员工的福利不是免费奶粉,而是吸奶器,就是为了鼓励她们能够用母乳去喂养宝宝。“我们每年都会给长期用母乳喂养的妈妈颁奖。我们的母乳喂养率比中国的平均母乳喂养率要高,这就是一种承诺。”长期利益与短期利益之间的平衡NutriGo(营养起跑)是附属于达能生命早期营养事业部的一个社会企业,以社会企业的模式为经济欠发达地区宝宝提供他们负担得起的营养包产品,或者通过与其他企业合作为贫困地区的宝宝捐赠营养包,以满足他们健康成长的营养需求和保障。与非政府组织(NGO)不同,NutriGo是一个不以营利为目的企业,产品用经济欠发达地区家庭负担得起的方式给到他们,或者联结其他企业进行捐赠,盈利的收入再投入到产品中。“比如说我们的产品一盒有42包营养粉,可以和粥调着吃或者冲水喝,宝宝的基本营养就够了,今年有盈利,我们再把盈利收入放回到产品,明年就能够提供42+7包营养粉,这样消费者用原来的价格就可以买到更多的产品。这样的模式可以维持企业自身可持续发展状态。因为单纯捐赠是不能可持续的,会受企业盈利状态影响,社会企业是创造一种自循环的模式。”作为人力资源管理者,吴俐萍会思考长期和短期利益之间的内在联系。“共益企业认证其实是一个没有短期利益的事情,但是它能够对组织和团队有着长期的影响,越来越多的员工会理解。原来他们可能只知道达能在做一些企业社会责任的活动。但是现在可以很好地激励员工,员工在向别人介绍、传播的过程会一步步的增加他们的工作动力与热情。”生命早期营养大中华区人力资源部门会连接自身产品特质与企业特质,在企业内部发起了很多与员工相关的志愿者活动,例如:员工可以通过跑步积累步数,获得积分来换购营养包产品,并捐赠给山区的孩子;员工自己也可以直接购买营养包资助营养不良的儿童。此外,人力资源部门每年还会组织员工去当地探望他们资助的孩子,亲眼见到他们的产品是谁在使用,让员工有更切身的感受,也能慢慢理解与认同公司要求与标准。1972年,达能首位董事会主席兼首席执行官安东尼・里布先生阐述了他理想中的企业在社会上所应扮演的角色,并指出:“一个企业的经济目标和社会目标应该相辅相成。”经历了将近半个世纪的历程,这一想法也最终演变成达能商业成功和社会进步的双重承诺。2020年7月,达能生命早期营养大中华区宣布获得共益企业(B Corp)认证,并成为目前亚洲最大的共益企业集群和大中华区第一个获得该项认证的跨国企业事业部。共益企业是由名为共益实验室(B Lab)的非营利组织提出,通过共益影响力评估工具筛选出一批在社会与环境绩效、透明度,以及责任感方面达到高标准的营利性企业。目标是取得商业和社会利益的双重成就。企业需为所有利益相关方创造利益,而不只为股东创造利益。“它的先进性就在于它有一套在企业管理的方方面面有很清楚的标准,然后用这些标准去评估企业,只有拿到一个达到标准的分数,才能证明自己是一个有责任的企业。”成为共益企业代表这个企业一定会比其他企业在日常运营上更复杂,因为要顾及所有利益相关者的所有责任。“比如在选择供应商的时候,不能只看中价格,也要考虑及确认对方是不是负责任的供应商。而这些过程,是要员工有充分的理解和接受及承诺的,所以HR在这个过程中要做很多事。”企业必须进行共益影响力评估,在满分200分、问题涵盖治理、员工、社区、环境和客户五大影响力维度的测评中获得至少80分的成绩。达到至少80分的成绩并不容易,所以它也在推动企业持续的提高、改善。“我觉得这就是商业企业向善的实例。”培养懂得授权与目光长远的领导者2018年,生命早期营养大中华区开启共益企业认证之旅。完成这一项目的是HR主导下的一个大约20人的跨部门团队。认证是一个整体的运营模式,在五大维度下包含众多具体问题,需要不同部门协作进行,“它不光是看打分,所有的东西要提供非常清楚的证明,如果我知道这个分我拿不到,它的问题可以提醒我们哪里可以改进,我们需要做什么才能达到标准,所以我们做问卷的同时也会做一部分的改进项目。”作为为员工提供支持的重要切入点,吴俐萍会定期跟团队进行一对一沟通,确保团队是在正确的轨道上执行,同时了解团队执行过程中遇到的困难、需要的资源。Faye是HR团队成员,她2013年作为管理培训生加入达能生命早期营养事业部,在认证项目中,Faye是主要的项目负责人,与所有跨部门团队沟通、与总部共益企业项目团队紧密协作。这样的赋能不仅帮助员工得到新的发展机会,也使得他们能够迅速成长。一直以来,赋能是达能非常看重的领导力。“我们一直要求一个好的领导者是懂得授权的,而不是自己包揽所有事,或者把所有事情简单交给下属。领导者要对结果负责。当我把事情交给下属时,领导者要承担所有结果。我要很清楚告诉她事情的终极目标在哪。怎样实现的部分,她要去自己很清楚设计与执行。”在为员工赋能时,要想确保方向和过程,直线经理在中间需要发挥大的作用。这对于直线经理有很高的要求,不是所有经理都能很快理解和执行的。“能够开始带团队的人之前一定是优秀的个人贡献者,他一定是把自己工作做得很好,公司觉得他有潜力,他可以带更多的团队。能否从个人贡献者转身成一个优秀的团队领导者,思维的转变很重要,需要思考如何通过团队完成任务。工作的分配也是能力的体现。如果一个人太习惯自己把事都做了,把工作分配出去会让他们有失控的感觉。”“很多时候,一件事情交给下属,他会为了快速解决而追求短期利益。尤其是对于一线或者业务团队来说,如果没有过程的管理和方向性的把控,他做出的一些追求短期利益的行为是很可怕的。”在达能,对每一个领导者的评估中很重要的一点是看领导者的行为是短期的、只顾眼前利益的,还是对公司和部门能产出可持续成果的。为此,人力资源部门要花时间和精力去设计与实施一系列领导力发展项目,帮助因为组织快速发展下快速成长起来的一线管理者建立正确的理念和匹配的能力,让他们有授权和赋能的意识和能力。具备对经济和社会双重责任感,希望用商业来为社会带来长期和可持续积极影响的企业会带动更多的组织加入商业向善的行列,让更多的人相信世界会变得更好。采编:Melody采访时间:2020年7月
HRoot专访惠普公司大中华区人力资源部总经理徐苗苗女士
2020-08-14
在业内,惠普一直被认为是一家成熟但却年轻的企业,这与它的价值观和文化理念密不可分。2017年接受《人力资本管理》采访时,惠普公司大中华区人力资源部总经理徐苗苗曾提到惠普近几年的人才策略是吸引年轻人才。2020年再次接受采访时,徐苗苗补充道:“在谈代际的时候,我们更多的是弱化年龄差,强调心态。我们更多的是关注每个人身上的优势和特质,致力于帮助员工最大地发挥他们的优秀品质。”今年4月,卓越职场®研究所公布了2020年亚洲最佳职场榜单,惠普位列前茅。徐苗苗说,在她看来,惠普之所以能获得“最佳职场”的称号,离不开惠普企业文化中的“活力”、“平等”和“学习”等价值观,这三点也正是她认为最佳职场应该具备的元素。活跃的职场氛围能带来什么惠普致力于为员工提供良好的职业发展环境的同时,还鼓励他们能够在职场中与其他同事、伙伴和客户更加积极地互动,表达真实的自我。在这样的工作氛围下,员工的积极性被进一步放大,更加愿意结合自己的生活体验,大胆地说出对于市场需求的专业洞察并提出对于产品的设想。扁平化的组织架构、开放式的办公环境让管理者更容易倾听年轻人的声音,帮助惠普获得更多创新的可能。惠普的 “小印Sprocket”就是在惠普全球总裁和实习生的闲谈中诞生的。尽管在公司里身居高位,事务繁忙,惠普全球总裁依然会定期与实习生一起吃饭聊天,倾听他们的想法。有一次,一位实习生无意间说起,他们日常兴趣是做手账,常常会把拍的照片打印出来贴在手账上,希望有一款打印机可以满足他们随时随地的打印需求。于是,惠普迅速建立工作小组,这批实习生暑期实习还没结束时就看到了产品的雏形,它也成为市场上广受年轻人欢迎的产品之一。惠普深刻感受到,倾听年轻人的声音,发挥年轻人的优势,可以帮助惠普提供更有新意的产品和更优质的服务。在中国,惠普推出了“反向导师”项目,由年轻的员工或职场新人做导师,帮助高管了解新生代的想法,更好地洞察市场。徐苗苗也有一位导师,是身在大连的90后职场新人Rainy。Rainy同时也是美食博主,开设的公众号拥有大量粉丝,她在工作之余也热爱直播,享受跟网友分享自己生活的方方面面。徐苗苗通常会与导师敲定每次谈话的主题,就当下年轻人喜欢的事物和沟通方式倾听导师的建议,而Rainy会向她请教在职场上遇到的挑战和困境。这种双向的沟通让徐苗苗对跨代际的认知更加深入,对调整她的管理风格非常有帮助,也促进了惠普人力资源管理策略的优化。徐苗苗以前并不了解抖音、快手这些短视频平台,在Rainy的影响下,她开设了自己的抖音账号,开始尝试做直播活动。徐苗苗认为:“有好多新的事情,新的潮流,新的沟通方式,真的能够把我们的生活变得更好,帮助我们提升工作效率,帮助我们为客户和合作伙伴提供更好的体验。”不为学习设限在如今的时代,学习贯穿职业生涯始终。惠普为员工学习提供了多种渠道与资源,做了很多创新学习项目,不断实践着创新学习的理念。“读书会”与“Hidden Hero”是人力资源部面向员工做的两个分享会。“我们讲究学习要共学,每个人的时间是有限的,如果一个人读了之后觉得这本书值得分享,就可以在读书会中跟其他的同事进行交流。一传十,十传百。”“Hidden Hero”则是员工的展示分享平台,如果拥有特别的技能,如古诗词鉴赏、摄影等,员工就可以在这个平台上尽情分享。此外,惠普很早就在践行网上学习,公司内网中有很多学习资源和视频。虽然疫情期间无法面对面培训,公司依然能够保证员工的不间断学习。每天的知识分享,每周不少于三次的线上培训和报告导读,让员工在疫情期间可以持续学习。自去年开始,惠普新员工培训就由人力资源部赋能一些有学习和分享意愿的员工们组织和实施的。一方面,优秀的员工们以身作则,自己成为学习的主人;另一方面,优秀的一线员工参与到课程内容的共创中,增加了课程内容的实用性和时效性,也正是在践行着惠普推崇的利人利己的工作理念。最近,徐苗苗带领人力资源部在做“英语百词长跑”项目,背单词是其中一个部分。在这个项目中,参与者们会被随机划分到小组中,让来自不同部门的同事有机会一起共同学习,满足了同事们社交学习的内在需求,同时在赛制和赛程上从趣味性角度进行设置。再结合新生代对媒体和视频的消费偏好,每个参与者可以通过拍摄分享短视频为团队增加额外加分。对细节的雕琢,让背单词变得更有趣、更简单。创新的学习发展项目惠普做了很多,也还在不断实践着。当前中国商业市场瞬息万变,员工们迫切地希望了解对外部市场环境的变化,除了协调和安排公司的学习资源以外,徐苗苗带领的人力资源部致力于打造“每个人既是学习内容的消费者,也是学习资源的创造者”的工作氛围,推出了“短视频闪课”和“报告导读”。员工们可以取长补短。根据自己的优势,有的同事积极提供各种垂直领域的研究报告,有的同事相互合作将报告与市场一线信息相结合,以线上直播和录播的形式向全员定期/不定期发布学习资源。既顺应了时代和科技的发展,同时也结合公司员工的特点和发展需求,这也正是惠普倡导的热情、敏捷和主人翁意识。惠普几年前取消了绩效评分,不唯业绩打分,鼓励员工用不同的方式去创新。徐苗苗说,因为没有业绩打分,公司减少了员工内部的竞争。“对于惠普来讲,我觉得最佳职场中的员工之间不应该是勾心斗角的,员工之间应该是互相成就,互相帮助的。”经过4年的历练,2016年加入惠普市场部的阿妙成长了许多。在他眼里,同事是公司提供给他的学习资源,与同事的沟通交流所产生的观点碰撞和思想火花,常常能激发出他的创意灵感。阿妙也遇到过职业瓶颈,但是他会和老板去沟通,所以得到了许多机会去突破自我。《惠说》是阿妙负责的一个短视频营销项目,以系列形式出现。作为一个职场类小短片,在项目开发之初,它对整个行业和市场来说还是一个新事物。阿妙之前没有做过,但他意识到“这是我跟公司共同学习的一个契机。”为了给导演和后期一些恰当有用的建议,他必须自己去学习了解这个项目中涉及的所有环节,从选题、压缩内容、拍摄、后期剪辑等,都需要去参与了解。在老板的支持下,阿妙从头开始学习,全程参与,他的工作热情被调动了起来,因为“我们想去获得市场上更多的流量,去更好宣传我们的产品。”与不同的人打交道,这种思想碰撞和良性互动让阿妙意识到,这就是惠普以人为本、倡导多元与包容理念的体现。平等是发自内心地尊重人在阿妙看来,“平等”是他在惠普感受最深刻的地方。在其他公司工作时,感到委屈是件稀松平常的事情。加入惠普之后,他发现与老板们的对话是平等的,老板们会尊重他的意见,他不用有过多的忧虑,可以大胆说出自己的想法,这让他觉得在惠普工作非常舒服。惠普创始人在公司创建之初就围绕对员工的尊重与信任建立了一套管理哲学,就是业界知名的“惠普之道”。2015年,惠普正式宣布拆分为两家上市公司。拆分后的新惠普既拥有世界五百强企业的实力和规模,也拥有初创公司的活力和激情,同时保有以人为本的管理理念。让徐苗苗觉得特别骄傲的一点就是惠普可以把员工体验放在第一位,致力于满足不同年龄段员工多元化需求。在徐苗苗的介绍下,平等文化和惠普之道的精髓体现在各个方面。惠普致力于提供一个平等发展的职场,提倡不仅是代际平等、性别平等,更是本土、跨国人才,不同地域、文化,种族之间的平等。惠普有一个项目叫做HOPE,它是惠普内部平等就业的项目,专门面向身体残障人士进行招聘。徐苗苗说,惠普是真正地在招聘身体残障人才,请他们担任工作中的重要角色。因为一些现实原因,残障人士与非残障人士在教育方面存在一定差距,惠普不希望因这种差距对残障人士关上机会大门,所以HOPE项目招收的所有残障人士在加入惠普的第一年是半工半学的状态。他们有一半的时间参加各类培训,提升能力,另外一半时间用于工作。“我们不希望让员工关起门来‘死’读书,而是希望他们能够学以致用。尽管这一年是半工半学,员工们也拥有正式的劳动合同和薪水。这一年的时间将帮助他们补上职场中的短板,让员工在一年以后更加胜任公司的其它工作职位。”自HOPE项目启动以来,大概过去了三年时间。在这个过程中,无论是残障员工还是各个部门,都认为这一年的半工半学非常有帮助。通过女性影响力的发挥促进性别平等徐苗苗认为,在一个平等的职场,女性的话语权可以帮助自身更好地实现价值。在IT领域中,惠普高度重视女性对行业的发展和贡献。“惠普认可女性,是因为女性身上有一些比较独特和杰出的特质,比如亲和力,比如愿意和别人去沟通协作的能力,这些都非常宝贵。在数字化转型中会面临很多不确定因素,女性身上的特质可以帮助她们在许多领域上更加出色。因为我们处于需要协作的时代,女性员工更容易把身上这些先天的优势和闪光点,结合她本身所在职位的优势,充分地发挥出来。”作为女性,徐苗苗说,在面临不确定环境时,在需要协作的时候,如水的特质是女性很大的优势。“水虽看似柔弱,却可以润物细无声。它的坚韧和积累是非常有力量的,滴水石穿,最终变成磅礴的河流、大江和海洋。女性像水一样的特质,能够去关注别人、有同理心、有韧性、更加愿意去帮助别人成功的特性,让女性在惠普整个职业发展中很容易地脱颖而出。”惠普本身十分倡导平等的公司文化,惠普中国42%的管理者是女性,将近一半的高管是女性。惠普投资了很多项目帮助女性发挥自身的这些特质。有专门的女性俱乐部WIN (HP China Women Impact Network)负责策划线上线下活动,帮助女性员工在心态、技能、知识储备上都更成熟、更成功。由此产生的影响力也会吸引更多优秀女性人才加入惠普。惠普中国的女性员工数多于男性员工,在IT行业,这是让徐苗苗感到骄傲的事。与此同时,惠普人力资源部也会注意避免由于对女性的关注和投入造成对男性的反向歧视,所以团队负责的所有女性发展项目都会鼓励男性员工参与。徐苗苗说:“因为现实社会中女性可能要承担更多的家庭角色,所以我们会尽力帮助女性员工解决家庭后顾之忧。但同样公司也给男性员工更多选择,WIN虽然目前聚焦于女性发展,但是最终希望它成为一个性别平等的平台。”一个活跃的职场可以保持员工的学习动力,不断地自我成长。员工在实现个人价值的时候,也能不断为客户提供更好的体验和服务,为公司的发展做出贡献。采写:Melody采访时间:2020年5月徐苗苗,惠普公司大中华区人力资源部总经理徐苗苗女士现任惠普公司大中华区人力资源部总经理。她带领惠普大中华区的人力资源团队通过形式多样的团队及人力资源解决方案支持惠普在大中华区的业务拓展。徐苗苗女士于2013年作为人力资源部总监正式加入惠普。徐苗苗女士拥有20余年的人力资源的从业经历,曾在微软、联想和先灵制药等多家世界500强企业担任各项人力资源管理工作。她熟悉高科技、移动互联、制药及消费品等不同行业的组织及人才战略、组织设计与变革、领导力发展、整体薪酬、人才选拔发展等,擅于领导企业人力资源转型及提升以推动业务发展和成功。徐苗苗女士拥有北京大学工商管理硕士学位,以及中国人民大学经济学学士学位。关于惠普惠普公司致力于创新技术缔造美好生活。通过个人系统、打印机、以及3D打印解决方案,惠普创造的科技新体验,妙不可言。
HRoot专访圣戈班穆松桥亚太区高级人力资源总监及穆兰学院主席沈悦(Shelley SHEN)女士
2020-05-14
圣戈班:传承355年的企业文化始终离不开人才的培养和发展圣戈班是一家既古老又年轻的企业——它有悠久的历史,同时拥有应对未来的创新能力。它一只手承接着过去,一只手探索着未来。1665年,圣戈班由法国路易十四财政大臣Colbert先生创办,并于1684年承建了凡尔赛宫的镜廊。经过了355年的发展,圣戈班从当初的法国皇家玻璃加工坊,到如今为消费者提供高性能材料和创新解决方案的全球五百强企业,至业务已遍及建筑、交通、基础设施和工业应用的方方面面,旨在不断提升人们的生活品质并提高人们的幸福感。圣戈班连续数年荣获“全球杰出雇主”“亚太区杰出雇主”“中国杰出雇主”的称号,这是它推崇互信、赋能、合作的新工作方式带来的成果。2018年圣戈班在全球启动了旨在进一步推动集团释放增长的“转型与增长”项目,转型后的组织更精简、更敏捷,以客户为中心,赋能本地市场,提高客户服务效能。此外,圣戈班集团还持续在全球推动性别平衡,关注女性职业发展,不断提升女性管理层的占比。圣戈班穆松桥亚太区高级人力资源总监及穆兰学院主席沈悦(Shelley SHEN,以下简称Shelley)说,圣戈班亚太区的领导者和人力资源管理者们会根据集团的政策在东西方文化之间找到一个适用于亚洲当地国家国情的方式进行管理,不会完全复制法国总部的管理方式,“你得根据你自己的业务部门,根据你自己的国家,重新去做一些调试,然后得出在国内适用的一些政策, 同时不违反集团的各项宗旨,原则和政策。” HRBP的自信从何而来? HR的角色就是为业务部门提供解决方案, 帮助引导并创建一个让员工互相分享交流,共同学习成长, 愉快的工作环境, 并为公司提供人才培养的通道。“平时大家忙着工作生活之余,其实有很多话题大家可以分享,然后压力就释放掉了。”这是HR传递出的影响力,“影响力不是光靠说的,要通过具体的行动让员工有被认可,被尊重,被鼓励的愉悦的感受,让经理、主管们觉得员工的积极性在提升,他们的心态会正向的带到工作当中,管理者也会乐于见到这样的情况。”所以影响力要如何发挥?少不了要沟通。Shelley说,首先公司要通过各种渠道让信息变得透明,其次还要告诉员工,他们能够通过这些渠道去沟通。“这是HRBP(人力资源业务伙伴)的角色, HRBP是干什么的?就是了解你所负责的区域每个人的想法,每个人的感受,并且能支持和帮助业务部门建设团队,注重人才发展, 达到业务成功和发展。”华为人力资源转型引领者、美国高级人力资源专家Brad  Hall博士说,几十年来,人力资源部门一直向企业领导者承诺,他们将提高HRBP的能力,成为创造价值的业务伙伴。然而,许多调查显示,业务经理仍然对HRBP的表现感到失望。即使运用世界级的发展方案也未能产生令人满意的结果。为什么HRBP不能让业务领导者满意?为什么很多企业都在谈包容性,但是其发展在世界范围内都显得艰难?Shelley认为,关键还是没有直接让业务领导者理解包容性会对业务的发展和增长带来什么样的利益。“直接的利益是什么?有很多企业现在就是要盈利,要增长,这二者跟包容什么关系?没有人说得很透彻。比如说多元化,多元就是要接受不同的文化,接受不同的人的工作方式,怎么让大家一起为同一个目标工作,要产生好的业务成果,帮助业务的发展。”影响力的发挥也是HRBP领导力的体现。Shelley觉得,HR的工作本质上是为业务提供人才培养和管理的解决方案,创建舒适工作环境和企业文化以及提供细致专业的服务, 助力业务部门的业绩提升。“然后再加上所掌握的新的技术,工具,新的技能,把这些东西打通就好了。”现阶段HRBP能力无法得到提升,不能以平等自信的姿态同业务领导对话是因为他们大部分时间都是在忙于事务性的工作,最主要原因还是公司内组织架构,工作流程,审批制度太复杂,数字化推行力度不够,以至于各职能部门协同工作效率较低而跟不上业务发展。如今,在圣戈班管道业务中国区,数字化转型发展的战略已经深入人心。数字化技术承担了绝大部分事务性工作。Shelley说,公司内部数字化管理应用很广泛,对外更贴近客户。在应对这突如其来的疫情中,数字化工具得到了充分运用,数字化表单、在线云办公,让工作即便在疫情期间也能有条不紊的开展。Qlik是圣戈班管道业务部门的一个创新内部报表系统,该系统清晰地展示了公司运营产生的各类数据,并能够做到数据实时更新,公司的运营情况,人力资源管理者和业务高管们都能通过这个系统一目了然。谈起Qlik系统的开发应用初衷,Shelley说:“圣戈班各个部门的信息需要共享,可是却没有一个共享的平台。最初我们使用了公共盘的方式,但是公共盘的数据滞后,无法进行数据分析,数据之间也不能有效的相互核对。因此,我们人力资源部与财务部、IT部等多个部门共同合作开发了Qlik系统。”在圣戈班集团内部的评选中,Qlik系统获得了集团全球数字化大奖。一线员工由于工作现场没有电脑或者不方便上网等条件限制,不能及时了解到公司信息。2019年,圣戈班管道业务部门针对一线操作人员推出了Touch项目。Touch项目为员工提供了一个新的沟通渠道,在员工聚集的区域,如工厂门口、食堂门口,投放带有触摸屏幕的机器人。在软件系统里,收录了公司新闻、招聘信息、内部出版物《虹》、HR政策、HR服务等多项内容,员工可以点击屏幕上的按钮自助了解。如果员工有类似不知道某一张报表在哪里寻找的疑问,点击屏幕将问题填写发送,HR在后台收到后就会及时回复。Shelley说,Touch 项目计划还将投放在手机端上,让每一个蓝领员工都能在手机上及时地查看公司信息。Shelley认为,在圣戈班管道业务部门, HR SSC(人力资源共享服务中心)承担了大量行政事务管理工作,HRBP在承担类似销售、市场、公关等多方面的角色。人力资源三支柱模型在实际的操作中,根据业务要求,HR COE(人力资源专家中心)与HRBP必须融合在一起,职能需要变成两支柱,但对HR人员的能力要求就更高了,需要复合型能力,既了解业务,理解客户需要,又对人力资源各模块的专业要熟悉,才能迅速给与客户解决方案。她说,未来人力资源部门的人数会慢慢减少,但承担的责任更重要了。所以Shelley对自己团队成员的能力要求中很重要的一条就是快速学习能力和开放的思维。人力资源进行数字化转型后,HR必须要有数字化思维。工作中,引导员工在汇报数据时,要进行数据化分析并解释背后的原因和理念, 同时多用电子化或数字化工具,减少excel表格和邮件。“HRBP为什么不够自信?首先,他对HR所有的东西不了解,他知道怎么做,但不知道为什么这么做。他清楚操作流程,但他不知道为什么流程是这么设置的。” HRBP要具备人力资源各模块的专业技能,要有对业务和公司战略的全局观。对于这种能力的培养,公司支持员工进行部门内轮岗,也可以通过跨部门轮岗培养。HR能力培养起来,对其他部门的支持便能足够到位。“所以人力资源从服务角度来说是必须以客户为导向去服务,所以我现在考评HR很简单,就是客户的反馈和满意度为主。”对女性精神上的鼓励,获益者不止女性 圣戈班支持多元化发展,近年来,性别在职场发展上的差异是社会讨论度高的一个话题。Shelley说,在管道业务部门,性别上的差异体现在某些思维方式上,“比如,简单说公司组织户外活动,男性考虑的偏好可能要找好玩刺激的地方,而女性首先考虑的是安不安全问题。”女性管理人才在圣戈班管道业务亚太区占比30%以上,但是要培养她们到高层管理者的位置上还是比较难。而要发展女性领导人才,一方面女性要克服自身的障碍,另一方面,公司要关注女性员工的招聘和发展,尤其到高管层面, 给优秀女性人才提供加速女性领导力发展的平台,学习机会以及灵活的时间管理尤为重要。 2019年,Shelley联合全球女性职业发展实验室创始人Bettina博士举办数场活动,分享关于女性提升领导力和职业发展的洞察和建议。与全球女性职业发展实验室的合作是为了响应圣戈班集团人力资源开放战略对人才多元化的要求,推进集团转型发展以及人力资源开放战略实施,将自发创建的“穆兰学院”的各项活动和服务进一步推广给外部市场, 以更大范围地推动女性职业发展和女性领导力的提升。穆兰学院是Shelley 2015年在管道业务部门内部创立的。Shelley介绍,“穆兰”取名有兰花之意,“兰”字也有中国古代文学作品中巾帼英雄花木兰勇敢、智慧、坚忍不拔品质的象征。穆兰学院的logo样式就是京剧中花木兰角色的头饰。穆兰学院的创立和发展,归功于各级管理层的支持,圣戈班集团多元包容的环境,穆兰学院就是一个为女性提供的工作之外聚在一起交流学习分享发展的平台。最早,在女性职业发展上,公司会邀请成功的职场女性为员工做分享,解答员工困惑。后来,活动的形式越加丰富,但是成立之初确定下的5个主题一直没变,女性的职业发展离不开自身的主动性,家庭、公司乃至社会的积极支持,公司围绕美丽、活力、智慧、成长、生活平衡,在女性身心发展的方方面面提供支持。在这一平台上,圣戈班对女性的支持具体到行为倡导上Care(关注并参与)、Share(勇于分享,坚持公司利益第一)、Blare(不要害羞)、Bring a chair(往桌前坐)、Dare(鼓励创新)。穆兰学院虽然是为女性员工发展而设立,但是也积极邀请男性高管参与做嘉宾分享。女性被鼓励勇敢发出自己的声音,积极参与活动,“女性很积极,男性也会被带动,整个公司的文化氛围就不一样。”男性高管参与其中,倾听女性员工的声音。“我们会邀请一些高管,告诉他这就是一个平台,让女性员工在这个平台上感觉到有学习的机会,有分享的机会,有被支持的渠道。她们的声音会被听到,她们被高管关注着,很多人通过自己的才艺,被管理层认识。”Shelley说,在这样的环境中,员工满意度高,对人才保留上也有积极影响。圣戈班管道业务离职率保持1.2%左右;在集团层面的员工敬业度调查中,管道业务部门领先集团整体20多分。Shelley将高敬业度归因于圣戈班集团一直致力的各项人才制度,文化活动和培训发展课程, 如圣戈班行为行动准则,VUCA时代下圣戈班工作态度, 领导力发展教练, 职业指导导师, 对话沟通等, 使得管道业务部门员工始终保持着积极乐观的精神状态。接下来,穆兰学院将走向外部市场。“我们想把女性能感觉到的快乐、受到鼓舞的平台给大家分享出去,分享给与管道业务相关联的生态圈里的所有相关者,包括供应商、客户或者水行业内的相关者。” 为业务带来正面积极的效应,这是穆兰学院对外发展的主要原因。“修汝身,塑天下”,为员工的职业发展保驾护航 Shelley加入圣戈班集团至今担任中国区人力资源总监工作已有15年了。她说,像她一样在圣戈班工作超过10年的员工有很多。圣戈班集团是一个业务多元的集团,就像庞大的“航空母舰”一样。在这个大平台上,员工有许多职业选择的机会,每个人都有机会去冒险,参与新项目或承担新角色。圣戈班鼓励职业发展的多样性,帮助业务成长的同时丰富员工的专业经验。虽然Shelley在圣戈班集团工作了15年,事实上,她平均每三年都有新的工作职责或者新岗位。刚加入圣戈班集团时,她负责建筑玻璃业务中国区的人力资源管理工作。之后六年在玻璃部中国区HR工作期间她接触到了其他行业的玻璃业务, 如汽车玻璃, 家用产品玻璃, 光伏玻璃, 自动调光玻璃, 暖边条等业务。管理区域也发生了变化,从原来只负责支持两个城市的人力资源管理到负责更多城市包括中国香港和亚洲其他国家,如越南,澳洲,马来西亚等,并不时协同其他国家的人才培养, 并曾经为中韩两国研发中心和玻璃生产相关工厂创立了圣戈班亚太区玻璃大学, 以促进跨组织架构的横向技术交流和打通了跨国跨部门的人才培养通道。Shelley的成长得益于圣戈班全面的人才培养计划。加入圣戈班后,她被公司派遣至德国、波兰、法国参观学习,每年都有去欧洲各国参加各种会议、培训,不仅了解了集团的业务,更重要的是了解了各国历史、文化,还有建立了各国同事们的互信,为适应在全球化工作环境打下了坚实的基础。另外, 对于还未毕业的高校学生,圣戈班集团长期开展实习生项目,每年都有数十位实习生加入圣戈班提前体验职场。“企业与人才之间是互选的关系,企业通过实习生项目挑选优秀人才,同时实习生也在考量企业。”经过1-2年的实习,部分实习生将转正成为圣戈班集团的正式员工。新员工入职后,圣戈班集团会进行为期一年的融合项目,为新员工提供培训和教练指导,并有专人持续跟进新员工的工作状态。圣戈班管道业务部门每年至少有两次人才发展评估会。一个是年度评估,另一个是人才发展评估。年度评估会对员工职业发展的期望进行交流和记录,比如了解员工对哪些工作地点、工作岗位感兴趣。人才发展评估则是针对高潜力人才,直线经理会与高潜力人才进行一对一谈话,分析高潜力人才的职业发展方向和可能性,帮助他们制定有针对性的职业发展计划。根据高潜力人才的绩效表现,他们会被细分并制定适合其发展的《个人发展计划》,过程中不时听取员工和经理们的反馈, “我们会与员工沟通职业发展的大方向,但是员工下一步将会怎么走,就要看员工自己的绩效表现和他的意愿了。”Shelley说。在年度评估和人才评估之外,圣戈班管道业务部门鼓励员工内部流动。只要是圣戈班的正式员工,在同一岗位工作满18个月并且在职期间绩效良好,就可以直接申请集团内部不同公司不同地域的岗位,不须经过其经理批准, 这些岗位在集团招聘网站上都是公开的。每年都有数百位员工在内部流动。Shelley分享:“符合申请条件的内部员工在进行岗位申请时不需要向自己的直线主管汇报,员工可以直接申请,等拿到录用通知之后再告知直线主管,这与员工在外部找工作的流程是一样的,但为集团保留了优秀员工并给他们提供了新的职业发展机会。”此外,“个人领导力发展教练文化”在圣戈班管道业务部门的人才培养上也起着重要作用。Shelley带领团队,连续五年开展“个人教练”项目,帮助圣戈班管道业务部门中国区的各级优秀管理人才更好地应对来自内外部和管理上的变革挑战。Shelley本人既是企业高管,又是高管教练。谈起自己承担双重角色的原因,Shelley说:“其一,领导力发展和提升将会给公司带来优秀的绩效。人力资源管理者通过教练这一培养方式,指导人才尽快成长起来。教练是一种工具,有助于激发人才的个人提升发展意愿和热情,让他们更加自信,知道自己的提升空间在哪里,如何提升,了解自己职业目标是否明确。其二,若人力资源管理者自己不了解教练文化,那么在公司内推动领导力发展教练文化必然会困难一些。” 在教练文化的影响下,圣戈班管道部门各团队的管理者们都十分注重团队成员个人能力的提升和职业发展。Shelley带领下的人力资源团队也在2018和2019连续两年荣获“中国好伯乐杰出人力资源管理团队奖”。另外,对公司新员工的培养,公司建立了导师制度, 导师一般有两位,一位来自本部门的经理,另一位来自相关联的跨部门经理,“人力资源管理者需要制定机制,创造平台,为新员工的职业发展铺路。跨部门经理作为新员工的教练,在一定程度上能够帮助新员工扩展视野。” Shelley说。企业文化的传承创新也是一个“煎”“熬”的过程,在350多年的发展历程中,圣戈班一直致力于成为“每个人幸福生活的源泉,人类美好未来的基石”, 慢“煎”细“熬”,坚持创新,注重人才多元发展, 包括女性领导力发展的各种包容文化才更能浓香醇厚,才能让人感受到幸福。(撰文:Melody、陆怡)沈悦女士简介沈悦女士自2013年起至今担任圣戈班穆松桥亚太区高级人力资源总监。同时, 沈悦女士志愿建立女性员工发展平台-穆兰学院,担任圣戈班穆松桥中国穆兰学院主席。通过这一平台积极推动内部多元化人才发展和包容的文化,培养和发展女性领导力。并积极推动青年人才加速发展, 提供个人教练助力领导力发展。沈悦女士在圣戈班集团工作已经超过十四年,在此之前,曾在雀巢上海有限公司工作了近十年,担任人力资源经理。另外,曾在西门子中国有限公司汽车电子事业部担任中国区人力资源高级经理。沈悦女士有多年欧洲跨国公司人力资源战略制定,组织设计和组织发展, 人才管理和发展, 建立企业大学等经验, 丰富的中外文化融合,跨文化交流,人力资源高效运营管理,教练组织文化的推动等方面的经验。目前致力于人力资源创新转型, 以数字化,流程简化高效推动HR角色转型。沈悦女士毕业于上海市师范大学英语教育专业,法国Mazars大学的全球高管EMBA在读。关于圣戈班1665年,法国路易十四财政大臣Colbert创立了圣戈班集团,最开始的业务是为凡尔赛宫供应建筑玻璃。圣戈班集团在2019年财富全球500强名列226位,连续5年获得“全球杰出雇主”认证,连续9年被评为全球百强创新企业之一。2019年销售额达425.73亿欧元。目前圣戈班已在巴黎、伦敦、法兰克福、苏黎世、布鲁塞尔、阿姆斯特丹等交易所上市。圣戈班设计、生产并分销高性能材料,为消费者提供创新解决方案,集团共设四大运营大区和一个全球事业部,业务运营遍布全球68个国家,拥有约17万名员工。这些材料和解决方案遍布于建筑、交通、基础设施和工业应用的方方面面。1997年,圣戈班管道业务部来到亚洲,在中国成立圣戈班管道系统有限公司以及生产基地,拥有1,200多名中国员工, 并和亚洲其他国家各经销商合作, 为中国和亚洲用户提供高品质的穆松桥品牌球墨铸铁管道系统,并提供案例研究、现场指导、工程设计、管道铺设等技术服务。其所有下属工厂均通过 ISO9001质量认证体系,所有产品都严格执行(甚至超过)欧洲产品标准 (EN545) 、国际产品标准(ISO2531)和中国产品标准(GB13295)。
HRoot专访睿问ShePower创始人兼CEO邱玉梅女士
2020-05-13
睿问:职场中的女性从来都不应该是“Nobody” 如果有人让你画一副名为“成功的职场人士”的画像,你会如何勾勒?是否是一位西装革履,带着自信笑容的男性呢?英国华威大学(University of Warwick)的组织行为学教授Tina Kiefer曾在高管中做过类似的实验。他请受访者用几秒钟的时间,在脑海里构想优秀老板的样子。结果实验表明,无论国界和职业,大部分人对“成功老板”的印象几乎都是男性。Facebook首席运营官谢乐尔·桑德伯格也曾在一次著名的TED演讲中表示:“190个国家的元首里,九位是女性领导。在世界上议会的总人数中,13%是女性议员。在公司部门,女性占高管职位比例占15%、16%。自2002年这些数据没有变化过,甚至有下降趋势。”在中国,据智联招聘最新发布的《2019/2018中国职场女性现状调查报告》显示,在企业的高层管理人员中,男性比例高达81.3%,女性仅有18.7%。而麦肯锡的最新研究也表明,虽然中国女性的劳动参与率领先世界,基层岗位基本上男女比例各半,但在各级管理层的晋升过程中,女性的能见度锐减——中级管理22%,高级管理11%,董事会10%。女性CEO更是罕见,只有2%。为什么同在职场打拼,女性发展的机会却远远低于男性?这个问题曾经也困扰着睿问ShePower创始人兼CEO邱玉梅(Daisy Qiu),在职场摸爬滚打多年后,她找到了答案和解决方法。故事一:摆脱路径依赖,睿问还有更多可能性4月13日晚上9点,Daisy下班刚回到家中,宝贝女儿就拉着她要一起玩藏宝游戏。今天是Daisy的生日,才刚刚学会写自己的名字和“生日快乐”这几个字的女儿精心为她准备了生日贺卡,看着贺卡上女儿画的带着翅膀的独角兽、彩虹和王冠蛋糕,Daisy愉快地将今天收到的第三份生日惊喜分享在了朋友圈。前两份生日惊喜是睿问的同事为她准备的祝福视频和生日Party。虽然自睿问成立以来,她已经度过了5个生日,但2020年对于Daisy来说却是一个新的起点。因为从今年开始,Daisy又多了一个身份——主播。就在生日的前一天晚上,Daisy刚刚做完一场分享直播分享,截止4月底,她最近两个月做了接近10场直播,总观看人数超过42,000人。相比于第一次直播的紧张和不熟练,如今的Daisy已经驾轻就熟,俨然成为了一名专业的主播。不仅如此,近期越来越多人在观看直播的过程中,纷纷转化为睿问APP的用户,加入睿问发光者计划的社群,也有人在疫情期间直接申请加入成为睿问校长,甚至有人还在直播间询问Daisy的口红色号和耳环购买链接。然而就在两个月前,Daisy还以为睿问又要倒退至刚成立时那样了。虽然在一月中旬,疫情已经发生,但Daisy和同事们并没有预料到这次疫情的影响竟有如此之大,那个时候,大家还在兴高采烈地准备喜迎春节。直到武汉封城时,大家才开始意识到问题的严重性。到了2月份,疫情对睿问的冲击已经非常大了,营收一下子减少了百分之七八十,因为睿问的线下课程和大量的线下活动都没办法举办了。面对这样突然飞来的一场横祸,大家有些慌了,开始疯狂地寻找应对的策略。就在这时,Daisy想到了年前他们就想做一个项目——把APP的用户通过社群运营的方式在社群中活跃起来。“我们有上百位的校长,这些校长都是专业能力强的人,所以我们想把这上百位的校长动员起来,利用他们的影响力来一起招募用户。”因此,Daisy带领睿问的团队和校长们一起发起了“发光者”计划,在疫情期间,通过陪伴式学习模式在社群中和用户一同进行为期365天的针对睿问APP和睿问所有直播课程的学习,帮助用户提升表达力、人脉力、影响力和学习力,旨在将睿问的用户打造成“发光者”,让她们都能绽放出主角光芒。通过这个体系培养出来的最优秀的“发光者”,睿问会邀请她们参加线上线下的活动做分享嘉宾,特别优秀的演讲视频还会被上传到睿问APP.项目确定好了以后,2月21日,睿问迅速将社群产品上线。虽然技术后台都匹配好了,但是把用户招募进来以后,如何留住他们,就要看校长们怎么做社区运营了。虽然这些校长都拥有丰富的线下活动经验,但对于线上运营毕竟还是个“生手”,不同校长对社群运营方法的掌握程度不一样。有的能把社群气氛运营的非常活跃,还能为用户提供高质量的内容。可有的校长却是“肚子里有货,倒不出来”,虽然能提供高质量的内容,但却不擅长带动气氛。对此,Daisy和她的团队为这些校长们做了很多培训,做得好的校长也会给其他校长分享经验,在短时间内,帮助他们快速地优化了社群运营能力。做到这些,Daisy和她的团队只用了短短的20多天。现在睿问平台的所有校长都能够非常健康的发展社群,但Daisy却觉得这样还不够。“既然后台能提供的工具支持和方法论越来越多,也许睿问能做的还有更多”。带着这样的想法,Daisy带领睿问在疫情期间邀请了众多大咖走进他们的线上直播间,进行内容分享。这样的直播每周至少有两场,不仅给了睿问的校长和嘉宾打造个人IP的机会,而且线上的形式,也为更多无法抵达现场的明星嘉宾创造了可能性。目前,睿问线上的活动还在不断优化线上内容和互动流程。虽然之前从来没有做过线上直播,但是通过这次尝试,Daisy发现线上直播并不比线下活动转化的用户少。 3月过后,睿问线上转型的发展和运营效果比2月份提升很多,Daisy对这个成绩感到满意,因为她知道,睿问不仅度过了这场危机,而且也迎来了新的生机。事实证明,这次线上的转型无疑是成功的。这段时间Daisy一直在和同事们研究怎么做直播课,线上活动和线下活动的区别在哪里,分别应该怎么和观众互动。疫情之后,她准备把睿问的活动会从之前的线下转变为线上与线下结合。这对于Daisy来说,本也不是难事,毕竟创业多年,很多事情都有过第一次。回想起自己作为人力资源猎头公司创始人的出身,刚创立睿问的时候,也没有做过线下活动和知识付费的APP,可是在第二次创业的时候,不是也都尝试了吗?以前没有做线上,也只是觉得线下的方式很有效,久而久之,就形成了路径依赖。而这次疫情虽然让Daisy始料未及,但她也觉得给自己和公司注射了免疫,以后的战斗力反而更强了。故事二:打造女性个人品牌,从找到自我到绽放光芒 这次疫情推着Daisy和睿问又向前走了一步,然而在此之前,睿问就已经帮助大量的女性在职场上找到了自我,并获得了职业上的成功。这也是Daisy当初创业时所想要实现的愿景。在外企工作八年后辞职并准备开始创业的那一年,Daisy 32岁。“我们还没有生孩子,你就准备去创业吗?”这是Daisy的老公在听到她准备去创业的决定后,问她的问题。虽然当时Daisy面临着艰难的选择,但是她想要在工作中自己说了算,自己定规则,当然也想要赚更多的钱。因此,她还是选择了继续创业。后来在创业的过程中,Daisy生了小孩,可以说是什么都没耽误。但是她也知道,这样的幸运并不是谁都有的。在当今职场中,很多职场女性面临就业选择少、招聘性别歧视、面试被问婚恋、职场怀孕被歧视、同工不同酬、职业天花板等问题,甚至很多女性工作了一生,虽然职场经验丰富,都不知道自己到底想做什么,擅长什么。“其实我觉得每一个人都充满了无穷的潜力,但是很多人一辈子都没能看到自己的潜力和激发自己的潜力,这对她们而言是一件很遗憾的事。”回顾自己的工作经历,Daisy认为,在工作中,打造个人品牌是职业发展特别重要的一环。一个有品牌的人,无论你怀不怀孕,有没有孩子,别人都不会在意的。薇娅就是一个很好的例子,即使她已经结婚有小孩了,别人依然不会质疑她的工作能力,因为她已经有了属于自己的个人品牌。但是如果她只是一个默默无闻的“Nobody”,企业很可能会质疑她的工作能力。因此,当Daisy第一次创业已经实现了自由和财富积累的情况下,她希望把自己的经历和观察到的女性在职场上遇到的问题汇总成课程和故事,形成方法论,分享给有需求的用户,帮助他们建立自己的个人品牌,并且在情感上找到共鸣,在人际关系上找到联盟和情感陪伴。虽然当时Daisy已经是一家猎头公司的老板,但毕竟隔行如隔山,Daisy在第二次创业刚开始就面临着重重困难。睿问的商业模式与猎头公司有很大的不同。无论是做线下活动,还是知识付费课程的APP,这些项目在刚开始运营时,都需要“烧钱”,每天看着钱不断地成倍数级别花出去,Daisy心里不仅心疼,还有巨大的压力。如果碰到有投资人问她几个尖锐的问题,Daisy又回答得不是特别好,那一整天Daisy都会觉得非常的沮丧,很绝望,想要放弃。除了了解她的人以外,几乎所有人都不看好,Daisy心里明白,毕竟这个世界上,真正了解自己的人占少数,要想完成自己的愿景,她必须获得不熟悉的人的帮助,她需要融资,也需要邀请很多优秀的女企业家和女性领袖担任嘉宾。虽然这并不是一件容易的事,但通过Daisy的不懈努力和坚持,5个,10个,100个,1,000个,为她提供支持的人就像滚雪球一样,越来越多,越滚越大。2018年11月,睿问APP上线。同为知识付费软件,Daisy认为与得到、喜马拉雅、樊登读书等头部APP相比,他们自身的优势并不突出,要想吸引更多用户,睿问需要一个强有力的差异化定位。经过内部讨论,睿问APP的定位口号是:打造职场硬核女,情场万人迷。顾名思义,口号的前半句是帮助女性在职场上升级打怪,提升他们的人脉力和职场软实力、硬技能,而口后的后半句则是为女生提供两性关系秘诀,教授她们怎样经营感情关系,怎么脱单,怎么做好情绪管理等。Daisy在分享中常说:“我们不能只寄希望于这个社会突然一瞬间就没有了性别和年龄的歧视,这需要很多人的努力才能达到,但是我们也能看到女性正在职场中崛起。打造个人品牌并不是整天出去演讲,出风头,而是找到你人生的源动力,梳理出个人的强项和优势,用合适的方法去释放自己的光芒。”这也是睿问目前在做的事情。在过去四年,睿问在上海已经获得了相当高的品牌认可度,并获得了一批忠实的职场女性用户群体,睿问还可以通过这些用户实现二次拓客。如今,APP的用户已经达到百万级,每一次线下活动和直播都有人说想要加入睿问,同时,也有大量女性通过睿问的帮助实现了在职场上的蜕变。故事三:优秀的女性从不会自己设限 某个午后,一个女孩子找Daisy咨询。她差不多失业在家一年,说起自己的经历,哭得稀里哗啦。在电话中,Daisy对她说:“对女性,人生无非是两种选择,要么就嫁个好人家,要么就要自己独立。如果你没办法依靠别人,那就要对自己‘狠’一点,努力让自己的人生有更多可能。”Daisy曾经一对一辅导过10,000多位职场人士,类似这样的案例已经遇到过不少了,尤其是在做线下课程的时候,有很多职场女性在分享自己经历的时候,也常常会泪如雨下。这个时候,Daisy总会用睿问超级IP学院学员Roger的话对他们说:“每一个人都在打一场不为人知的战斗,坚持下去,我们总会收获意想不到的回报,如果你认为你已经到了低估,那么恭喜你,你要开始向上走了。” 工作多年,Daisy深知女性在职场上打拼的不容易。还记得第一次创业,成立猎头公司的时候,Daisy几乎每天都在和候选人以及企业沟通。虽然公司在创立半年后就实现了盈亏平衡,并在此后就呈现出一路赚钱的态势,但是Daisy心中却始终有一个遗憾,那就是迄今为止,没有成功把一个45岁以上的女性员工“猎”到另一家公司去。“一般来说,45岁在企业内是能够做到高管级别的员工,但是为什么无法帮助这样的优秀女性员工找到新东家呢?难道是因为我的公司在这方面运气不好吗?”带着这样的疑问,Daisy咨询了其他猎头公司,得到的最优答案也不过是“一年之内猎到的100位高管人才中,有三四位女性”而已。分析这其中的原因,Daisy认为,一方面可能是受到大环境的影响,而更重要的一方面,则是女性的心态问题。 进入猎头行业后,Daisy发现相比于男性,女性更容易自我设限,以外界的评价标准为标准,并且很容易情绪化。有时候在与一些职场女性交谈时,Daisy常常能听到这样的话,“我都已经这个年纪了,还折腾什么呢?”、“我已经结婚有孩子了,哪还有时间考虑转行的事?”、“我现在已经到了这个职位了,也没什么可再提升的了。 每当听到这样的话,Daisy总会想起她的一位朋友,她就是首位完成环球飞行的亚洲女性飞行员王争。此前,她一直在一家广告公司里做高管,37岁的时候,她辞掉工作,卖掉房子,去学开飞机。虽然所有人都不看好她,但是她依旧坚持着自己的目标,从小飞机开到大飞机,从小范围飞行,到获得飞机执照,能够长距离飞行。最终,她完成了环球飞行。当她飞越大西洋的时候,她觉得找回了自己,那时,她对自己说了一句“Hello,好久不见”。现在的她是一名美联航的机长。但这却并不是她的终点,她目前还在学习兽医,并且打算未来去非洲救治动物。在Daisy眼中,尽管王争已经四十多岁了。但她依旧充满活力,而她的职业道路也拥有无限的可能性。除了王争,Daisy身边这样类似的榜样还有很多。成立睿问后,Daisy发起成立了精英女性社群“SPO全球她领袖联盟”以及睿问校长社群,目前,这两个高端社群已经汇聚了近1,000位优秀的女性领袖。他们从不给自己设限,学习能力很强,并且永远都保持着蓬勃的生命力和源源不断的野心,她们都非常符合睿问基因:有梦想、爱折腾、不服输、有温度。这是Daisy心中,优秀的职场女性应该具备的特质。因此,在日常的咨询中,Daisy也经常会为她的客户们分享这些优秀女性领袖的故事。反观自己的职业生涯道路,Daisy虽然也遇到了很多波折和困难,但总的来说还是朝着自己的目标一直在正向前进。在工作中,Daisy从不给自己设限,并且能够专注于自己的目标,即使碰到了挫折、情绪低落的时刻,也能以“打不死的小强精神”,迅速调整自己的心态。在别人眼中,Daisy身上总有一股劲儿,永远都在不断地学习新生事物。她总是告诫自己和身边的同事:“学习能力是要通过不断的学习来提升的,如果一个人的学习、总结与反馈的能力都比别人强,那么他的自我提升速度也一定比其他人更快。”之所以保持这样的学习态度,是因为Daisy还有更大的愿景。 未来,Daisy希望睿问的用户达到千万级别,并且遍布全世界各地。接下来,Daisy会希望在团队和睿问校长们的帮助下,将睿问做成一家上市公司,“虽然上市不是终点,但却具有里程碑的意义,这是一个成功的标志,也许到了那时,睿问会是全球最大的女性成长平台,能够输出我们中国女性的文化自信,那我就真的梦想成真了。” (撰文:李硕)
HRoot专访安永大中华区人力资源总监黄爱丽女士
2020-05-12
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。安永:COVID-19危机下的HR防“疫”应变为支持湖北等地的疫情防控工作,安永依托其在全球的服务网络,紧急启动重点抗疫医疗物资的采购工作与运送安排,此项举措得到了世界各地员工的积极支持与配合。在医疗物资极度紧张的情况下,安永通过全球服务网络从美国、加拿大、比利时、捷克等多国采购医疗物资,至今已筹措逾206,000件,包括医用口罩(N95/FFP2/FFP3)、护目镜、防护服、医用手套等,支持中国一线的疫情防控工作。在安永积极参与疫情防控的过程中,HR团队采取了哪些切实有效的措施帮助企业和员工从容应对危机?我们就此采访了安永大中华区人力资源总监黄爱丽女士(Alice Wong),聊一聊安永HR团队的战“疫”故事。敏捷响应,迅速行动本次疫情来势迅猛、波及面广,与每一个人都息息相关。Alice坦言,2020的农历新年过得很不一样,相信所有HR从业人员都能感同身受。疫情发生后,安永迅速成立了由组织主要负责人、各业务/职能主管负责人参与的组织疫情管控应急工作小组。在Alice看来,扁平的架构让HR可以迅速审视、更新组织差旅、风险防控等方面的措施,通过有效的内部沟通模式,开展多轮员工健康及出行信息的采集工作,确保各地办公室全面动态地掌握员工的实际情况,如出现问题,将立即启动危机应急预案处理流程。“同时,我们采取邮件、微信公众号、公告栏、滚动电子屏等多种沟通方式,建立了一套因时间紧迫须在最短时间内作出快速反应的应对决策机制,缓解了春节假期人手不足、信息不畅的压力,有效地整合和配置内部和外部资源,有序地进行员工安全防范知识的宣传和引导工作,确保国家和各地政府最新的疫情防控政策沟通落实到位。”Alice向我们介绍,从各地陆续复工后,安永鼓励员工在疫情期间采取灵活工作方式,本着“确为需要”原则来安排在办公室和客户现场工作的时间和人员;利用线上会议及移动信息技术,采取连线视频或语音会议等形式与客户保持沟通、推进工作;取消、暂缓组织国际商旅,减少不必要的出行。对于确实必要的差旅,员工需事先提交详细出差计划,安永实时追踪记录员工所处城市,为员工提供必要的个人防护用具和防护指引。对于需要在办公室工作的员工,安永严格执行办公场所安全标准,包括加强对办公环境的管理,做好办公室清洁、通风及消毒工作以确保符合卫生要求;准备一次性医用口罩、酒精棉、消毒液、免洗洗手液、红外线测温设备等必要的防护物资供员工使用;要求所有人员进出办公场所须佩戴口罩,体温测量合格者方可进入,并通过倡导员工错峰上下班、自带餐食等方式降低风险,还为员工准备健康暖心包来帮助大家更加从容地应对各种环境。安永通过员工关爱计划(Employee Assistance Program),为员工及家人提供防疫心理辅导与支持,鼓励员工保持平和、理性、乐观的心态,积极应对疫情给生活和工作带来的变化。及时沟通,有效对接  当信息通过各种渠道蜂拥而至,如何理清思路?在做出快速和正确的决策后,如何敦促决策精准落实到位?如何对员工开展及时有效的沟通呢?在安永,不同部门的需求存在很大差异,Alice认为面对危机,HR最重要的作用就是及时沟通,有效对接。首先,HR与业务部门沟通,了解他们的需求,然后制定相应的措施帮助业务部门。受疫情的影响,HR暂停了原定的雇主品牌宣传活动,及时了解分析疫情下业务部门的人员需求,帮助其重新调整招聘计划;一些受疫情影响而停滞的项目,HR帮助业务部门对人员进行重新配置。“这次疫情也是一个契机,加强了HR与业务部门的紧密沟通,协助业务部门进行人力诊断。面对危机,HR还需要做好招聘与资源配置管理,与业务部门沟通,讨论因疫情影响对发展战略的可能调整因素,做好人员需求及供给分析和预测。” Alice补充道。“另外,HR一直密切关注近期针对疫情出台的减税降社保费、金融服务、租金减免、稳岗就业培训补助等政策,尤其很多地方相关部门还没出台执行细则,HR主动联系并直接给予建议,这有助于加速申请和批复进程,加快企业复工复产步伐。”其次,HR与员工及时沟通,帮助业务部门提升员工远程办公的效率。据Alice介绍,除了湖北地区以外,安永各地办公室基本上都已复工,鉴于不同的工作需求,有员工是在远程办公,场外交付,也有员工已经回办公室或在客户现场办公。如何对远程办公的同事进行管理?如何提升员工的工作效率?这些都是摆在企业面前的难题。在Alice看来,沟通其实就是管理员工,“疫情期间,由于大家在家办公,业务部门不了解如何关心和管理在家办公的同事。HR就向业务部门提供远程办公员工管理的可行性建议,通过此次疫情,协助中层管理人员学习并尝试如何进行部门‘远程管理’。另外,线上的灵活办公模式也促使我们反思关于组织真正的人员用工的需求规模以及用工方式。此次疫情也是对灵活办公的一次验收,透过大规模的远程办公,我们在体验到科技带来便利的同时,也看到其对中层管理者应对远程管理的不适应及挑战。这也为HR提供了新的契机,重新思考未来用人配置及用工方式,如何能通过科技及有效管理来调度资源,提升生产力。”再次,面对突发和异常的状况,HR快速反应、及时沟通并予以解决。Alice举了一个例子,2月初,有位员工在重庆做项目,虽然他已经在重庆当地工作了一段时间,但因其身份证归属地是武汉而被进行隔离。面对这种情况,HR在第一时间联系到该员工,找到其被隔离地方,并在该员工被隔离的20天内与其保持联系和提供帮助,同时也通过内部沟通宣传平台提醒安永员工注意与身份证所属地相关隔离政策的要求,减少因此带来的出行不便,配合政府防控要求。目前中国的疫情趋于稳定,未来部分外籍员工返回中国之后,HR也将会一对一帮助他们做好防疫,确保他们安全回到工作岗位。随着全球疫情蔓延,Alice的工作中也多了一项重要任务,必须与安永全球各地分支机构做好沟通,帮助国外的同事共同抗疫。“最近,我收到来自新加坡、菲律宾、马来西亚、美国等不同国家的HR同事的邮件,他们想了解中国区的防疫防控管理经验。鉴于目前中国抗疫取得了阶段性的成果,我们也不遗余力地分享在防疫方面的实操经验,帮助国外的同事更好地应对疫情带来的冲击。”面对危机,修炼HR “战斗力”疫情打断了我们原有的工作和生活的节奏,也改变了我们既有的思维方式和习惯,这给HR带来了新课题、新反思。HR如何助力企业应对危机时期带来的挑战?Alice给同行小伙伴提出了几点建议:第一,修炼判断应变能力。据Alice介绍,这次的危机涉及到大中华区29个办公室,因为各地政策发布的时间及规定各不相同,业务部门急需明确复工安排来进行人员的配置。例如,由于复工时间调整,工资支付和休假的问题, HR需要多方了解、全面解读相关的法律法规,便于后期与管理层和业务部门沟通,以及向员工传达准确信息,避免内部产生不必要的信息误读,提供法律依据和专业观点。因此,HR在专业方面需要培养敏锐的判断应变能力。第二,修炼沟通能力。HR需要和管理层及时沟通评估疫情的影响,明确工作任务和方向。如何将决策落实到位,在与业务/职能部分的协同分工,与员工的及时沟通,促进组织资源的合理使用和调配等过程中,HR都承担着至关重要的桥梁作用。Alice以2月10日是否正式复工为例,在按照国家统一规定复工的基础上,参照各地不同情况,HR与组织管理层进行讨论,以保障员工的安全与健康为第一要务,各地办公室从各自实际情况安排复工,鼓励灵活办公方式。第三,修炼未来竞争能力。Alice一直鼓励团队成员要保持好奇心,主动学习,在工作中大胆尝试,不断地提升个人在职场未来的竞争力。在疫情期间,为了让员工及时了解最新的抗疫信息,Alice带领团队以H5的方式设计了EY抗疫一点通,透过社交媒体快速地通知到每一位员工。这一个举措受到员工的欢迎,好评如潮,这让Alice为团队感到自豪。第四,修炼公共协调能力。Alice深有感触的是,面对危机, HR如何在变化中寻找到开展工作的至高点,对内协调各业务部门,和职能部门通力合作,给员工关怀和安全保障,帮员工排忧解难,调动员工的工作积极性,提升组织在员工心目中的雇主品牌形象;对外精准对接当地政府部门、行业监管部门,决策出适合自己企业的工作安排和指导。这对HR的公共协调能力提出更高要求。新冠疫情全球爆发后,下一阶段全球经济大环境的走向仍不明朗,这也意味着未来全球经济可能出现下滑。如何应对,在Alice看来,HR需要更多的思考和准备,在人力决策的过程中,既要考虑短期对工作方式和内容的影响,也要考虑长期对组织业务和组织发展的影响,以帮助企业应对危机带来的挑战。她认为企业在未来招聘时会更加谨慎保守,危机也将加快企业自动化和数字化转型、员工灵活工作方式、零工经济的发展和进程。因此,HR自身要有自我迭代能力,才能顺势而为,抓住契机,借助新技术和技能,支撑起组织革新,促进组织机制升级与持续迭代。(撰文:彭海燕)更多访谈内容及各企业深度案例报道敬请下载本期疫情访谈特刊。
HRoot专访劳达laboroot及塞氏中国研究院创始人、CEO魏浩征先生——后疫情时代,从组织内部寻找红利
2020-05-09
后疫情时代,从组织内部寻找红利采编:于翰婷2020年注定会是艰难的一年,对企业和个人来说都是如此。劳资双方平日埋藏在正常运营下的矛盾冲突于危机中也更容易暴露出来,员工关系此刻成为组织管理的又一个重点。随着疫情带来的危机逐渐向长期化发展,组织对于员工关系的关注也需要转变为长期的深度思考。员工关系背后,则是要求管理者对组织结构重新进行审视,寻求一个更能适应当前复杂多变环境的组织发展模式。无论是员工关系还是组织发展,都不是一个容易的话题。尤其是面对如今这样将VUCA时代特点体现的淋漓尽致的环境,企业更需要得到多方的帮助。作为员工关系领域的资深专家,劳达laboroot及塞氏中国研究院创始人、CEO魏浩征先生向《人力资本管理》分享了他的丰富经验,介绍了组织发展在当前环境中的特殊地位,以及如何从优秀企业的实践中获得“可以攻玉”的“他山之石”。痛点与时机在过往的一段时期内,得益于中国经济整体的高速增长,不少企业的成长方式都还比较粗放,管理上也存在许多问题,但较为良好的营收和盈利表现让这些问题都还只是处于“潜伏期”。而在当前不乐观的经济形势下,这样的粗放增长模式不再可行。转变增长模式无疑是困难的。但在魏浩征先生看来,对企业而言,大环境的剧烈变化既是对企业进行改变的要求,又一定程度的在客观上为变革减少了阻力。“在一个相对正常的时期内,企业进行组织变革或用工调整等遇到的阻力可能很大。而在新冠疫情带来的影响之下,大家都在思考怎么活下来、怎么活得更好,就形成了一种大趋势。这种情况确实是企业变革非常好的一个机会,阻力会变小很多。”除了当前疫情带来的变化,此前的社保入税、对“996”的大讨论、内创业等多重因素都为组织变革营造了一个趋势性的氛围。“社保入税的改革让很多企业开始寻求新的降低成本的解决方案。比如帮助员工们建立一个小微企业,通过小微企业以个人经营所得分红的方式给到员工激励。这是一个简单有效的模型,但背后的问题是,从董事长到高管、再到中层、基层员工,为什么要去接受这样的方式?仅仅就是为了降低成本吗?所以企业就需要去重新思考怎么去推动大家实现这种内部创业或者内部小微化,以及企业的组织模式、组织形态,包括内部的激励模式。因此,无论是社会保险还是解雇,很多不同角度的问题最终都会回到组织设计跟组织变革上。”凡此种种都在验证着近年来经济大环境的变化其实已经让企业面对的困难发生了转变,魏浩征先生近几年企业咨询的经验也验证了这一点。在对企业的咨询中,魏浩征先生发现,有两个问题成为了当前企业最大的痛点。“第一个痛点就是很多企业的中高层、管理团队乃至于整个组织都进入了倦怠期,表现为没有活力,比较消极、懈怠,甚至死气沉沉。体现在财务指标方面就是发展速度的降低,在原地踏步。怎么激发组织活力,调动整个队伍的积极性,让组织能够重新具有创新、创业精神成为了难题。第二个痛点就是人力成本的不断升高。新冠疫情爆发后,很多企业突然发现如果停工停业两个月可能就会关门倒闭。现金流的压力如此之大,反过来也说明了固定性支出的人力成本非常高。所以有没有可能通过进行组织变革,让企业能够变得更轻,也成为了一个重要问题。”经济下行的压力,组织活力丧失和人力成本过重,这些都让企业到了不得不转型的地步。增长模式的转变——向内挖掘组织潜力当然,企业不会对于环境的变化无动于衷,但并不是所有企业都能反应敏锐,及时找到正确的方向和有效的途径、手段。魏浩征先生认为,增长模式的转变将给企业的组织能力带来考验,企业需要开始从组织内部去寻找红利。“当前企业其实都进入了必须要去深入挖掘自身组织潜力的时期。过往的企业管理相对粗放、简单,随着市场慢慢变得较为成熟,同时再加上疫情对经济的影响,这个时候就会非常考验整个企业的组织能力,需要企业从粗放增长转变为从组织内部去寻找红利。”变化也体现在了企业寻求帮助的咨询项目中。魏浩征先生介绍说:“以前我们员工关系的业务相对而言停留在劳资关系咨询的层面,但事实上,如果真的要把其中存在的问题解决好,最终就一定要往员工关系的深水区——也就是组织关系的层面进发。从劳达的经验来看,给企业做咨询时也开始越来越多的从组织、文化的角度寻找一些更好的解决方案。劳达也正在学习和引入一些国际上先进的理念和比较成熟的方法、工具,再结合之前我们做员工关系咨询的本土化的经验,希望把两者非常好的揉合在一起,给客户提供一个更加全面、能够从根上解决问题的解决方案。”谈及此,魏浩征先生举出了一个非常典型的案例。“有客户向我们提出了一个很典型的劳动法的业务需求:董事长希望解雇多位高管。这是一个比较简单的解雇需求,但我们进行完财务审计后发现了很严重的合规问题,于是客户希望找到背后深层的原因。最后我们发现,这家运营了将近十年的企业竟然没有自己的愿景、使命、核心价值观,企业文化极度缺失,因此导致了高管的行为不当。于是我们从组织、文化、风控的层面去帮助、引导客户进行调整,而这件事也引发了我们的反思。”这证明了企业的组织能力来自于很多方面,从组织的土壤——企业文化和理念,到整个企业的组织模式、用工模式、激励模式、管理模式、企业战略,等等。组织变革牵一发而动全身,对企业和企业的领导者均提出了非常高的要求。这也是为什么组织变革是被讨论的热点,但在实践中却很难有效推行。源自巴西的“他山之石”不少国内企业已经意识到了组织发展和组织变革的重要性,如阿里、华为、腾讯、海尔等领先企业早早就开始了行动,现在已有了非常成功的实践。阿米巴、合弄制也不再是什么新鲜词。但对很多企业来说,从这些名词到真正实现组织发展还有很长一段距离。“‘阿米巴’这一管理模式进入中国也有十几年的时间了,据我了解国内学阿米巴的公司很多,但事实上真正做得成功的公司非常少。阿米巴或合弄制都有它固定的组织模型、运营模型,我认为每个企业都有各自独特的基因、文化,学习优秀企业时,最核心的是要去学习优秀的理念而不是直接套用成型的模式,一定要根据每个企业自身的特殊情况,基于此形成符合自己的解决方案。”一次偶然的机会中,魏浩征先生发现,他的观点在一家远在巴西的企业上得到了验证,不仅如此,这家企业的管理观念还带给了他更多的惊奇。“几年前,非常偶然的一次机会我看到了《塞氏企业》这本书,作者是塞氏企业的CEO里卡多·塞姆勒,书中介绍了塞氏企业的发展和组织变革。看完后,我和几乎所有看过这本书的读者一样,感到不可思议。首先它的管理理念与正在践行的一些做法完全超出了大多数人对企业的认知,比如最核心的一个理念是自驱动、自管理、自组织,工作时间、工作地点甚至连薪酬都完全由员工自己来决定,决策由员工一起来做而不是由老板来做。另一点让人感到不可思议的是塞氏企业内部创业出的1,000多款产品几乎每一款在巴西市场上都排到了行业的前3名,近几十年的平均增长速度在40%以上。于是,当了解到里卡多创设在荷兰的塞氏研究院希望把塞氏变革的经验向全世界推广时,我们就决定把这个项目也引入中国。”魏浩征先生认为,塞氏变革跟阿米巴或合弄制之间最大的区别就是塞氏变革输出的是一整套方法论和工具,而不是一个固定的组织模型。“在具体实施的过程中,引入塞氏变革方法论的同时,还要结合原先劳达在国内15年的员工关系咨询经验以及对于本土情况和企业痛点的理解,再参考塞氏研究院在世界各地的成功案例,最终让客户形成一个基于自身独特企业文化基因的解决方案,然后我们帮助企业进行推进。”魏浩征先生还强调:“所有人首先要明确的是,变革是必须的,不变就是‘死’。企业要变,每个员工自己也要变。另外,组织变革是一个长期持续的事情,而不是说今天做完组织变革,明天就能结束。所以企业在做组织变革时应该有一个循序渐进的过程。我非常欣赏塞氏的一点就是所有组织变革的方案都是大家共同讨论决定的,而不是强加的。只有员工自己得出的方案才能真正得到快速、完整的落地。而且身在一线的员工发自内心的思考得出的方案,才是最符合企业前行的方案。”组织变革绝对不是易事,但也并非是无例可循的新鲜事,有不少成功的案例可供我们参考学习。蚂蚁会在洪水来袭时改变日常的状态,抱成一团抵御,个人和企业也是同样,必须在时代的浪潮来临时积极做出改变,唯此才能渡过难关。魏浩征先生简介魏浩征先生在劳动法和人力资源管理领域拥有近20年经验,并担任:上海人才服务行业协会副会长;北京中关村人才协会劳动关系首席顾问;清华大学、复旦大学、上海交通大学、中山大学等高校兼职教授、总裁班特聘培训师;国家科技部人才中心特聘导师;《经济观察报》专栏作者、《人力资源》杂志领衔专家、《波士堂》观察员等。作为中国劳动法和员工关系管理领域的资深专家,担任数十家大型企业集团常年顾问,主持企业并购、裁员、搬迁、关厂、高管处理、组织变革、用工模式设计、HR外包、员工关系体系建设、人力成本筹划、劳动争议处理等重大咨询项目数百起,出版《剑指成本》、《裁员误区及风险控制》、《经历3+1》等近二十部专著。2005年开创了“仅提供企业方”劳动法与员工关系服务的咨询公司和律师事务所——劳达laboroot。经过15年的长足发展,劳达成为在北上广深等地拥有十余家分支机构的知名人力资源公司,并荣膺行业多项殊荣:大中华区最佳劳动法咨询服务机构、大中华区卓越人力资源服务品牌、中国企业咨询服务100强、上海服务行业协会副会长单位、ALP 劳动与雇佣领域Notable Law Firm 、The Legal 500亚太地区中国法域劳动法中资律所等。关于劳达劳达laboroot成立于2005年,由国内资深劳动法与员工关系专家魏浩征先生创办并领衔,是仅为企业一方提供劳动法与员工关系咨询、培训、法律及组织变革战略解决方案的咨询公司、律师事务所及财务咨询公司。劳达laboroot总部设于上海,并在北上广深等地设有十余家分支机构。服务网络遍布全国100多个城市。劳达laboroot一直致力于综合运用中国本土的劳动法规政策,解决企业管理过程中的员工关系问题,帮助企业降低人力成本,控制法律风险,提升雇主品牌形象,成为企业的商业伙伴和战略合作伙伴,让员工关系更美好!劳达laboroot已与上千家知名企业(包括百余家500强)建立人力资源法律顾问、裁员外包、云端计划(问题员工处理)、劳动法与员工关系培训、组织重启落地服务、财税咨询与筹划、劳动争议仲裁诉讼企业方代理、海外用工法律咨询等项目的常年合作关系。
HRoot专访上海莱士:打赢疫情之战,每一位员工都是一个关键点!
2020-05-07
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。HRoot专访上海莱士血液制品股份有限公司人力资源总监刘友为今年春节以来,一场突如其来的危机,牵动了全世界人民的心,面对新型冠状病毒疫情的持续蔓延,各国的一线医护工作者都奋战在这场攻坚战役中。随着疫情的升级,1月24日,上海启动了重大突发公共卫生事件一级响应机制,大家都相应国家号召“老实待在家,为社会做贡献"。可是,作为中国生物制药的代表性企业,上海莱士在此次疫情中却早早复工,为抗击疫情贡献着自己的一份力量。疫情隔离了距离,但没有隔离爱1月31日,上海莱士按计划复工。由于那段时间正是国内疫情非常严重的时刻,上海莱士成立了以董事长、总经理陈杰为组长的新型冠状病毒肺炎疫情防控工作领导小组,并下设办公室,统一领导公司本部及下属浆站疫情防控的安排部署、组织指挥、统筹协调等疫情防控日常管理工作。作为公司防疫办公室的重要成员之一,上海莱士人力资源总监刘友为从1月31日到3月初,一直与防疫办公室其他成员一起制定防疫政策,并且带领企业的HR团队参与具体的防疫工作。在刘友为看来,这些防疫工作可以说做到了真正的应急。春节期间,“疫情防控领导小组办公室”对员工逐一排查,重点了解湖北籍员工情况,对全体员工春节前后14天的去向进行核查,建立清单,并成立“上海莱士疫情防控员工关爱群”每日2次关注离沪员工体温,并在隔离期以部门为单位,充分利用云之家、微信群、OA平台、内部宣传载体等多种手段,有针对性地对员工开展新型冠状病毒肺炎防控知识宣传和教育培训,帮助员工提高防病意识,并注意收集和发布来自卫生防疫部门等官方渠道信息,摒弃其他渠道的信息误导,确保员工充分了解和掌握正确的卫生健康知识和防护要点,引导员工保持良好的卫生习惯。复工后,上海莱士的首要任务是确保员工健康与防控的工作。因此,所有莱士员工一天会量两次体温,分别是乘班车前由班车驾驶员监测记录,并由一名工作人员复核,以及上岗前由各部门负责人对本部门员工再次监测体温并记录。莱士还会在班车、食堂、办工区域进行严格的每日消毒,保障员工安全。此外,莱士所有员工在上岗时都会自觉佩戴口罩。而对于时工作就佩戴口罩的生产、检验部门的员工,莱士会特别要求他们在离开生产或检验区域到办公室或其他公共区域时更换口罩,值得一提的是,莱士特别为这些员工准备了不同颜色的口罩,以便区分。另外,在员工排班、绩效考核和薪资方面,莱士人力资源部门也采取了一些针对性的措施。根据国家和上海市的一些规定要求,莱士在确保员工的权益得到保障的同时,将在外地未返沪员工的绩效奖金分给在一线奋斗的员工。这一政策并没有降低未返沪上班员工的工资,这些绩效奖金是在奋战在一线的员工应该得到额外激励。因此,这种方式也得到了未返沪员工的认可。在确保员工安全的同时,莱士也为员工送去了温暖。2月12日,公司的两位浆车驾驶员出发前往广西,途经个别疫情重点关注城市高速路段。由于目前上海市小区实行严格管控,其中一位驾驶员所在小区要求其实行全家三口隔离模式,导致驾驶员返家困难。面对驾驶员的困难,莱士通过各种途径协助解决了该浆车驾驶员14天隔离期间的住宿问题,并做好了送餐服务及食品保障安排,将对员工的点滴关怀落到实处。不仅如此,复工后,莱士还为公司浆车司机、保安、保洁人员送去食品与饮料,并为每位员工购置泡腾片,帮助他们增强抵抗力。公司还连续一个月向全体员工赠送“果蔬爱心礼盒”,员工可以在下班时到指定地点分批领取,每周一次,解决员工疫情期间买菜难问题。另外,为了保障员工在工作场所以外的安全,上海莱士还委为员工们提供家庭防疫物资,向每位员工赠送1瓶消毒剂+两只N95口罩。对于未返沪员工,莱士也不忘为他们送去温暖的生活关怀。今年春节,莱士共有4名湖北籍员工返乡过年。为此,莱士工会和人力资源部第一时间和他们取得联系,在得知员工家里口罩已所剩无几后,立马联系仓库,并在当班值班人员的热心帮助下,将口罩寄往员工家中。黑天鹅事件总会带来一些新机会关于这次疫情事件,很多人把它说成是“黑天鹅事件”,这一名词来源于美国知名思想家纳西姆·尼可拉斯·塔雷伯所著的《黑天鹅效应》一书。按照塔雷伯的观点,任何黑天鹅事件都是没有办法预测的,但同时世界的发展又是黑天鹅事件推动的。黑天鹅事件总会带来一些新的机会,企业应对黑天鹅事件的策略就是做好最坏的打算,练好最深的内功,以应对极端事件的发生。刘友为认为,“对于HR来说,我认为有几点内功是必须要练好的,一是要拥抱新技术和新方法,让技术和方法赋能管理,在极端情况会带来窗口去推进。二是对业务的理解要深入、深入、再深入!危机时刻,我们没有时间去做调研,需要快速提出解决方案,所以业务应该植入HR的思维。三是解决问题能力的要加强、加强、再加强!毕竟很多基本的模型也是HR的立身之本。”秉持这样的态度,除了防疫工作,刘友为还在人力资源管理工作上做出了革新。上海莱士人力资源部门利用此次疫情的时间窗口,先后开展了线上学习、线上直播和线上招聘。“在此之前,我们也组织过很多线上学习平台和课程开发,但当时很多员工对于我们的线上培训并不是很重视。但在此次疫情中,我们开展的十几场线上直播却特别受员工们的欢迎。”疫情期间,利用开展线上直播学习,然后本来在推荐一些项目,其实也在按开始在推进,只是节奏稍微有所放缓。另外,虽然在此次疫情期间,很多企业都在大批裁员以求自保,莱士的招聘计划却不降反增。由于莱士复工时,很多企业还没有复工,再加上裁员新闻的传播,大家在工作方面难免有些焦虑。莱士反而可以抓住这个机会大力开展线上招聘,多吸纳一些优秀的人才。为了确保招聘的顺利进行,莱士推出了无接触的线上招聘,通过这种方式,提高了招聘效率。此前,上海莱士人力资源部一直觉得线上招聘不如线下来的方便。但是这次却发现线上招聘的效率居然比之前的线下面试还要高。换句话说,这次疫情带给了莱士尝试的机会。从刘友为的角度看,此次疫情的影响可能会持续两到三个月,甚至是更久,可无论怎样,莱士的人力资源工作还是要围绕“人”和“企业”去做组织能力的建设,所以这个时候应该要抓住这一时机去修炼内功,“此前有专家称,疫情结束后可能会出现所谓的报复性消费,那么现在,作为人力资源部门,我们需要帮助我们的员工去做人才和能力的提升,并且建立一些激励机制,以便于在后期‘上战场打仗的时候’发挥作用,因此这段时间我们还是要立足整个组织能力方面要做好一切准备。”“我们为自己亲手生产的药品能救助这次疫情而感到特别骄傲”自疫情爆发以来,上海莱士及子公司便肩负起了生产防疫相关产品的重任,每天加班加点制作并向各地医院紧急发送静注免疫球蛋白(以下简称静免产品)。为了确保静免产品的及时灌装,也为了能让公司产品去帮助更需要帮助的人,大年初二一早,莱士的灌装团队便和往常一样,早早的来到公司,启动灌装机器,开启了一天的灌装任务。不仅如此,有些员工甚至在买了返乡的高铁票后,在接到公司临时决定需要为疫情增加生产一批产品,可能需要在过年期间,分段到公司来加班时,便放弃了与家人的团聚时光,二话不说的把回家的票退了,默默地坚守在自己的岗位上。为了确保防疫产品尽快运送到疫情严重的地区,在接到公司通知后,除了莱士的技术团队外,营销中心、供应链以及财务部等各个部门的职工都在第一时间赶到公司,各司其职,加班加点。在大年初二当天晚上的8点多,就顺利将43箱病患急需的静免产品出库,装运往武汉和长沙。“这次疫情严重,武汉和长沙人民一定亟需我们的产品,能够尽自己的绵薄之力去帮助他们,感到特别自豪!”从春节至今,上海莱士及子公司火速驰援各地的药品供应,合计向全国发货数十万瓶,并24小时待命发货。在抓紧生产和放行环节,积极备货满足疫情及患者需求,努力克服疫情期间物流紧张的困难及时发送产品至疫区及各医疗机构。2月3日,上海莱士收到上海市经济和信息化委员会的征用通知:要求公司积极配合国家征用公司医疗防护用品、药品、器械及生产能力。收到征用通知后,为了将更多的药品供给抗疫一线,上海莱士生产、质量、设备、供应链、销售、财务、人力资源、总经办等各部门员工加班加点、随叫随到。很多员工根本顾不上个人休息,也无法和家人团圆,自愿留在公司或奔走在驰援防控物料、药品的路上。公司也向湖北地区火速驰援药品和现金,总额近千万元。对此,莱士很多员工表示:“我们为自己亲手生产的药品能救助这次疫情而感到特别骄傲。”四月已至,我国大部分企业都已复工。此时此刻,确保正常运营和维护员工健康安全是企业的第一要务。而上海莱士血液制品股份有限公司还多承担了一份支持国家抗疫行动的社会责任。在阻断传染源、控制疫情扩散、打赢疫情之战的面前,每一个莱士人都深深知道,自己就是一个关键点。上海莱士的价值观是“奋斗、当责、贡献、利他”,在这次疫情中,作为一家有情怀、有担当的生物制药企业,上海莱士的员工们也正以实际行动,在抗击疫情的同时,诠释着他们的企业文化,践行着他们的社会责任。(撰文:李硕)
HRoot专访三井住友海上火灾保险(中国)有限公司人事行政部总经理邬情女士
2020-04-28
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。三井住友海上(中国):后疫情时代,迎接跨空间管理,保障业务持续开展三井住友海上火灾保险(中国)有限公司是由日本MS&AD保险集团旗下的核心企业——三井住友海上火灾保险株式会社全额出资成立,并于2007年成为中国独立法人。目前,在华日资财产保险公司中,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司的保费收入及税后利润位居第一。同时,凭借稳健的经营以及母公司强大的资本后盾,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司已连续十二年获得美国标准普尔公司(S&P)“A”信用评级。后疫情时代,为风险兜底的保险企业会如何应对挑战,迎接机遇?对此,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司人事行政部总经理邬情女士分享了她的心得。模拟危机管理演习,保障业务持续开展据邬情女士介绍,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司每年都会根据公司业务持续计划(Business Continue Plan,BCP)进行危机管理演习。过去的演习项目是:假如上海总部因突发事件无法正常运营,如何利用中国各地分公司保持业务开展。2019年,演习项目升级为:假如上海总部和中国各地分公司都因突发事件无法正常运营,在此情况下,公司应该如何应对。2019年的这次演习正好帮助了三井住友海上火灾保险(中国)有限公司应对本次新冠肺炎疫情。在危机管理演习中,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司模拟了多个突发场景,解决了一系列问题:在危机中如何向当局汇报、如何沟通对外新闻、员工工资如何发放、员工安全如何确认、业务如何启动紧急机制……经过演习,新冠肺炎疫情发生后,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司能够迅速行动,有条不紊地进行业务持续计划,一如既往为客户提供服务。“业务持续计划只有在遭遇紧急情况下才会启动。大年初二(1月26日),我们管理层紧急召开远程会议,决定启动业务持续计划。一旦启动业务持续计划,员工安全始终放在第一位。在确保员工安全的基础上,进一步解决业务持续开展的问题,并积极响应中央及各地方政府的要求。”邬情女士说。由于全国各地的政策不一样,人事行政部在制定HR政策时,需要全盘考虑上海总部和各地区的实际情况。在满足公司和员工利益的前提下,人事行政部发布工作公告时,措辞十分谨慎,尽量避免地区间差异。邬情女士说:“前两天,我整理了一下疫情期间人事行政部发布的公告,有些吃惊这一段时间竟然发布了这么多公告,以前可能几个月才发布一份。从2月3日到3月23日全员恢复现场办公这近两个月的时间里,人事行政部每周都会发布出勤公告,告知员工下一周的工作方式。在多重因素的综合权衡下,我们决定保留极少数必须现场办公的岗位,约90%的员工采取在家办公的形式。”“在家办公”不是单纯地意味着员工的办公形式发生变化了,这四个字的背后承载了很多信息。对企业而言,在家办公如何保障业务正常开展才是最关键的。在危机管理演习中,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司假设发生了地震或火灾,员工们带着电脑,以上海总部所在地上海环球金融中心为起点离开。而在这次新冠肺炎疫情中,预想的情况没有发生,现实的情况是当疫情发生时,员工分散在家中,电脑没有带回家。因此,员工如何取电脑就成为了预料之外的问题。对于这一问题,公司IT部门大年初三(1月27日)迅速采购了一批笔记本电脑,由IT部门为电脑配置好后台参数后,邮寄给分散在全国各地的员工,让员工可以便捷地进入公司的内部系统。此外,公司所有的对外办公电话都转接到员工个人手机上。基于以上措施,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司在远程办公期间,业务得以持续开展。在这次疫情中,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司能够准备充分地应对远程办公带来的挑战,与其长期推行的无纸化办公文化是分不开的。为了实现无纸化办公的目标,人事行政部从更新员工电脑开始着手。前几年,移动办公设备还是一个新鲜事物,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司就为所有员工配备了移动办公设备。邬情女士回忆说:“方案做了半年,人事行政部携手IT部门一起推广无纸化办公。我们给多个团队配备了不同的电脑设备进行测试,倾听员工的使用体验。我们发现,目前使用的设备具有轻薄、携带方便、兼容性好等多个优势,最终决定推广使用。”如今,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司开会不打印资料,全员都带着电脑开会。邬情女士分享道:“之前在开董事会下设委员会的时候,由于是重要会议,集团总部有书面记录的习惯,我们还是会打印资料。不过,今年2月初开会时,委员会成员主动提出这次会议不要打印,直接看电脑就可以了。在使用移动办公设备的初始阶段,我们是做不到这一点的。人力资源政策慢慢去做,改变会潜移默化地发生,而这也为下一步改革做好了铺垫。”跨空间管理是未来的挑战 在家办公期间,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司的员工分布在全国各地或是海外,跨空间管理成为重要挑战。邬情女士认为,跨空间管理不仅是总部与分支机构之间的跨空间管理,也是公司与员工之间的跨空间管理。邬情女士坦言,对签订全日制劳动合同的员工进行跨空间管理,让员工更自主地工作,实现工作效率最大化,达到生活与工作的平衡是她2020年工作的重心之一。“北京要求到岗员工办公间距不小于1米,若办公室空间不足,部分员工就不得不选择在家办公或是在咖啡厅办公。其实,与在格子间办公相比,有的员工更喜欢在咖啡厅办公。如果遇上公务外出,员工就近找一家咖啡厅来办公,而不用折回办公室,这会更加方便。我猜想,疫情结束后,在家办公、在咖啡厅办公将会成为工作常态。”邬情女士说。邬情女士大胆设想,未来办公室的座位不是固定的,谁先到谁先坐,完成工作后即可离开,空出座位让下一位同事使用,这样团队成员不用全员在办公室办公。本来办公室需要50个座位,使用共享座位的方式后,也许30个座位就够了,为企业节省下来20个座位的费用。企业可以将节省下来的钱投资到带来更多价值的事情上。邬情女士强调,随着远程办公越来越普及,数据安全问题日益凸显:外网下的员工电脑防火墙薄弱,如何有效阻止黑客的攻击;在外网和外部,如何保证工作数据的安全性;这些都是推行在家办公的企业需要进一步考虑的。作为保险企业,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司对数据安全的要求很高。在日本总部,邮箱管理非常严格,有附件的邮件发送管理更是受到监控。中国子公司正朝着这一目标进一步完善数据安全。公司IT部门不断探讨如何在数据安全上进行创新和改革。“员工在家办公期间,我们的IT部门一直在维护数据安全。在未来跨空间管理中,业务数据和客户数据的安全性管理是极其重要的课题。”邬情女士表示。在远程办公和数据安全之外,统一的文化是跨空间管理中的第三个关键点。三井住友海上火灾保险(中国)有限公司管理团队80%是外国人,而语言障碍会加剧文化差异带来的差异化思维。在邬情女士看来,大集团一定要有统一的文化才方便行动。当思维统一后,才能思考团队和个人的发展。在过去的数年里,邬情女士致力于在企业内塑造跨文化下统一的文化交流模式。人事行政部邀请培训过外交官的大学教授来为员工培训以日本文化为中心的跨文化思维。邬情女士说:“在全球思维的课堂上,经常会听到学员不由自主地发出‘噢~’的恍然大悟的惊叹。经过跨文化思维培训,日本员工了解到自己在中国同事眼中的形象,中国员工也开始理解日本同事行为背后的原因,从高管到员工都发生了行为上的改变。比如,中国下属可以明显感受到日本高管的管理方式变得更友好了,员工的工作态度也发生了变化。跨文化思维培训的效果很好,员工因文化差异引起误解而产生的矛盾减少了,基于理解,公司处于统一的话语模式。”近几年,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司员工的满意度和忠诚度水平持续提升,员工对企业文化的认同度超过全球平均水平。 真理就是HR政策必须匹配业务 谈到HR需要具备哪些能力才能更好地应对危机时,邬情女士说:“人力资源管理的工作目标是如何灵活地管理员工,让员工发挥出最高的效率来服务公司,实现个人与公司的共赢。我认为,HR不管何时都要站在管理团队的角度去思考问题,HR必须了解业务的形态和模式,发布与业务相匹配的HR政策。在疫情期间,我们人事行政部每个星期都会发布公告,这样做的主要目的就是为了保障员工在家办公期间,业务能够正常开展。”如今,疫情席卷全球,全球的运营模式都将发生深刻的改变。三井住友海上火灾保险(中国)有限公司将跟随日本总部的战略规划,兼顾中国市场的实际情况,大胆探索业务的创新。在这之后,人事行政部才会根据业务的需求,发布匹配的人事计划。邬情女士深有感触地说:“这次疫情让我进一步意识到人力资源管理与业务紧密结合的重要性。” 整个2月份,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司全员在家办公,若不发放交通补贴、餐费补贴也是合理的,但公司决定照旧发放。“企业节约成本是靠创新提效来实现,而不是靠不给补贴。交通补贴、餐补不给是正当的,可是给的话会大大增加员工的忠诚度。有人说,员工喜欢与公司斤斤计较,但我认为,这不是斤斤计较,这其实是员工在反映他们的需求。HR应当发挥同理心,触及员工的需求,通过点滴的暖心项目,让员工感受到公司的关怀,员工才会真诚对待公司。” 邬情女士解释道,简单地说,她心目中的人力资源管理分为客观和主观两个部分,一部分人力资源管理工作可以通过应用新工具、新技术等客观因素来实现管理目标,另一部分需要发挥人的主观因素,搭建公司与员工之间的沟通的桥梁,赢得员工对公司的信任。所以,HR看上去是一个人人都可以做的工作,但做得很出色还是需要下苦功夫。在采访的最后,被问到对人力资源服务供应商期待的时候,邬情女士也表达了一些期望。在疫情期间,人力资源服务供应商持续为企业提供服务,这是对企业最大的支持和安慰。共享员工是一个很好的想法,如果人力资源服务供应商能够帮助企业解决法律、劳动用工环境等后顾之忧,为企业搭建招聘共享员工的平台,未来人事行政部也会很愿意尝试。(撰文:陆怡)邬情女士简介邬情女士于2004年毕业于复旦大学,获得文学硕士学位。同年,加入三井住友海上火灾保险上海分公司,在人事部从事培训与发展模块的工作。2010年起,邬情女士全面负责公司的人力资源工作,自2011年起同时负责公司的行政管理工作。邬情女士在人力资源管理领域积累了超过16年的丰富经验,并且不断探索更新的人力资源管理理念,与时俱进,不断创新。近年来,公司后台人力资源管理部门为支持前台业务部门工作不断推出新的项目,为公司的品牌推广、客户服务创造新的环境,并获得广泛好评。在邬情女士带领的人力资源团队的努力下,在过去的6年内,公司员工满意度不断攀升,有力地推动了公司业务的发展。公司人力资源团队在2019年获得HRoot大中华区最佳人力资源团队奖。关于三井住友海上火灾保险(中国)有限公司三井住友海上火灾保险(中国)有限公司是由日本MS&AD保险集团旗下的核心企业——三井住友海上火灾保险株式会社(以下简称“MSI”)全额出资,并于2007年实现“分改子”,由原MSI上海分公司改建而成的中国独立法人公司。在中国先后设立广东分公司、北京分公司、江苏分公司、以及深圳和苏州营销服务部、上海营业部,网罗了各大主要城市。2004年,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司与国内三大保险集团之一的中国太平洋保险集团缔结战略合作关系后,从多方面达成合作共识,对中国保险业的整体成长做出了贡献。此外,2010年,集团内部的风险管理咨询公司“瑛得管理咨询(上海)有限公司”成立后,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司与其密切合作,努力为客户提供更完善、更专业的风险管理方案和咨询服务。2018年,在华日资财产保险公司中,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司的保费收入及税后利润位居第一。截止2019年底,凭借稳健的经营以及母公司强大的资本后盾,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司已连续十二年获得美国标准普尔公司(S&P)“A”信用评级。更多访谈内容及各企业深度案例报道敬请下载本期疫情访谈特刊。
HRoot专访ZOHO中国首席运营官夏海峰先生
2020-04-26
疫情之下,让员工成为掌控自己工作的主人转眼间,疫情从发生到现在已经三月有余。伴随着疫情在全球的不断蔓延,各国在面临病毒威胁和医疗负担的同时,经济也遭受着众创。在这种情况下,保护员工健康和保持业务发展至关重要。要想维持企业运转,并且不把员工暴露在风险中,远程办公似乎成了最佳的选择。作为领先的SaaS服务供应商,ZOHO不仅明白这个道理,还利用了企业资源,为自己和其他企业提供了“保护伞”。疫情之下,ZOHO的“自助”与“助人”行为作为ZOHO中国区的首席运营官,夏海峰目前的工作重心依旧放在公司的整体运营上,每天带着团队一起做营销、做产品。在此次疫情中,ZOHO是全世界率先对员工实施在家办公政策的公司,之所以能够采取如此迅速的行动,是因为ZOHO拥有足以支持员工在家办公的工具。ZOHO本身的业务就是为客户提供“云端”的软件,因此,ZOHO在本地没有服务器,所有办公的工具、信息、数据等等全部都在云端,无论是在家还是在路上,都可以通过浏览器或手机进行访问。虽然看上去这次疫情并没有对ZOHO的业务造成太大的影响。可夏海峰却没有因此而放松警惕。按照北京的要求,疫情期间,企业员工到岗率不超过50%。因此,如何保证员工在家办公依旧高效是公司需要考虑的问题。夏海峰知道,在这个时间段,让员工的工作状态保持和在公司一个水准是不现实的。毕竟在家办公的环境和条件还和办公室有一定差距,而且疫情对于其他企业正常经营的影响也会或多或少的波及到ZOHO,类似于会议、拜访客户等这些需要进行面对面沟通的工作也都受到了阻碍。可是,公司毕竟要盈利,要支付员工报酬。在已经被疫情影响和限制的当下,夏海峰需要做的是尽可能的保障公司正常运转,产品有销量、企业有营收,以及让企业的整体协同不受影响。正如一枚硬币有正反两面,此次疫情的来袭,对于很多企业而言,也是一把双刃剑,在斩断许多企业盈利来源的同时,也为企业转型和新商机的产生开辟了道路。企业的转型离不开数字化工具的支持,夏海峰意识到,ZOHO这段时间的协同办公、网络会议、远程控制等产品的用户确实增加了很多。而在确保自身运营不受影响的同时,夏海峰和他的团队还从ZOHO旗下众多产品中选择了11款适合远程办公的产品进行了组合,在几天之内快速打造了一个名为ZOHO Remotely的套件,为企业实现高效的远程办公提供支持。ZOHO Remotely于3月11日正式发布,并且在2020年7月1日前,免费提供给全球的用户使用。到目前为止,来自世界各地的9,000多个团队已经签署了这项服务。据调查显示,产品发布以来,平均每个团队都会使用所提供的11款产品中的6种,其中,Cliq,Sprints,WorkDrive和Projects等通信和项目管理应用程序已得到大量使用。由于已经有了远程办公的相关经验,作为一家全球化的在线办公软件服务供应商,ZOHO还组织了相关的网络课程,向企业分享自己的经验,教授其他企业员工如何使用这些软件套件,让企业能够尽量减少疫情对他们的影响。疫情为企业转型和员工“自治”提供了机会在夏海峰看来,这次疫情虽然让很多企业陷入危机,但也是一个推动企业变革的机会。在疫情发生之前,很多企业无论是从企业管理还是从员工工作而言,自我管理的意识和能力多多少少都有所欠缺。“这个问题和企业管理者密切相关,过去的企业更多习惯于自上而下的管理方式,管理者指派给员工一件工作,再由员工去执行。”如今面对疫情,夏海峰认为,企业应该培养员工自下而上的自我管理能力,也就是所谓的“自治”。“员工自治能够让员工在面临像这次疫情这种特殊情况的时候,依旧能够保质保量的完成自己的工作,而不是由企业来考虑所有方面的问题。”夏海峰之所有有这样的想法,是因为ZOHO本身就是一家自治能力比较高的企业。ZOHO中国从管理层到员工都是中国人,这也显示了ZOHO高度自治的工作氛围,“我们更了解中国的市场和客户,只有给我们这样的自治权和能力,我们才更有可能将中国市场发展的更好。”在谈到这样的企业人员架构时,夏海峰说道。在ZOHO中国,每一位员工都清楚地知道自己应该负责哪些工作。每一位员工都是他们工作的直接负责人(DRI),公司中的每一项工作都有指定的DRI直接负责,无论是协调内部还是外部的资源,自己的业务和工作一定要自己去完成。拿ZOHO的工程师来说,在给客户进行系统实施的过程中,不仅仅提供产品,还提供实施服务。做过软件的人都知道,每一家企业都是个性化的,即使是同一个行业,不同公司因为管理方式和业务流程的不同,对于云服务的需求也不一样。有时客户的需求会很苛刻,这些需求还会变化,有的企业会要求供应商将产品进行升级改造,有的要求改动代码级,还有的要求在产品原基础上增加功能。一般来说,其他的企业在面对这样的问题时,会由与客户沟通的员工把这些问题反馈给研发人员,再由研发人员根据客户的需求做出调整,这样下来,服务周期会变得很长,而且项目也不一定非常顺利。而在ZOHO,所有的决策都由工程师一力完成,工程师们通过沟通了解客户的需求后,会用一种比较简洁的方式或替代方案,在尽量不麻烦研发团队的情况下,有针对性的满足不同客户的系统需求。而作为工程师强有力的后盾,ZOHO的研发团队在进行产品研发时,也会考虑系统的灵活性。虽然ZOHO的产品触及的领域非常多,但从ZOHO内部的统计数据来看,中国企业对于云服务业务的需求主要集中在CRM(客户关系管理)、协同办公和HR管理方面。因此,在为客户提供定制化服务之前,ZOHO会询问客户最想解决的问题有哪些。“就像我们买车是为了解决出行不方便的问题一样,企业也存在很多急需解决的问题。向客户确认他们的问题所在,就是我们提供个性化服务的第一步。”“想做ZOHO的员工,容易也不容易”无论在全球还是在中国,ZOHO遵循的企业文化都是自由和责任,这是ZOHO 全球CEO Sridhar Vembu制定的。秉承这样的企业文化,ZOHO会给员工充分的发挥空间和足够的试错机会。这也是吸引夏海峰从2007年起就一直留在ZOHO的原因之一,“在我工作的13年间,我接触了不少企业,但ZOHO依旧是我见过规定最少的一家公司,没有那么多条条框框。”在ZOHO,每一位员工都有机会在自己的工作领域内勇敢地去尝试,并通过协调内外部的资源来实现目标。正因如此,夏海峰笑称:“在ZOHO做员工既容易也不容易,不是领导告诉你应该做什么,而是你要自己清楚你要做什么。”当员工做一个项目时,选题是什么?如何实施?这些都需要员工自己去想,而不是由公司分配任务,员工只要做完交差就可以了。即使员工遇到解决不了的问题,领导者也是以辅助的角色对员工提供帮助。然而,虽然ZOHO崇尚自由的文化,但中国员工固有的内敛属性,还是导致ZOHO中国主动性强的员工占少数。为了提升员工的主动性,以夏海峰为首的管理者会通过耳濡目染的方式,鼓励并引导员工主动提出自己的意见,并在工作中快速执行。“这样会让员工更有成就感,他们会觉得这份工作是由自己掌控的。”除了平时的工作以外,作为“吃技术饭”的企业,ZOHO在研发方面,也给予了员工极大的自由度。“我们一直说越简单越高效,技术的变化很快,如果规定太多、流程繁琐,员工可能就无法在短时间内大展拳脚。因此,即使公司内部的两个团队在研发产品时存在功能重叠的问题,我们也会让他们去尽情发展。因为他们的研发过程有不同的创新内容,这些都值得后续借鉴。”虽然ZOHO的规矩少,但是对于人才的要求却很明确。无论是过去还是现在,ZOHO的人才选拔在最后一轮面试中,都会经过夏海峰把关。“我非常看重候选人的激情,虽然在很多人的刻板印象中,技术人员很难表现出自己的激情,但是在聊天的过程中,我们可以从他的面部表情、动作、谈吐等了解到,即使是稍微弱一点的激情。”在夏海峰看来,一个死气沉沉的人,不管他是什么学历,从什么名牌大学毕业的,没有激情也就没有了工作的动力。在人才培养方面,ZOHO中国为员工提供的培训课程并不是集中式的培训,而是“边干边学”,在工作中获得培训的知识。也许员工第一天上班的工作任务也是培训内容,在工作中所犯的错误,以及犯错后获得的更正和指导都是培训内容。“只有员工犯过错误,才会在后期的工作中做的更好。因此,我们更加注重在工作实践中培养人才。培训只是工作的一部分。”夏海峰说道。让每一位客户都成为ZOHO的宣传大使成立至今,ZOHO的发展已经走过了23个年头。如今,ZOHO已是一家实至名归的SaaS巨头,可它依旧不融资、不上市、很少做广告,只将自己研发的产品推向市场。虽然在外界看来,这样的发展模式似乎有些追不上“潮流”,可是在夏海峰眼中,这却是一条在再正常不过的发展之路。“其实ZOHO采用的是最传统的商业模式,只是在现在的大环境里,特别是云计算领域,依靠融资和营销来驱动发展变成了常态,我们这种通过自食其力的方式不断发展的模式反而显得独特了。”尽管如今的市场大环境瞬息万变,但纵观ZOHO一路以来的发展历程,夏海峰明白,ZOHO的企业文化就是它的核心竞争力,也是支撑ZOHO持续自我造血发展的驱动力,“这种自由和责任的态度,更像一家非常和谐和睦的家族企业,而不是一家商业化的机构。我们始终把人性放在第一位,而不是商业。”在这样的企业文化推动下,十几年来,ZOHO不管是在全球还是在中国,它的发展速度一直非常稳健,且每年保持百分之三十到五十的增长。近三年来,伴随着整个中国的环境市场日渐成熟,ZOHO中国的增长也加快了脚步。可即便是这样,ZOHO中国也一直遵守着企业的一条明文规定:营销投入不能超过每年营收的20%。自2007年ZOHO进入中国至今,ZOHO是中国第一波SaaS浪潮的重要玩家之一,和营销相比,ZOHO更加重视产品研发和客户服务,这是ZOHO得以稳健发展的两大法宝。而在夏海峰心中,让产品满足客户越来越多、越来越复杂的需求,而且在服务方面可以给每个客户提供更加个性化的服务,也是ZOHO未来的着重发力点。“其实现在很多的服务机构为客户提供的都是标准化的服务,包括人保、车险等,而ZOHO要做的是有针对性的个性化服务,只有这样,我们用户的满意度才会越来越高。”事实上,这也是ZOHO的最终目标,让客户的口碑帮助ZOHO节省大量的营销成本。“与其花大价钱做营销,倒不如把这些费用放在客户身上,让他们体验到更好的服务,甚至给客户返利。这样一来,每一位客户都会成为ZOHO的宣传大使。这些年来,我们的很多客户也都来源于原有客户的推荐。”夏海峰笑着说道。近年来,随着中国成为全球第二大经济体,ZOHO中国在ZOHO全球中的战略地位越来越高,在过去几年里,夏海峰带领着他的团队先后进行了ZOHO的上海数据中心和北京数据中心等基础设施的建设,未来,ZOHO会在中国建立一个研发基地,专门研发适合于中国本土企业的系统和产品,并且在服务方面,加大为客户提供个性化服务的力度。Q & AQ:自2007年加入ZOHO后,您曾先后担任ManageEngine-IT运维管理软件和SaaS云服务产品事业部市场总监,当时您所需要负责的工作内容与现在有何不同?之前的工作经历,对于您目前的工作有哪些帮助?夏海峰:这是我的第一份工作,当时我负责产品的推广,那只是我现在工作的五分之一,我只需要负责把我们的产品推广出去,获得商机,然后交给销售部门就足够了,至于成交不成交,和我并没有太大的关系。但是现在我有很多数字方面的压力,整个ZOHO中国区的运营,要有数字的考核。另外,员工方面,我也需要考虑“柴米油盐”的问题。之前做市场,对于我培养短期和长期的眼光有很大的帮助,从短期来看,我要对市场环境更加敏锐,从而协调企业内部的资源,快速进攻某个市场或行业。另外,我要从长期的角度考虑整个企业的经营,从各个方面考虑如何积淀品牌的价值。Q:您如何评价ZOHO中国这十几年来在中国的发展态势?夏海峰:ZOHO中国最早的运营是交给代理商来做的,我们在中国只是提供产品,但是具体的销售和服务业务都交给代理商打理。后来,是我把这个趋势扭转过来,形成了以ZOHO为主,代理为辅的发展模式。因为大部分代理商考虑的是利润,市场品牌只有厂商最为重视,我们需要在中国打造ZOHO的品牌,通过品牌来造成产品的议价,并吸引更多的用户选择ZOHO,为ZOHO在中国的发展创造更多的商业机会。因此,我们向代理商解释,我们不是要挤掉他们的机会,而是把“蛋糕”做大,做大之后足够让大家吃饱。而这些年ZOHO中国的发展也告诉了我们,通过我们自己来控制产品的发展,优化我们的品牌,让ZOHO中国每一位员工都认为这是在做一份事业而不仅仅是一份工作来做,我们的产品在消费者心中建立了良好的品牌形象。毕竟这是我们自己养的“孩子”。Q:ZOHO有一项知名的人才培养项目“ZOHO大学”,这个项目对于ZOHO的人才积累有什么意义?夏海峰:ZOHO大学是一个双赢的公益项目。这源自于2005年ZOHO的一个内部调查。当时ZOHO咨询了很多员工,“你在大学里学到的课程对现在的工作是否有用?”但是调查结果却显示,大部分员工认为在大学里学到的内容和现在的工作之间的关联性并不是太大,包括中国现在也有“大学无用论”这样的观点,虽然这个观点存在很强的争议性,但是这让ZOHO开始尝试换一种招聘模式。ZOHO的CEO是一位非常有情怀的企业家,他希望通过这个项目,去寻找一些高中毕业,有较强的逻辑和学习能力,但因为家境贫困而无法上大学的孩子,对他们进行免费的数学、英语和计算机编程方面的培训,培训时间为两年,在培训的过程中,ZOHO会为这些孩子提供生活费,学成后,他们会去ZOHO实习两年,在此之后,这些孩子可以去找工作,也可以继续留在ZOHO工作,从项目成立到现在,已经为ZOHO培养了大批的工程师。如今,由于现在的ZOHO不仅仅需要“码农”,还需要更加多元化的人才,因此,ZOHO大学现在还增加了其他语言培训、设计、市场营销等课程。这是一个双赢的项目,对社会和ZOHO的发展都好。从2019年开始,ZOHO在美国奥斯丁建立了新的园区,北美的业务重点在于前端市场营销,所以新校区的课程重点也会放在商务销售类的课程。夏海峰简介夏海峰先生先后就读于贵州大学及北京理工大学,分别获得英文专业学士及工商管理硕士学位。现任卓豪(中国)技术有限公司(简称ZOHO中国)副总裁兼SaaS事业部首席运营官,全面负责ZOHO业务在中国的发展。自任职以来,参与公司未来发展规划与重要战略决策的制定。积极推动公司业务持续增长,提高公司经营管理水平,建立业务发展规划,深化公司内部管理体系建设和人才体系的建设。夏海峰先生在任职副总裁及COO之前,凭借丰富的跨国公司运营经验、深刻的行业洞察和敏锐的市场感觉,曾先后担任ManageEngine  IT运维管理软件和SaaS云服务产品事业部市场总监,积极地向广大受众传达公司的企业定位,帮助公司树立了良好的品牌形象和核心竞争力。ZOHO简介ZOHO Corporation公司成立于1996年,ZOHO在全球拥有8,000余名雇员,其总部和研发中心分别位于美国德克萨斯州和印度金奈,并且在全球10多个国家和地区子公司及分支机构,致力于推动IT技术得深入的实践和更广泛应用。其客户覆盖从世界500强到中小企业,全球有超过20万家企业、机构正在使用ZOHO的软件,来自包括金融、电信、制造、能源、贸易、教育、政府、医疗、交通、IT、房地产以及个人消费者等各个领域。ZOHO主要拥有WebNMS网管底层开发平台、ManageEngine-IT管理解决方案和ZOHO云服务有三大产品线,包括100多款企业级应用,如CRM、在线Office、邮箱、项目管理、团队协作、人事管理、财务管理、BI商业智能、应用开发平台等等产品。(撰文:李硕)
HRoot专访格兰富中国人力资源总监谭衍绯女士
2020-04-26
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。肩负责任,创新未来,不断书写格兰富的中国故事格兰富是全球领先的水泵及水技术解决方案提供商之一。“我决定现在就进入中国市场,越快越好”。1995年,格兰富第二代掌门人尼尔斯•杜•耶森的这个决定,开启了格兰富与中国经济共成长的历史。此后,格兰富先后参与建设了“水立方”、“鸟巢”、国家大剧院、北京大兴国际机场、武汉军运会五环体育中心等标志性项目。格兰富利用先进的水泵技术,促进了中国城市化的绿色发展。格兰富在中国的主要项目 2016年格兰富武汉办公室成立,强势挺进华中区。在这次新冠肺炎疫情中,武汉是疫情重灾区,格兰富武汉办公室一位员工与朋友聚会时,不幸感染。在该名员工治疗期间,格兰富与员工保持沟通,定期了解员工及其家属情况,传递公司关怀。考虑到员工住院期间压力较大,格兰富推荐了相关学习资源帮助其转移注意力。由于格兰富提前为员工购买了商业保险,员工得以安心治疗,无后顾之忧。目前,经过积极治疗,该员工已退烧,身体情况稳定。“员工康复是一个好消息,格兰富把每一位员工的安全健康放在第一位。当得知新冠肺炎新闻的第一时间,我们快速响应,在1月21日就成立了疫情应急小组。”格兰富中国人力资源总监谭衍绯女士向记者介绍格兰富在防控疫情方面采取的措施。格兰富荣膺“中国杰出雇主2020” 认证格兰富四次折桂“中国杰出雇主”荣誉,跟随谭衍绯女士的介绍,多元包容、关爱员工、积极承担社会责任、重视创新和人才培养的格兰富雇主品牌形象逐渐展现出来。防控疫情与复工复产“两手抓” 2020年1月21日,格兰富疫情应急小组成立。疫情应急小组由格兰富高层领导,EHS(Environment Health Safety)部门、人力资源部、行政部多个部门组成,目的是及时、系统地规划和执行新冠肺炎疫情应对措施,保障员工安全。格兰富工厂复工“与其他公司相比,格兰富采取疫情应对措施比较早。在春节前,我们向员工发送了有关预防新冠肺炎的通知说明,要求员工主动采取必要的防护措施、减少出门和聚会、避免前往湖北、主动申报健康状况,做好应对工作。在春节期间,我们也多次向员工发送关于新冠肺炎情况进展的通知,并开展面向全体员工的健康及行踪调查。”谭衍绯女士自信地说。当国内口罩短缺的问题还未显现出来时,格兰富疫情应急小组未雨绸缪,由丹麦总部牵头,尽快开始全球采购口罩。在采购口罩中,格兰富克服了一个又一个问题:比如口罩在清关时,临时接到禁令,当地国家禁止口罩等医疗物资的出口;又如本地交通运输不畅,口罩发放延迟。正是由于格兰富早行动,广撒网,多种采购渠道一齐上,才能保证员工在2月10日正常复工。格兰富苏州、无锡工厂是当地第一批复工的工厂。白领员工在远程办公、轮班办公之后,现在也恢复了全员在办公室正常上班。渠道经销商是格兰富重要的合作伙伴,格兰富也把采购口罩的渠道分享给经销商,确保经销商的员工得到保障。格兰富办公室防疫谭衍绯女士自豪地说:“格兰富上海的员工防疫措施在新虹街道检查中获得较高评价,街道工作人员表示会将格兰富作为典型推荐给其他企业学习。节后复工这段时间,我们要求员工尽可能采取在家办公的方式,减少公司的人员聚集。我们还要求外地返沪员工自主在家隔离,并给来办公室上班的员工准备了医用口罩、免洗洗手液等防疫用品,一天五次定时测量体温。同时,格兰富定期给办公室和工厂进行消毒,保障生产力的同时保护员工健康安全。” 格兰富办公室防疫 受到新冠疫情的影响,很多企业采取大规模远程办公,格兰富也是如此,并做了充分准备。谭衍绯女士表示,高质量的远程办公不仅需要IT部门提供稳定的网络技术支持,员工也需要转变工作思路,适应远程办公的特点。为此,格兰富疫情应急小组集合全员智慧,向员工提供了一份高效率远程办公指南。举例来说,格兰富建议员工在家办公时创造仪式感,员工在家也穿上日常上班的衣服,最好有独立的房间,并告诉家人在办公时间段不要打扰。格兰富也建议员工体恤主管的焦虑情绪,主动对话,及时与主管沟通想法和建议。在远程会议前,格兰富将会议日程提前发放给员工,让员工协调好时间;在开会时,也建议打开摄像头,让员工之间互相看到,增加互动,有助于提升开会效果。格兰富办公室防疫 虽然准备充分,但是远程办公还是无法完全缓解销售部门的复工难题。受到疫情的影响,销售人员无法进行客户拜访,限制了工作的正常开展。对于这一问题,格兰富认为,疫情期间是一个自我学习的好机会,所以为无法正常复工的员工提供了种类丰富的线上培训课程,帮助员工提升自我。在疫情下,人力资源管理者如何帮助企业尽快复工复产、降低损失?对此,谭衍绯女士分享了自己的经验。首先,人力资源管理者需要利用专业知识与能力,进行必要的组织结构优化,降低生产成本,保持员工稳定的产能。其次,人力资源管理者要密切关注国家扶持政策,第一时间向企业高层提供减免政策信息。第三,疫情持续的时间尚且未知,从短期来看,人力资源管理者需要与高层进行清晰的沟通,进行危机管理,减少谣言传播,鼓舞员工士气;从长期来看,人力资源管理者也需要为疫情结束后的反弹力做好准备,不能为了应对短暂的经济压力而停止长远的投入,这时人力资源部应与业务部门沟通,协调好哪些项目应该保持,哪些项目可以暂缓。“共享员工”在疫情期间迅速催生出来,对于这一新兴用工模式,谭衍绯女士指出应该客观看待。“共享员工的思路很好,对员工、对企业都有利。在用工短缺的情况下,格兰富也曾考虑过是否在苏州和无锡两个工厂之间进行员工共享,但是由于政府严格管理人员流动而未能实施。我认为共享员工与工种有很大关系,在餐饮行业,员工稍稍培训就可以上手,然而在格兰富所处的制造行业,员工培训时间相对较长。辅助性非关键岗位的工种更适合共享,如果涉及到复杂的工种,共享员工就不是一个很好的通用模式。” 从1月21日开始,谭衍绯女士一直忙碌着应对疫情的工作。从这一段时间的工作中,她收获了两点启发。第一点是面对疫情,应提前准备。任何国家都可能发生疫情,若从全球角度出发,为客户管理、原材料供应提前进行更长远的应急计划会更好。第二点是适应远程办公。远程办公已经成为了未来的工作趋势,如何利用新技术、新工具和管理技能,弥补线上交流的劣势,达到面对面交流的效果值得人力资源管理者去思考。关怀员工,承担社会责任是格兰富的DNA 黄冈是除武汉之外,疫情最为严重的地区之一。为支援扩建医院的医疗废水处理,格兰富向黄冈市丁司垱镇卫生院无偿捐助次氯酸钠消毒系统,整套设备已于2020年2月1日成功安装,陪伴一线医护工作者共同抗击疫情。从1月27日确定捐赠到最后安装成功,格兰富和经销商武汉柯林控制工程有限公司通力合作,密切配合,在湖北特殊的物流情况下,用仅仅五天时间,刷新了在严峻疫情形势下设备提供及安装的新速度。“在我所服务过的多家公司里,我感受到格兰富拥有非常高的社会责任感。黄冈捐赠项目能够迅速完成也得益于丹麦总部的大力支持,从立项开始,总部迅速回复,缩短了层层审批的流程,赢得了大量时间。格兰富全球首席执行官非常肯定中国管理层在黄冈捐赠项目上的出色表现。”谭衍绯女士补充说。格兰富向黄冈捐赠次氯酸钠消毒系统 格兰富不仅在抗击新冠肺炎疫情的危机中发挥社会责任感,在员工关怀方面,格兰富也长期承担社会责任,重视员工价值主张。早在20世纪60年代,格兰富就在丹麦设立了第一家关怀车间,解决特殊人群的就业问题,也是丹麦首家提供这项爱心政策的私营企业。谈起关怀车间,谭衍绯女士打开了“话匣子”。“当我去丹麦总部参观时,关怀车间让我印象非常深刻,这是我第一次遇到一家公司对待特殊人群有如此关怀的举措。我们都知道,欧洲的劳动力成本比较高,因此很多公司会把劳动力外包到低成本的国家或地区。然而格兰富丹麦总部坚持保留了一批工序简单、劳动力成本高的工作,如旋转螺帽的工作或是简单的包装工作,提供给关怀车间的员工们。进入关怀车间工作的员工可能是服务格兰富多年的老员工,因劳动力衰退而进入关怀车间,也可能是从社会上招聘来的残障人士。”谭衍绯女士说。格兰富一直不遗余力地为特殊人群提供适合且富有价值感的工作,打造多元包容的就业环境,给予员工安全感和归属感。虽然关怀车间员工的工作产出与身心健康的正常员工存在一定差距,但是格兰富仍然常年维持了较大规模的关怀车间,以此方式来回报社会。如今,格兰富关怀车间项目已推广到全球各个国家,由于各国的医疗水平参差不齐,关怀车间具体的入选标准结合当地的医疗水平灵活变化。中国关怀车间的入选标准与员工的医疗诊断有关,优先考虑拥有残疾证的员工。目前,格兰富苏州工厂关怀车间共有13名员工,平均年龄在46岁以上,他们主要负责对体力要求较低的辅助工序,其中大部分员工在格兰富平均工作年限已超过10年。2018年格兰富全球范围内在关怀车间工作的员工占总体员工比例的3.1%,比2017年上升8.4%。在中国市场,这一数据更为突出。谭衍绯女士肯定地说:“总部要求2020年关怀车间将继续扩大,在关怀车间上的支出不会削减。”关怀车间项目显示了格兰富是一家有温度的企业。在这次抗击疫情中,格兰富对员工身心健康的关怀举措同样具有温度。从疫情开始,格兰富就通过多种渠道向武汉当地员工寄送口罩,目前员工已陆续收到公司寄出的数批口罩和消毒水等防疫物资。2020年2月11日,为防控疫情,武汉市所有住宅小区实行封闭管理。格兰富了解到情况后,采购了一批维生素C等营养品寄送给武汉员工。在保证企业正常运转的情况下,格兰富已经将防疫用品的福利范围扩展到家属,帮助员工和他们的家属渡过难关。抗击疫情也要心理防疫。格兰富为所有员工及其家属提供心理热线,借助专业的心理疏导来缓解员工的负面情绪。格兰富福利委员会还在疫情期间组织了“抗疫好才情,花式深‘宅’Show出来!”趣味照片征集活动,格兰富员工有的展示厨艺,有的展示才艺,还有的展示快乐的亲子互动。形形色色的趣味让员工们“宅”在家里的日子多了些鲜活的色彩,晒出了员工们在苦闷中寻找乐趣的故事。谭衍绯女士笑着说:“格兰富福利委员会的主要作用是提升员工参与度,它是一个多元的独立组织,从各个部门抽调数名员工来兼职日常管理。福利委员会每三年选举新一届主席,近几届主席来自不同的部门。除了这次深‘宅’Show出来,福利委员会发起的多项活动都受到了员工的欢迎,如在每年7月31日庆祝‘格子衫日’,那一天格兰富全体员工穿着格子衫向技术人员和工程师致敬。”数字化转型,不断探索人才培养新方式 每年,格兰富会将市场销售总额的5%用于技术研发,从2017年开始,额外的研发预算定点投放中国市场。格兰富2025年战略目标是引领创新潮流,在水务市场、数字化和系统化共赢方面开拓先河。“2019年,格兰富在中国成立了数字化中心,这是格兰富除丹麦总部以外第一个数字化中心,代表着中国的数字化产业走在全球前列。格兰富2025战略对人才的能力提出了新要求,这对我们人力资源管理也提出了新挑战。”谭衍绯女士坦言。在未来的1-2年,格兰富人力资源部门将与业务部门紧密配合,为2025年战略的实现提供人力资源支持。对此,谭衍绯女士分享了未来的计划,“人力资源部将分三步走。第一步,需要什么?我们将进行人才能力分析,了解人才现状;第二步,差距在哪里?我们需要了解员工已经具备了哪些技能,需要补充哪些技能;第三步,如何弥补差距?这涉及到人才培养,我们要思考以何种方式来培训员工,帮助员工成功实现数字化转型。”目前格兰富中国区研发人员超过100名,与格兰富其他区域相比,中国的研发团队规模较大。在研发人员的培养上,格兰富鼓励员工“走出去”。在过去几年中,格兰富已经建立全球培训网络,辐射新加坡、中国、俄罗斯、印度和北美。2001年成立的保罗•杜•耶森学院(PDJA)为员工提供教育支持和学习机会,帮助员工掌握新技能。格兰富全球人才项目鼓励来自不同背景的同事之间进行跨文化、跨部门的交流,并为员工提供全球轮岗的机会,帮助员工拓宽视野,激发创新。谭衍绯女士强调说:“近年来,为了开发中国的本土研发人才,格兰富逐年提高中国员工外出交流的比例。” 除了重视研发人才的培养,格兰富同样重视蓝领员工的培养。谭衍绯女士直言:“单一技能在VUCA时代被淘汰的概率较大,对于蓝领员工,格兰富重视对其进行多技能的培养。” 针对广大的蓝领员工,格兰富特别开设了“车间学堂”。这是员工在岗培训的一种新模式、新探索,主要为新入职的一线员工从不同维度进行岗位培训,从而激发新员工的工作兴趣,使之获得新知,提高员工满意度。车间学堂也面向一线老员工,强化其工作技能,实现在职轮岗,使老员工体验不同岗位的工作要求及工作任务。另外车间的技术员们,也会抽出时间将自己的工作经验分享给其他一线员工,真正实现了员工之间的互相学习,互相进步。可以说,车间学堂的开课,对一线员工未来的职业规划奠定了坚实的基础,企业不再只是单一地提供工资给员工,而更多地提供给员工学习行业技能、提升自己的机会。格兰富VR培训 此外,格兰富苏州工厂利用VR技术创新培训方式,获得了格兰富全球“Silver Award学习奖”。VR培训使培训变得更有吸引力和更为高效,每个员工都能按照自己的节奏,在方便和安全的环境中培训技能。VR培训缩了短培训时间,提高了生产效率,有助于实施程序和知识的标准化,提高培训的灵活性并降低成本。对于培训,谭衍绯女士发现:“很多上市企业遇到业绩不佳时,首先会削减员工的培训支出。然而,格兰富非常重视员工的培训,即使在业绩不佳的情况下,也会优先保证培训。在培训后,我们会通过测试来评估员工培训的有效性。有时也会邀请参加过培训的员工把学习心得以工作坊的形式分享给团队成员,使得培训效果最大化。” 受到新冠肺炎疫情的影响,线下聚集性培训被迫暂停,人力资源部必须及时调整培训策略,将线下培训转为线上。在谭衍绯女士看来,线上培训不是简单地将老师站在黑板前上课的情景录制下来,投放在网络平台就够了。面对面的线下培训有其优势,老师能直接通过多种互动方式时时保持学员的注意力。如何在线上培训中保持学员注意力是格兰富目前在培训上遇到的较大问题。为了解决这一问题,格兰富联合内外部的培训师,重新设计课程内容,尽可能放大线上培训的效果。多元职场,凝心聚力 2020年是格兰富女性领导力项目的收官之年。在2017年,格兰富制定了助推女性领导力的三年目标,计划到2020年,集团扩大管理层的女性比例从2018年的6%提升至15%,女性在管理岗位的占比从2018年的21%提升至25%。谈到设立这一项目的初衷,谭衍绯女士说:“格兰富重视对女性领导者的培养,设立女性领导力三年目标的初衷有两个:一个是受企业文化影响,多样性和包容性已经纳入我们的KPI中,性别的多元和包容是其中重要一点;二是女性管理者的意见和建议具有独特的视角,值得被听到,或许会对男性管理者带来启发和借鉴。” 据统计,格兰富中国目前女性在管理岗位的占比已超过33%,领先于格兰富全球的目标。格兰富多元与包容的文化还体现在盛大的格兰富奥运会上。谭衍绯女士兴奋地介绍:“格兰富奥运会和正式的国际奥运会流程是一样的,每四年举办一次。全球员工不限国籍、宗教、职位、教育背景,只要在当地选拔赛中获得了名次,就有机会去总部参加比赛,全部费用由总部报销,并受到丹麦总部同事的热情接待。通过比赛,全球各地的员工有机会面对面交流,结识不同的同事,氛围特别好。” 格兰富奥林匹克运动会 格兰富集团自1989年便开始举办格兰富奥林匹克运动会,2019年已迎来第8届,全球经过报名和选拔的1,300名格兰富员工齐聚一堂,在半程马拉松、羽毛球、射击等35个项目展开激烈角逐。在2019年的格兰富奥运会上,由52名格兰富中国员工组成的代表团表现优异,夺得了包括女子半程马拉松金牌在内的5块奖牌。从1989年到现在,格兰富奥运会对公司文化带来了积极的正面影响,格兰富员工通过赛场上的竞争与友谊,把拼搏精神、合作精神融入日常工作。责任、远见、创新是格兰富始终坚守的价值观。与侧重实现短期目标、取悦投资者的很多上市公司不同,格兰富更注重长期发展前景,因此在创新研发和反哺社会等方面的表现更为突出。也正因此,格兰富吸引了谭衍绯女士的加入。展望2020,格兰富将迎来进驻中国市场的第25个年头。成长于斯,回报于斯,25年来,格兰富不断扩大对华投资,与中国共同发展。未来,格兰富将持续聆听员工需求,履行企业社会责任,在多元包容、员工职业发展方面继续砥砺前行,不断书写格兰富的中国故事。(采编:陆怡)谭衍绯女士简介 谭衍绯女士现任格兰富中国人力资源总监,在格兰富中国上海总部工作,负责制定推动格兰富中国业务增长的人力资源战略,建立强大的人才团队,并为人力资源转型项目提供支持并指导实施。谭衍绯女士拥有超过20年的跨国企业人力资源管理综合经验,其中10年以上在矩阵式组织结构中担任人力资源领导职务。在整个职业生涯中,她还担任过多家知名科技、工程及制造类企业的人力资源高管职位,包括3M、派克汉尼汾、昕诺飞和西马克梅尔公司。谭衍绯女士拥有香港大学人力资源和组织发展硕士学位。格兰富公司简介丹麦格兰富公司是一家全球性水泵及水技术解决方案提供商,总部设在丹麦维堡市边昂布。2019年集团营业额为275亿丹麦克朗,在全球56个国家拥有雇员约1.9万人,年产量超过1,700万台水泵装置。公司成立至今的75年中,格兰富专心致力于研发与水泵相关的技术、产品,为应对世界水资源和气候挑战提供开创性解决方案,提高人们的生活品质。 1995年格兰富正式进入中国市场,现设有1个投资控股公司、2个销售公司、2个概念店,22个办事处、2个生产厂、1个研发中心、近1,600名雇员,2019年营业额超过32亿元人民币。格兰富中国技术中心于2007年在苏州正式成立,目前已有超过100名来自中国和丹麦的研发人员供职于此。格兰富公司是世界上第一家被授权ISO9001标准质量证书的水泵厂商,并通过了ISO14001等有关环保认证。同时,格兰富还是首家获得中国清水离心泵节能产品认证的外资企业,连续多年入选中国节能产品政府采购清单。更多访谈内容及各企业深度案例报道敬请下载本期疫情访谈特刊。
HRoot专访易路CEO王天扬:疫情之下危与机,HR SaaS逆势扩张的选择
2020-04-16
客户复购率超过100%春节期间7×24业务无休疫情期间逆势新增32家客户平均每周新入职10+名员工。这是一家中国HR SaaS服务供应商易路2020年2月份运营的真实写照,在被问及疫情期间业务依然逆势扩张的诀窍时,王天扬笑了笑,说道:“哪有什么秘籍,就是用心。你用心,用户一定可以感受得到。”易路的人力资源云平台主要面向千人以上的中大型企业,其中不乏医药医疗、物流、零售连锁等时下热门行业。其中,不同行业遭遇疫情下的冰火两重天,有些零售企业和制造业业务几乎停摆,也有医疗企业的员工人数短时间内从100人猛增至1,000人,人员的急剧变化倒逼企业薪酬管理模式正在不断进化。 危机中的泰然处之 自2月3日陆续复工以来,人们的工作方式被迫经历了重构。在此期间,钉钉、企业微信、Zoom等SaaS服务相继爆发,让无接触办公成为可能。随着时间的推移,HR SaaS也逐渐渗透到了人力资源管理更多核心的业务场景。SaaS(Software as a Service)即软件即服务是知识密集型产业,研发成本投入较高,其中薪酬管理类SaaS服务对数据的准确性、及时性以及安全性都有极高要求,甚至不亚于金融软件系统。受疫情影响,全国各地相关政策(延迟复工、社保费用减免、工资发放等)不断出台且存在较大差异,不少企业被迫临时调整整体薪酬计划,2020年2月开启“最难算薪月”。一时间,市场对一站式薪酬解决方案的需求更为强烈和个性化。就像硬币的两面,HR SaaS利好声一片的背景下,怀疑与挑战同样存在。同时,疫情的出现也考验着服务商是否可以敏捷地应对内外环境的改变,客户的许多需求要火速上线,且不同企业的配置需求又取决于各自公司内部的流程,这对平台的灵活性和可配置性提出了更高的要求。同样内部研发人员复工问题以及疫情期间客户需求“暴增”给平台的承载性带来许多运营挑战。然而,这些挑战似乎并未对易路产生太大影响。在谈及公司现状时,王天扬分享道:“2月份许多企业还未复工,我们已经新签了32家客户,并创造了最好历史记录。这既有市场利好的一面,更得益于易路自身积累的敏捷式响应服务。”“我们是一家互联网公司,研发团队长期以来都通过微软Teams完成协同研发工作,整个公司的业务都运营在易路自己的产品People+平台上。‘远程办公’、‘无接触服务’这些最近流行的概念一直就是我们日常的工作方式。”在谈及疫情期间的团队效能时王天扬说道。2020年春节期间,早在相关政策文件出台之前,1月29日,易路就已经通知员工在家办公。由于SaaS类系统无需本地部署和维护,技术人员在家即可完成“云交付”。疫情对企业日常经营影响十分有限。事件驱动,急客户之所急王天扬认为,疫情期间优秀的人力资源管理者要为公司生存谋出路,而易路的职责则是通过技术赋能实现人力资源管理者的战略价值。“发多少工资,只是一个事后的结果,我们要做的是把跟薪酬相关的所有的事件全部引入系统,通过“事件驱动”架构把薪资预测从企业内延伸至企业外。”2020年春节前夕,在观察到疫情有逐渐扩散趋势的情况下,易路迅速推出全员健康信息监测模块,免费提供给客户,协助企业完成疫情期间的员工信息实时管理。春节后,随着全国各地区各种延迟复工的政策规定的相继发布,易路法律服务团队第一时间收集、整理和分析各类法规政策,形成汇编和实务问答录,并通过反复思考,提供给所有的HR黄金行动路线的建议,共同抗击疫情给企业带来的冲击。此外,每逢春节很多员工都会在法定假期前后顺便请几天假,但随着春节假日的延长以及延迟复工政策的出台,原本请的假变成了法定假日, 加之国家及各省根据疫情状况和企业规模的相关扶持政策存在差异,企业薪酬核算复杂性极大提升,“发薪日”成为企业薪酬专员眼中的“难题日”。但这些问题都能够轻易在易路的系统中配置解决,已经审批通过的各种假期都可以由HR统一调整成休息日,把请的各类假归还给员工。“面对政策变化这样的‘中长期性事件’,易路‘People+’系统的云端政策库,覆盖全球20多个国家、中国大陆480多个城市,长期监测各地区的政策变动,可实时同步更新,免去人力资源部自行对政策的不同解读以及算薪人员手动更改的环节,实现薪酬计算在符合各级政府政策下的全面自动化。”易路春节期间People+系统事件响应机制▼▼▼数据来源:易路eRoad(易路官方微信公众号)实时智能算薪能够帮助人力资源管理者从繁重的薪酬计算中解放出来,同时基于企业内部历史薪酬数据以及同行间的横向对比,结合政策走向,准确预测公司未来现金流情况,协助企业提前做好业务决策。“这次疫情给SaaS行业带来的一个直观影响是用户信任度的提升,因为有很多问题是传统软件无法解决的。比如政策高频变化下的薪酬计算,依靠本地部署的传统人力资源管理软件难以应对。”同一事件下的不同需求 “近些年全球经济增长放缓,企业关注降费增效是大势所趋。突发的疫情在局部起到了催化效果,收入减少的企业会更加聚焦人力成本,精细化的薪酬管理成为刚需。” 王天扬认为,近几年人力资源服务行业发展迅速,除了对整体趋势的洞察,供应商自身也要对客户群体实行精细化运营,做到“有求必应,服务多元化”。 疫情爆发至今,企业既产生了诸如远程办公,员工信息监测,薪资调整等共性需求,也会由于企业的性质、行业以及规模的不同形成彼此间的差异化需求。 “政策变化下的降本增效是所有企业不能忽视的优先事项,这意味着公司的人力资源部门要进行角色的升级,既要做好基础人事工作,还要协助企业CEO做好政策解读和成本优化。” 对于这些共性需求,HR SaaS服务供应商完全可以利用其技术优势进行打包处理,第一时间通过小程序、视频直播、在线公益课程等方式帮助企业人力资源管理者尽快适应新角色。 “特殊时期,许多人力资源管理者对‘延迟复工性质’、‘2月计薪日规则’以及‘停工停产期间的薪资待遇’等问题充满困惑。除了智能化薪酬解决方案,我们的法务团队也提供了配套的劳动法务干货视频讲解和有针对性的法务咨询套餐,帮助客户平稳度过疫情的政策变化期,而且所有的这些服务都是免费提供。” 易路除了为企业提供包含准确算薪、及时发薪、法律服务、个税服务、社保医疗事务、保险福利服务等在内的一站式人力资源服务,同时也将相关的政策产品进行产品集成和分享,让更多的企业可以直接享受易路的研究成果。易路“共抗疫情”系列服务(部分) 《企业复工参考手册和常见员工问答》《新冠防控期内的劳务关系合规解析》《员工海外出差必读,最新境外国家入境政策》《最新全国各地扶持政策总览》另一方面,由于各个行业受疫情影响程度不同,根据情况可能需要提供追加服务,以保证客户的正常经营。 来自《经济观察报》的一组数据显示,如果疫情期间“坐吃山空”,近15%的企业生存期限小于3个月。鉴于4月底全国疫情会走向平稳,撑过这段窗口期十分关键。据王天扬介绍,为了缓解一些企业的固定成本压力,易路通过合作银行与上海市促进中小企业发展协调办公室向支援疫情或短期受疫情影响的客户提供低息贷款(经过补贴最低低至2%以下),以解企业燃眉之急。 易路对上海市受疫情影响企业 提供的贷款帮扶 ▼▼▼ 数据来源:易路官网 此外,针对遭受疫情冲击较大的客户,易路甚至会提供额外的无偿服务,帮助客户共抗疫情。 “易路有一家做连锁酒店行业的客户,疫情期间基本没有生意,但他们有一个为企业消毒的附加业务,于是我们联系所有客户,凡是愿意采购青吉科技消毒服务的,易路一律补贴1,000平米,帮助所有的客户共渡难关。”王天扬相信,用心服务是易路客户成功的关键所在。 易路的快速响应措施 ▼▼▼ 数据来源:易路eRoad(易路官方微信公众号) “薪”本万物之源 关于人力资源管理领域未来的发展趋势,王天扬给出了自己的预判。“政策变化给薪酬计算带来的影响将是长期的,其中合规性已成为企业刚需,疫情终将结束,但中大型企业未来将不可避免地从人工模式向使用软件+服务的模式转变。”易路立足薪酬管理,推行一纵一横两战略。一横是指立足薪酬计算构建完整HR SaaS服务;一纵则强调基于薪酬管理本身的上下游业务延展。通过纵横发展形成立体化的人力资源多元生态圈(Diverse Ecosystem of Human Resource)。多元意味着多个中心,它既可以是易路,也可以是易路的客户或同盟者。生态圈中的所有人在不断互动中相互融合,形成事业和经济共同体。易路要做的则是以薪酬为切入点,赋能生态圈中的每一个角色。“在易路的生态体系中,我们把整个人力资源行业的玩家全部集成在一起,做到你中有我,我中有你,用户获得不只是软件更是一系列HR服务,使用时不会有割裂感。这也是公司品牌从‘易路软件’升级到‘易路’的由来。”关于企业的发展,王天扬认为在薪税社福中,薪酬是“万物之本”,其他三项会随着薪酬自然延展。如同水利万物而不争,未来易路会和生态伙伴一起融入到人力资源管理服务的各个环节之中,帮助企业持续获得成功。任何危机都会带来沉淀,疫情也是如此。在它的刺激下,数字化转型不再是某些中小企业眼中的“高岭之花”,而是关乎企业生死存亡的真实命题。据全球投资银行SEG(Software Equity Group)发布的《2019年第三季度SaaS并购报告》显示,SaaS并购市场交易量在2019年第三季度达到了314笔,同比增长24.6%,创历史新高。在这场“战疫”的催化下,2020年全球SaaS行业或将迎来又一波增长。数据来源:SEG《2019年第三季度SaaS并购报告》估值上涨的背后是对客户价值的认可。随着需求的上涨,HR SaaS行业的优秀企业受到了资本青睐。据王天扬介绍,易路在半年时间连续获得2笔数亿元融资,估值也有很大的提升,不久的将来也会有更多的资本看好HR SaaS而进场。尤其在当前疫情黑天鹅事件诱发的全球股市的震荡,对产业资本来说同样也是逆势布局的黄金期。我坚定看好中国未来一定会诞生类似美国Workday、ADP等人力资源领域的世界级巨头。
HRoot专访金柚网:6周年之际的新版图,打造不一样的灵活用工平台
2020-04-16
来源: 人力资源市场观察(ID:hrmarketwatch)  采编:谢伊青 2020年4月15日,由郭伟创办的金柚网迎来了6周年纪念日。 6周年之际,郭伟宣布了金柚网新的战略方向——打造一个数字化的灵活用工平台。他表示,灵活用工将会成为金柚网未来5到10年非常重要的一个战略布局。 2020年初,新型冠状病毒汹涌来袭,餐饮、旅游、酒店等行业举步维艰。在黑天鹅事件中,企业必须迅速反应、精准决策和高效执行,才能走出困境。而判断一个不确定事件对一家企业的影响,我们可以先看企业应对危机的情况。根据郭伟介绍,在疫情中他们做了这些事情:针对中老年群体的灵活用工平台“闲不住”正式对外官宣,该产品以中老年人的精细化用工为切入口,构建起灵活、快速、交付能力强的中老年人力资源服务平台。与闪送携手推出“共享员工”计划,引发关注。 从1月30日开始,安排客服团队跟进客户的所有咨询。 建立法务讲堂,通过抖音、微信公众号、服务号等媒介平台及时更新法规解读,为客户在疫情期间的用工开展大量普法工作。 推出战“疫”食堂计划,用4天时间为餐饮企业与复工企业搭建全国性用餐交互平台,在为复工企业提供安全餐饮服务的同时,助力餐饮企业解决当前经营困境。 发布防疫SOP(标准作业程序),为客户提供用工指导与咨询,帮助企业有序复工。从这些举措可以看出,金柚网在疫情应对中的角色已跨越了单纯的人力资源服务。“重新建立或重新认知我们与客户的关系。”郭伟表示,疫情对金柚网自身业务的影响并不大,但在一定程度上改变了客户的价值认知。 把事情做到里子上金柚网能在不确定环境中稳步发展,且还有业务扩张新动作,很大程度得益于其自身构建的能快速响应客户需求的数字化系统。郭伟十分看重金柚网在全场景数字化领域的竞争力。“竞争在本质上是一个资源优化、配置效率的结果,需要放在一个更大范围、更广领域,甚至是全流程、全生命周期、全场景的数字化领域。”提起金柚网的核心竞争力,郭伟用了三个关键词来总结:第一是数字化能力,第二是业务运营能力和公司治理能力,第三是产品服务化能力。他认为,数字化能力不仅是简单的业务数据化,更是数据的业务化,包括技术架构、系统数据的共享以及云平台、业务平台、数据平台的搭建。2019年,是金柚网打造数字化平台的重要一年。这一年,它发布了麒麟系统2.0。据了解,该系统由轻便前台、稳健后台、智能中台构成,是基于SaaS系统、AI、RPA等技术所构建的一站式人力资源服务系统,适用于多元化的人力资源场景,打造多样化人力资源解决方案。《一代宗师》里有一句意味深长的台词:“人活在世上,有的活成了面子,有的活成了里子。而只有里子,才能赢得真正的面子。”同样对于企业而言,只有把里子做好,才可能成为行业黑马脱颖而出。“我们把很多事情做到了里子上。”郭伟深有感触地表示,中台能力就属于企业内功,金柚网在数据中台和业务中台上面下了很多功夫。今天,金柚网正式对外发布数字化灵活用工平台战略:基于已获得数字化灵活用工平台优势,通过对企业业务模式进行智能解析(包括需求分析、数据匹配、架构调整),形成专业诊断,并运用数字化技术自动形成最佳解决方案,然后与后端配置的灵活用工路由进行交互,寻找个体从业者 、劳务派遣人员、自由职业、全职妈妈、实习大学生、极客、退休老人等灵活用工群体,从而实现用工模式的匹配,最终交付形成一体化,打造出更完整的人力资源灵活用工整合方案和更为丰富的人力资源服务场景体验。灵活用工市场庞大,当前市面上的灵活用工产品中,有很多聚焦行业、职业、岗位等属性的产品。比如,在金柚网的灵活用工产品矩阵里,“金柚小灵”专注于有专业技能的专长人才,“金柚蓝精灵”是专注蓝领人群。近一年,金柚网开始聚焦人才的年龄属性,打造垂直细分领域的灵活用工品牌。疫情期间,垂直于45-65岁中老年群体的灵活用工平台“闲不住”,成了令人眼前一亮的明星产品,目前注册用户量已突破10万。3月24日,中央电视台《焦点访谈》栏目以“中国经济:应对疫情的组合拳”为题,梳理了各方应对举措。其中,提到以“闲不住”为代表的灵活就业产品,为保就业提供了全新的解决方案。在上海调研、布局一年后,“闲不住”于2020年初正式上线。金柚网团队发现,劳动力市场长期存在一种错配现象。一方面,一些中老年群体具备劳动能力,但其劳动力价值没有被完全释放。另一方面,企业里一些基础性岗位可以让中老年参与,而让年轻人去做一些更具创造性、探索性、技能性的工作。“闲不住”恰好满足了劳动密集型企业阶段性、临时性用工需求,在帮助企业降低用人成本的同时,释放了中老年劳动力价值。“他们一身劲,想干活,想找事情做。”郭伟觉得他们在尝试一件很有社会意义的事情。可以说,这个平台更多是基于未来市场的布局,也体现出了金柚网领导者的远见。2018年末,我国60岁及以上老年人口达2.49亿。据预测,2025年我国60岁以上老年人口将突破3亿,2035年左右将突破4亿。出于健康条件及补贴家用的需要,部分退休的老年人将选择重回职场。未来企业里雇佣的部分员工,很可能就是老年群体,银发市场或将为灵活用工领域创造更多价值。而另一款基于年龄属性打造的灵活用工平台是“豆豆兼职”。从人才端看,主要为在校大学生及刚毕业的年轻群体提供安全、可靠、免费的兼职信息服务,助力年轻群体获得更好的职业发展。从企业端看,主要为企业提供在线招聘、用工管理、RPO等灵活用工服务。 据郭伟介绍,“豆豆兼职”平台走的是产品服务化路径,即把产品作为提供服务的媒介,通过增值服务来获取更大利润。截止目前,“豆豆兼职”的业务覆盖网红主播、在线教育、UGC内容生产等互联网化新兴线上兼职岗位,也包含零售、餐饮、房产、旅游等传统领域的岗位,同时也在开拓摄影师、设计师、文案高手、程序员等技术型兼职岗位。金柚网天生具有良好的数字化基因,随着数字化人力资源全流程服务平台的打造,将用数字化力量去赋能更多企业和人才。 连接B端和C端早在金柚网成立5周年时,郭伟带领团队对企业愿景做了一个升级。“连接企业,连接人,释放人力资源价值。”从一个主要针对B端的服务机构,到同时连接B端企业和C端人才的数字化人力资源服务全流程平台,这是金柚网的又一个转变。“我们坚定地看好中国经济的中长期发展,并坚定地走第三产业服务路径。”在郭伟看来,当前金柚网发展灵活用工业务是随着中国经济发展趋势的顺势而为。郭伟把中国人力资源市场分为两大类市场,一是全职雇佣市场,二是灵活用工市场。灵活用工市场一般是随着经济发展而发展。商业化程度越成熟,第三产业在经济结构中的占比越高,灵活用工的需求会越旺盛。对比欧美发达国家灵活用工的渗透率,我国灵活用工市场的发展空间广阔。中国的人力资源服务市场分散,还处于一个共同培育的阶段。而在日本已诞生了涵盖整个生命周期的供应商巨头瑞可利,中国市场是否会诞生类似的机构?郭伟认为,中国垂直发展灵活用工业务的趋势相对比较清晰,很可能会先在垂直领域出现类似机构,再有涵盖全业务或全行业领域的人服机构。“这个周期可能会比较长,首先出现的一定是垂直行业。”因为灵活用工人员在转派和匹配时,会优先选择一定区域内相同岗位的人,这样转换率和匹配率才会高。郭伟认为,中国灵活用工市场足够大,区域足够广,完全容得下很多百花齐放的服务商。金柚网拓展灵活用工业务,是基于数字化平台的支撑,中台数据模型、后台激励系统、人工智能匹配系统都为灵活用工业务插上飞翔的翅膀。在麒麟系统的企业操作前台,当你输入项目说明、项目周期、用工场景、用工时长等基本需求后,系统可以自动分析出包含劳务用工、非全日制用工、实习用工、个人承揽等用工组合方案,并测算出对应的成本和风险点,以保证法务、财务、业务的合规性和完整性。虽然灵活用工是未来社会用工的一大趋势,但目前各类机构争相涌入,市场竞争比较混乱。相信未来灵活用工市场的赢家,一定是那些有技术实现灵活用工智能匹配和全流程管理、有大量供调配的储备人才、有良好支付结算和保障功能的供应商。自动化技术是企业数字化转型的重要环节,近几年正被研发和应用到人力资源领域。未来,大量重复性、基于规则的工作流程任务将被机器人所代替。“人决定底线,机器打破边界”,人与机器之间的关系一直是个备受关注的话题,对此,郭伟给出了这样的一个判断。机器可以突破人的精力、时间,带人们到之前没有想象过、认知的地方。但机器要走哪个方向,需要由人来决定,人可以控制机器。“让最强的人直接面对客户”随着人口红利、消费红利逐渐减少,企业开始向内寻求发展与突破,关注自身生产力的提高。而人力资源机构在企业提高生产力的过程中能够发挥什么样的作用,是其关键价值所在。将数字化能力赋能给企业,帮助他们提高生产力,是金柚网目前在积极推进的工作。最近令郭伟感到比较纠结的事是,在数字化能力溢出中,金柚网的组织结构该如何调整来赋能客户?在传统工业化时代,企业里老板、高管、中层到普通员工之间的等级非常严格,一般能力越强的人位于越高的层级。但当金柚网希望用数字化能力去服务客户、赋能客户时,发现传统的科层制式的组织结构不适应当前的发展需求。“让最强的人直接面对客户。”郭伟认为,在数字化时代,最强的那个人不是在最上面的那个人,而是直接面对、服务客户的人。坚持以客户价值为核心是金柚网内部一个非常坚定的文化基因。“走老路到不了新地方。”郭伟打算以用户为核心来设计组织结构,围绕客户的需求来重新构建营销部门、技术部门、产品部门、服务部门。有智慧、远见的企业领导者,可以带领团队创造出可触摸的成果。如今的金柚网以数字化灵活用工平台为基石,启动“B+C”双引擎战略,取得了快速增长。据郭伟说,金柚网在2019年的营收较上一年增长了6倍,2020年第一季度的营收已达到了2019年的一半。 郭伟先生简介郭伟,1977年出生于山西,毕业于中央财经大学,中欧国际工商学院EMBA。企业级服务权威人士,2014年创办金柚网,金柚网创始人兼CEO。关于金柚网 金柚网(杭州今元标矩科技有限公司)成立于2014年,是中国先进的数字化灵活用工平台,致力于推动中国人力资源产业发展与变革。公司搭建起开放共享的人力资源服务平台,提升企业管理效能,激发人才创新力量,推动企业商业模式变革,驱动数字融合新产业时代到来。 公司组建起以人力资源、互联网技术、法务、财务为核心的专家团队,保证了服务专业性、及时性与安全性,在人资咨询、劳务派遣、岗位外包、灵活用工、社保管理、薪酬管理、商业保险等方面为65,000多家客户提供富有竞争力的产品、服务与解决方案,广泛服务于互联网、餐饮、金融、快消、医药、房地产、教育、外贸等多个领域。 关于HRootHRoot是中国领先的人力资源媒体公司,旗下拥有诸多行业领先品牌与平台业务,包括:全球领先的人力资源管理网站—HRoot(HRoot.com)、中国发行量领先的人力资源管理期刊—《人力资本管理》(Human Capital Management Magazine)、中国领先的人力资源管理会员制组织—卓悦会(HRoot Institute)、中国备受瞩目的人力资源评选—中国年度人力资源评选(Annual Human Resource Awards in China)、全球人力资源服务业拥有广泛声望的创新奖项—人力资源服务创新大奖(HR Service Innovation Awards)等。同时,每年HRoot还举办中国高规格人力资源年度峰会—中国人力资本论坛(China Human Capital Forum)、中国高端人力资源管理会议—首席人力资源官大会(CHRO DIALOGUE)、中国领先的人力资源管理创新风向标会议—人力资源管理创新峰会(in^HR)和全球参与用户规模领先的人力资源行业展会—中国人力资源服务展(China Human Resource Service Expo)。HRoot还拥有企业管理者和人力资源经理人高效获取人力资源资讯、在线学习产品及课程的一站式内容平台—“HRoot”移动应用。HRoot每年度推出的“大中华区人力资源服务品牌100强榜单与白皮书”(Ranking & White Paper ofBest 100 Human Resource Service Brands in Greater China)和“全球人力资源服务机构50强榜单与白皮书”(Ranking & White Paper of Global 50 Human Resource ServiceProviders),业已成为人力资源服务业的晴雨表与风向标。HRoot基于行业竞争情报聚合和监测平台打造的全球人力资源服务行业市场分析平台—“全球人力资源市场观察”(HR-MarketWatch),今天已是人力资源行业精英快速获取全球人力资源服务行业资讯和动态的主要渠道。 目前,HRoot旗下网站注册用户总数达到200万人,每年向用户提供5亿人次的人力资源在线信息访问,每年主办活动的参加人数超过6万人次,旗下出版物读者达3.5万人。现在,HRoot客户已经超过了5万家,同时在华的《财富》世界500强企业中,超过95%是HRoot的客户,此外还拥有超过1,000家人力资源服务机构、商学院、协会等广告客户或赞助商,其中包括全球领先的10家人力资源服务机构中的9家。联系我们上海总部 电 话:021-5821 5197传 真:021-5821 8663电 邮:marketing@hroot.com邮 编:200127地 址:上海市浦东新区峨山路77号北楼511室网 站:http://www.hroot.comLinkedIn:http://www.linkedin.com/company/hroot微 信:HRootChina 华北运营中心 电 话:010-6468 6550邮 编:100027地 址:北京市朝阳区霄云路36号国航大厦603A华南运营中心 广   州 电 话:020-2905 1850邮 编:510000地 址:广州市天河区软件路13号天河人才港9楼910深   圳电   话:15302718373邮 编:518040地 址:深圳市福田区深南大道8005号深圳人才园人力资源服务产业园FC23成都运营中心 电 话:028-6713 5080邮 编:610041地 址:成都市高新区天府三街大源国际 A3栋成都人力资源产业园703-2
HRoot专访VMware:危机是考验HR的试金石,HR要成为变革的引领者,发挥关键价值和作用
2020-04-14
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。HRoot专访VMware大中华区人力资源高级总监杨光女士疫情的发生激发了企业对云业务的需求,对于全球领先的云计算公司VMware而言,业务发展迎来了新的发展契机。经历这场全球性的疫情后,未来的工作模式将发生变化。在家办公将被人们普遍接受,工作本身的分散程度也会更高。因此,疫情带来的新的员工管理模式变革,对业务的实施也会造成一定影响。面对危机,VMware大中华区人力资源高级总监杨光女士(Helen Yang)认为,HR的职责就是给与业务团队有力的支持,增加业务价值。“急业务之所急,想业务之所想”,与业务团队一起,共渡难关。因此,优秀的HR能够利用危机发挥自身作用,让管理层和业务团队真正意识到HR的价值。“保障员工的身心健康是首要任务”对于大部分人来说,2020年的春节并不寻常,突发的新冠疫情打破了人们既有的规划,除了抗战在一线的医务工作者之外,还有一群人也在春节期间舍弃了休息、连续奋战,心系员工的安危,他们就是HR。1月26日(农历大年初二),Helen就已经复工。面对突发的疫情,Helen的工作重心也迅速转移到保障员工的身心健康上来,这是首要任务。1月27日,从大年初三开始,Helen带领VMware人力资源团队成立了疫情攻坚小组即危机管理小组,共有9个人组成。主要任务是建立预警机制,收集员工信息,包括员工所在地、差旅信息、健康状况、所需的帮助和支持等等。由于春节假期,员工分布在不同地方,由一线经理负责收集员工信息,制定花名册,而整个员工信息数据库则由HR进行维护。同时,采取各种措施维护和保障员工的身心健康。同时,及时向全球HR的同行介绍防控防疫的进度和具体措施。在Helen看来,在保障员工健康的基础上,为业务部门提供建设性的方案,尽量降低疫情对业务部门的影响,保障企业正常运营,是应对疫情的又一项重要工作。“由于不同部门工作的自然属性不同,所需要的支持不同。从长期来讲,首先要保障员工的身心健康,利用多种渠道和形式尽可能给员工提供各种健康提示。例如,在疫情初期,中国危机管理小组每天开会,同时,与亚洲危机管理小组和全球危机管理小组定期开会沟通。”从3月开始,HR需要为公司复工做出相应的准备。Helen带领HR团队迅速制定员工复工的预案。“由于各地防控防疫和复工政策不同,HR团队需要及时赋能一线管理者,通过视频对一线经理进行培训,将一线管理职责授权给经理。复工后,HR需要将之前的防控防疫措施进一步细化,例如,介绍从上班路途到办公室如何进行防护等细节,这些都需要对一线经理进行培训。”另外,复工之后,HR面临的一项重要任务就是进行复工申请。由于各地政策不同,复工申请流程差异很大,涉及工作比较繁琐。例如,大部分城市是需要报备,还有些城市需要批复,里面涉及员工信息的搜集与提交,法人签字盖公章等,另外根据隐私信息保密的政策,VMware规定员工的个人信息只能由HR保管,当复工申请需要相关信息时,HR需要及时提供。“急业务之所急,想业务之所想”由于各地复工具体规定存在很大差异,例如,北京要求员工到岗率不超过50%。这对HR团队进行员工复工排班带来了一定挑战。关于复工排班,Helen介绍,VMware也做了许多调研,了解员工的需求,再制定相应的措施更好地进行排班。例如,为了保障员工上下班途中减少密集人群接触,VMware鼓励员工自驾或者打车上班,并在相应时间段内由公司报销油费、停车费和打车等费用。另外,通过提供EAP服务,安抚员工,向员工提供心理咨询服务,帮助员工纾解心理问题。同时,HR也积极与商业保险供应商沟通,推出了增值服务,即一对一的在线咨询服务。对于外地没有固定办公室的销售员工,为了确保大家复工之后与客户能够正常安全的沟通和会面,HR部门专门给这部分员工远程寄送口罩。VMware安排员工以“错峰上班+隔天上班+上下午轮班的方式”进行复工。采取这种方式的原因在于,考虑到员工自带午饭需要加热时,可能会出现拥挤的现象,所以鼓励员工进行上下午轮班的方式进行,这样员工可以在家解决午饭问题。另外,由于2月底复工初期口罩供应紧张,同时一次性口罩的最佳使用时间是4-6小时,理论上每4-5小时需要及时更换,因此上下午轮班的方式也可以大大缓解口罩供应紧张的压力。在薪资绩效方面,VMware在保障原来薪酬福利不变的情况下,考虑适当增加员工的薪资福利。由于疫情的影响,部分离职员工无法及时找到新工作,因此,HR部门在符合法律规定的情况下,帮助这部分员工延长了三个月的商业医疗保险,这意味着未来三个月这些员工可以获得医疗方面的相关保障。另外,由于疫情的影响,对于所有不利于员工本身的变化的决策,公司全部推迟执行。此外,公司还在原有的病假和年假的基础上,额外增设了“防疫”假期,以帮助员工在疫情隔离期间更好的照顾家庭、老人、学龄儿童等等。此外,针对销售员工,考虑到疫情的影响,HR也建议公司高层对销售人员的一季度的业绩浮动收入进行相应调整,以保证员工的现金流,减轻大家的压力。危机是考验HR的试金石对于HR从业者而言,危机是对自身能力的考验。关于HR需要具备哪些能力来应对危机,Helen总结了以下几点:第一,需要具备危机意识和快速反应能力。同时,需要具备很强的韧性,坚忍不拔,持之以恒。第二,敏捷协作能力。当疫情发生时,出于保护员工安全的需要,HR需要及时搜集员工个人信息。但是,在国外同事看来,员工信息是个人隐私,不能随意搜集。在这种情况下,为了说服总部的支持,中国的HR团队需要提供政府出台的各种政策措施与总部进行沟通。在获得理解和支持后,HR团队需要与各业务团队紧密协作,及时与员工进行沟通,这就需要很强的敏捷协作能力。第三,强大的沟通能力。当危机发生时,突发状况频发,HR自身需要首先就要调整自己的情绪,尤其是面对四面八方的压力和质疑时,要通过不断的沟通,将公司和团队的实际状况清晰表达给国外的同事。第四,变革管理的能力。疫情的发生让HR成为了组织变革管理的引领者。面对疫情,公司高层尤其是总经理每天需要了解大量的信息,包括员工的状况和对业务所受到的影响。另外,公司高层领导也会出现内心焦虑的状况。因此,HR也需要具备内部教练辅导的能力,给与最高层管理者精神上的支持和鼓励,帮助公司管理层推动变革。尤其是面对突发的状况,提出理性的建议,从而获得总经理及公司高层的信任。第五,职业经理人的职业素养。作为公司危机管理项目的引领者,在家办公期间,HR的工作量更大,这也是考验HR的职业操守的时刻。令人欣慰的是,HR团队提出了许多新的建议,例如,在线赋能项目、学习与发展项目等,帮助公司节约成本,领导整个团队渡过危机。更值得一提的是,在疫情期间,VMware同时对组织架构进行了调整,并购了一家新的公司,HR也参与其中,发挥自身的价值和作用。(撰文:彭海燕)
HRoot专访捷信中国:危机下HR要敏捷转型 提升不确定性下的适应性
2020-04-14
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。捷信中国:危机下HR要敏捷转型 提升不确定性下的适应性捷克首都布拉格当地时间2月7日下午,一架载满4.5吨(共16个托盘)医疗物资的海航班机从布拉格飞往北京,飞机上运载着捷信和同属PPF集团的舒迪安生物技术公司(Sotio)共同捐赠的价值约130万人民币的首批紧急医疗援助物资,包括前线医护人员最为紧缺的用品:防护面具1,500个,不同尺寸的医用防护服20箱,不同尺寸一次性丁腈橡胶防护手套2箱(每箱10包),不同尺寸一次性乳胶防护手套3箱(每箱10包),防护手套5,000只,护目镜300个,间接通风护目镜750个,呼吸器8,000支。首批医疗物资到达北京后,迅速运抵湖北,并通过湖北省慈善总会统一调配,支持前线的抗“疫”工作。这是捷信消费金融有限公司(简称捷信)在1月27日向湖北慈善总会捐赠100万元后,时隔短短三周,捷信又完成的第二批紧急医疗物资的采购和运输保障工作。捷克是捷信的重要发源地,23年前捷信集团在此成立。作为一家负责任的持牌消费金融公司,捷信第一时间加入到抗击新型肺炎疫情的队伍,迅速启动了捐助计划,并通过公司的国际网络和全球供应商资源,克服了重重困难采购医疗防护物资,以支持战“疫”最前线的人员,共抗疫情。同时,捷信人力资源团队采取各种措施支持企业复工复产的工作。接下来,捷信中国首席人力资源官刘莉女士(Lydia Liu)将为我们介绍捷信中国人力资源团队如何助力企业共同抗“疫” 。HR团队必须履行帮助企业敏捷转型的重要角色 在Lydia看来,疫情期间,人力资源部的主要任务是遵守法律和防疫机构指令,在保证员工健康安全的前提下,及时调整管理措施,帮助企业尽快恢复正常运营,确保公司战略目标的稳步推进。Lydia将疫情期间最重要的工作重心分为对内和对外两个方面。对外主要关注国家及各地政策,疫情防控措施,疫情发展情况等。对内则包括以下几个方面:启动疾病防控信息报告机制,及时掌握员工身体健康状况。保障企业内部沟通顺畅及时有效,并积极开展企业内部对重灾区员工的救助和关爱工作,包括:捐款和心理援助。宣传榜样故事,传递正能量,激励员工。依据全国各地政府的政策开展有序复工工作,并及时调配资源以配合在家办公的需求。宣传贯彻和强化客户为先、敏捷、合作等企业文化,推动在远程办公下的效率保证和提升。Lydia补充到,核心根本就是,人力资源部必须履行一个重要的角色,来支持企业进行转型,主要围绕三个方面:第一,通过清晰的策略和有效的沟通来帮助员工理解每一个决策的Why,What和How;第二,将合适的人放在合适的位置,通过全面发挥每个人的能力,依据正确的行为来执行企业策略;第三,提升组织效率和发展,以支持企业战略的实施。始终将全体员工的健康和安全放在首位 疫情爆发初期,捷信中国人力资源团队第一时间意识到需要严肃应对,因此通过及时的内部沟通与工作部署,同时有赖于团队的高效协作,成功应对疫情带给企业的挑战。Lydia总结了人力资源团队帮助企业应对疫情的几个重点:首先是保证员工安全,第一时间根据国家及各省市的政策,统一安排员工延长假期以及灵活的工作安排,并每日监测员工的身体健康状况,根据政府相关防疫机构的要求和权威指导,给员工及时提供疫情防护方面的信息和支持,为疫情重灾区和隔离期间的员工送去关怀。随着疫情的变化,捷信始终将全体员工的健康和安全放在首位,并时刻提醒大家面对疫情做好个人防护工作,从自身做起,保护好自己和家人的身体健康。此外,为了加强对武汉同事的心灵关怀,帮助大家尽可能地保持乐观、积极的心态,公司特别推出“武汉加油,捷信员工关爱项目”,为武汉的捷信员工提供24/7的心理咨询服务,并推出系列主题文章,对更多同事进行帮扶和心理疏导。其次是顺畅有效的内部沟通,确保每一位员工第一时间了解公司对于疫情下的一些举措和工作安排,包括各省市复工安排,远程办公指导,以及出入办公场所的申请步骤等,同时也协助各部门内部的沟通工作。另外,及时向员工传递来自管理层的关怀。宣传疫情期间因防控疫情需要依然坚守岗位的同事的事迹,提振士气。第三,加强特殊时期的员工关怀,对于武汉内外的员工,都尽可能多地给予物质和精神层面(员工援助计划)的关怀,包括企业捐赠,发起内部员工为湖北员工的物资捐赠,办公区域的防护物品补给和健康监测,发布疫情防护指导和设立专业心理辅导等帮助员工渡过疫情难关。第四,发扬企业价值观,表彰坚强互助的精神。疫情期间,捷信中国除了会及时传达公司层面的捐赠和驰援工作,也会对员工的故事进行报道,包括员工假期加班上岗,个人捐赠,疫情期间的友爱互助等,给每一位默默付出的员工应有的嘉奖。第五,丰富的内部学习培训课程,因疫情期间大部分员工在家办公,假期时间也不能随意出门,对空余时间的最好利用就是学习和充实自己,人力资源团队意识到这一点之后,在原有的捷信大学平台上,开发了更多丰富多彩的课程,供员工学习。在这个平台上,有捷信自己开发的课程,也有外来资源的购买,有知识技术层面的,也有广泛常识方面的。此外,人力资源团队还针对疫情期间特意开发了“灯塔计划”帮助员工脱离职场迷茫期,树立信心和改善情绪等,并在3.8妇女节为女性员工准备了针对女性话题的微课系列,收到了广泛好评。最后,启动疾病防控信息报告机制,及时掌握员工身体健康状况。同时,与各部门密切配合,助力公司的业务运转。危机下进行敏捷转型 ,提升不确定性下的适应性 通过这次疫情,Lydia意识到危机下的变革管理和不确定性下的适应性是非常重要的。一套应对特殊情况的灵活有效的团队管理应急方案必不可少。同时,疫情加速了企业以及人力资源部的数字化进程。捷信自2019年开始敏捷转型,主动拥抱变化,应对复杂环境的不确定性,实现在产品创新、用户体验、市场拓展和品牌战略四个层面的提升。此次疫情中,在敏捷文化的驱动下,Lydia带领捷信人力资源团队迅速应变,采用灵活办公的方式,确保业务有序开展和团队效率。在她看来,团队执行力,凝聚力的培养也是人力资源部需要特别关注的。疫情也让Lydia意识到团队中领导力的重要性,只有集中力量,统一指挥和部署,才能更高效地工作。Lydia举例说到,疫情期间,捷信消费金融有限公司董事长翁德雷•弗里德里奇先生(Ondrej Frydrych)发布了八封致全体员工信,沟通防疫措施,关爱疫区同事,部署业务,坚定战略方向,给予员工充足的关爱和满满的信心。此外,信息的对等透明也非常重要,有助于保证工作的顺畅进行。人力资源团队也要抓住这个变革的窗口期,帮助企业建立面向未来的组织竞争力。Lydia介绍:“按照公司的发展战略计划,2020年的招聘主要集中在中高端技术人才,此次疫情并没有对招聘工作造成太多影响,我们有成熟的远程招聘工具和技术支持,招聘团队也经过专业远程招聘的培训,一切工作在按部就班进行。对于技术人才,线上的招聘和人才获取本身也比较符合他们的行为习惯,候选人接受起来较容易,再加上我们系统的招聘体系,找到适合的人才不成问题。”针对疫情对业务和盈利造成的影响,Lydia建议HR联合各部门及时调整工作流程和绩效管理体系,例如适当调整第一季度的绩效目标,针对远程工作调整绩效指标等。在复工过程中,企业的组织体系调整应当是动态的,并根据政策调整及时与员工进行沟通,同时对可能的劳资纠纷提前做出预案。同时,根据企业目前业绩,明确二、三季度的绩效目标,尽早确定行之有效的战略实施方案、绩效考核方式等,让员工更清楚工作的具体方向。“做好非常时期的文化护航工作,将有助于员工与企业同心同行。”HR需要深入了解业务,将自己打造成复合型人才 除了敏捷转型,疫情的突发对于HR的能力也提出了更高的要求。在Lydia看来,HR必须要做到了解所在企业的市场趋势,了解公司业务,具备由外向内快速提供解决方案的能力,秉承以客户和员工为中心的原则,从个人到团队不断学习,以配合大力发展数字化人力资源运营的目标。与此同时,对于特殊情况的快速响应能力,组织管理能力,沟通能力以及清晰的思路,稳定的内心情绪等个人能力素质都是非常重要的。“如今,科技时代日新月异,作为HR来说,我们也要学习和利用技术将自己打造成复合型人才,要与时俱进,当然最主要的还是对于企业业务的深度理解和与各部门长期合作的经验积累。”(撰文:彭海燕)
HRoot专访美高梅中国:员工身心健康是首位,关心社会是责任
2020-04-14
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。HRoot专访美高梅中国人力资源行政副总裁余婉莹女士新冠疫情下,酒店旅游业是受冲击最强烈的行业之一。中国澳门入境旅客数量及澳门酒店旅游行业收益下降超过9成;为保障澳门居民及游客安全,防止病毒扩散,澳门特区政府指导整个行业休业2周;美高梅中国部分外雇同事由于疫情限制不能如期返回澳门,疫情给公司的运营和生意表现带来了巨大的影响。美高梅中国控股有限公司是大中华地区领先的综合度假酒店发展商,其母公司美高梅国际酒店集团是世界领先的全球酒店及餐饮款待公司,全球合共拥有30家酒店物业。美高梅中国人力资源行政副总裁余婉莹(Wendy Yu)女士分享了她与团队针对特殊时期所做的工作,包括:保证全体员工在特殊时期的身心健康、为企业复工生产提供的人才支持、运用新兴科技确保特殊时期员工的学习和自我增值机会,以及支持公司承担社会责任。以下是其中一些关键词。关键词一:员工关怀 疫情期间,美高梅中国策划并推出多个主题系列宣传影片,包括管理层问候及鼓励系列、疾病防控贴士系列、身心健康贴士系列、同事家庭活动分享等。在这个特殊时期,人力资源部的工作围绕员工身心健康展开,支持员工从个人防护、心理建设、工作环境等多方面进行安排:公司自2020年元旦起就在员工出入口增设热感体温检测,对有发热症状的同事给予居家隔离或立即就医的指引;为上岗员工派发口罩、确保基础员工设施(如员工餐厅等)正常运作;确保员工健康中心于春节公众假期亦正常开放,并延长日常问诊时间,同时增设24小时不间断员工支持热线;在员工就餐方面,公司按照防疫卫生及安全指引重新安排员工餐厅座位,确保就餐人员之间的距离并倡导同事独自进餐;餐食供应方面更确保为同事们提供增强免疫力的健康食品;同时,公司推出特别休假计划,让同事能有更多的时间陪伴家人,保障他们的福利(如医疗、社保、年假、分红等权利)不受影响。春节过后,员工复工在即,为配合政府指引减少员工出行次数,降低人群聚集的风险,美高梅中国安排公司11,000名员工带薪休假两周,两周后,安排超过2,000名非运营同事在家办公。对于必须去到公司的同事,美高梅中国对他们进行弹性排班,尽量减少他们的出行时间;并安排员工轮流值班,避免工作场所有过多人员聚集。同时,为确保同事的顺畅通勤,美高梅弹性安排员工巴士,并为有需要的同事安排住宿。在工作场所、员工后勤区域、员工巴士及宿舍,公司安排了额外与日常的清洁工作、严格按照规定进行定期消毒,并密切关注每一位同事的身体状况。在保障员工健康的前提下,美高梅对于员工的学习需要也同步做出响应:不仅精选并推出多个符合疫情及团队运作需求的网上学习课程(如远程协作);还及时推出了一系列由导师网上直播的遥距课堂,让同事们安坐家中亦可与导师交流、与其他学员共同成长。据Wendy介绍,仅2020年第一季度期间,美高梅的网上课程及遥距课堂吸引超过8,000人次报名,员工累计学习超过2,300小时。关键词二:社会责任 新冠疫情为社会各界带来了诸多挑战,其中不少社会福利机构和社会企业与澳门本地其他企业一样,正面对沉重的经营压力。秉承公司可持续发展的愿景,美高梅中国人力资源部积极支持公司承担社会责任,针对本地社服机构、中小企业(包括人力资源服务方面的供货商)推出了多项支持计划。为了让残疾人士能在安全和卫生的环境下接受培训及工作,美高梅中国率先为澳门扶康会、澳门弱智人士家长协进会、澳门特殊奥运会及澳门明爱辖下的社会企业、庇护工场、职训中心、治疗及教育中心等场所进行清洁和消毒,并赠送酒精、洗手液等消毒用品,为各社会企业及中心重新投入运作做好准备。同时,美高梅中国也向澳门扶康会捐赠首次在澳投入使用的兼具考勤功能的人脸识别测温机,以科技优化复康服务。另外,美高梅中国捐出2,000万澳门元支持国家抗疫防控工作;向澳门特区政府捐赠50万只医用口罩;并向澳门社区工作的前线人员提供口罩、头套等个人防护用品,并赠送1,000份应急物资包派发给有需要的年长者。关键词三:HR能力 疫情发生以来,美高梅中国人力资源部的首要任务是保证全体员工在特殊时期的身心健康,根据实际情况及政府指导,灵活制定针对特殊时期的人力资源政策,保证员工的福利,同时实现公司在此期间的人力资源分配的最优化。Wendy说,面对疫情带来各种不确定性,人力资源部应该时刻关注时事变化,迅速了解危机的全方位信息,未雨绸缪,才能做到沉着果敢、随机应变。人力资源部要时刻与一线员工及经理保持沟通,同时要主动制定应对挑战的各项预案,掌握先机,才能有备无患。人力资源部要以同事安全及身心健康为首要前提,均衡安排劳动力资源,确保工作、值班安排的公平性,通过有效的人力资源政策为公司开源节流,尽最大努力避免裁员现象发生。在督促同事遵守政府颁布的服防疫安全指引及措施的同时,激励同事在非常时期不断提升服务质量。(撰文:Melody)
HRoot专访希尔顿:用“热情好客的温暖和阳光",鼓励员工逆境成长
2020-04-14
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。HRoot专访希尔顿大中华区及蒙古人力资源部副总裁王晓蓉女士坐落在疫情中心的武汉世茂希尔顿酒店,1月31日接到了一个“特殊任务”——接待一支数百人的解放军医疗队。为了给医疗队提供最全面的后勤保障,酒店在一天之内完成了对公共区域和300多间空房的再次深度清洁消毒,并备好了上百份分装好的后勤物资和方便随时取用的单份口罩。同样的感人故事,在武汉光谷希尔顿酒店、海口鲁能希尔顿酒店等诸多希尔顿旗下酒店一再上演……在疫情防控战斗中,希尔顿集团旗下酒店全力接待了来自全国各地的700多名医护人员和其他疫情相关人员,成为抗疫一线战士们消除疲惫、补充能量的“大后方”。令人尊敬的,是从疫情爆发开始就一直坚守酒店运营前线的各位希尔顿酒店人,他们在各自的工作岗位上散发出战“疫”之光。从酒店前台、房务、安全保障、餐厅到客户服务,众多岗位员工舍弃春节归家团聚的机会,坚守岗位,每天工作达14个小时以上。他们为酒店住客、员工提供消毒、测温、餐饮等服务,并向宾客发放口罩,只为保障宾客和员工的健康安全。而所有这些默默无闻的支持,都离不开希尔顿员工们对希尔顿愿景、使命、价值观的认同与践行。是什么样的力量让希尔顿酒店人“团结一心、共同抗疫”?HR团队在其中发挥了什么样的作用?希尔顿大中华区及蒙古人力资源部副总裁王晓蓉(Christine Wang)女士将为我们一一揭开谜底。3E (Encourage Engage Empower) 贯彻“团队成员是核心”的战略 希尔顿始终将团队成员放在企业价值链上的核心位置。为了更好地关爱团队成员,希尔顿在2017年就提出了“Thrive@Hilton”这一雇主品牌理念,从身体、心灵、精神三个层面推进员工与公司共同蓬勃发展。疫情发生后,希尔顿同样从关心团队成员的身体健康、心灵健康与精神健康入手,用希尔顿“大家庭”式的温暖,帮助员工更好地面对变化。团队成员的健康是一切的基础,更是希尔顿一切工作的出发点。在疫情爆发之初,希尔顿集团上下即明确了以人为本的基本准则,始终强调团队成员与宾客的健康、安全同等重要。保证团队成员的健康和安全成为了人力资源工作的核心。不仅如此,希尔顿也特别关注团队成员的心理健康和精神发展。疫情期间,希尔顿集团人力资源团队从“Encourage(鼓励)”、“Engage(参与)”、“Empower(赋能)”三个方面,采取了一系列的办法,帮助团队成员更好地应对当下的局势。首先,是鼓励。希尔顿非常感激疫情期间所有团队成员做出的努力,始终尊重他们的贡献,也希望以细致温暖的鼓励、丝丝入扣的关怀,让团队成员明白,希尔顿始终和他们在一起。当挑战骤然来临,团队成员难免会有情绪的波动,此时,希尔顿集团管理层成员化身“大家长”,关注每一位团队成员的心理状况。疫情期间,希尔顿集团第一时间要求酒店管理层密切关注员工的心理状态是否需要辅导;针对湖北几家接待医疗队的酒店,人力资源团队为持续工作的团队成员建立微信互动群,随时了解他们的心理状况及需要解决的困难,尽其所能与团队成员共克时艰。随着疫情发展,希尔顿集团亚太区和中国区的管理层也多次发布视频和信件,向全国各地的团队成员传递鼓励的声音。“与此同时,对于直接面临挑战的团队成员,我们更竭尽全力对他们的基本生活进行保障,减少团队成员的后顾之忧。通过为身处湖北抗疫一线的酒店员工送去慰问金、为受到疫情直接影响的团队成员及亲属特别成立 ‘团队成员援助基金’等多种方式,提供关爱和支持。” Christine介绍道。第二,是参与。疫情期间,希尔顿集团策划了一系列线上活动,充分激发团队成员的参与度,与团队成员心心相连,极大地增强了企业凝聚力。Christine介绍说:“我们建立起员工与管理层之间的定期沟通机制,通过每周的‘ASK QJ’问答栏目,鼓励全体团队成员向大中华区及蒙古总裁钱进提问,说说心里话,帮助他们释放内心的困惑、焦虑,找到前进的方向;每周的员工故事,面向大中华区全体成员,挖掘和报道团队成员在疫情下无私奉献的闪光片段,激发了各酒店、各部门的积极参与,通过连续推出酒店员工优秀事迹的相关报道,充分提振大家共度难关的信心与决心。”希尔顿关注包括实习生在内的所有团队成员,他们在疫情期间由于不能回家,与家人间充满了思念与牵挂。因此,希尔顿集团在春节期间发起活动,邀请员工及其家人为彼此录制了视频;也及时报道了每家酒店为保障员工的健康与安全做出的努力,请他们的家人放心。随着疫情的发展变化,希尔顿集团先后发起了上传个性化海报为武汉加油的线上活动、“疫情结束后最想见谁”的话题、照片交换活动“春景@Hilton”等,在不同阶段创造不同的话题,激发团队成员发声,在增强团队成员交流感的同时,传播向上正能量,输出希尔顿以人为本的价值观。考虑到部分团队成员宅在家的状况,人力资源团队还群策群力、积极组织了一系列有趣的休闲活动,包括运动视频分享、美食大比拼、手游大赛等,以各种方式促进团队成员的身心健康。第三,是赋能。在行业特殊时期,希尔顿倡导团队成员利用假期和工作之余提升专业能力。例如,希尔顿开设并推广了全新领导力发展项目Lead@Hilton等一系列网络大学课程,鼓励和帮助团队成员利用各种碎片化时间 “练好内功”,共同成长。同时,希尔顿还通过微信公众号发布了“专业人士教你如何在家thrive”的系列内容,教大家更有意义地度过宅在家的时光。随着国内疫情发展逐步走向平稳,公司复工、酒店复业,如何做好复工时期的安全防护成为了员工们在新的阶段最为关心的话题之一。但是网络信息众说纷纭,真假难辨,因此,为了帮助团队成员正确进行个人防护,在酒店、办公室、居家等各类环境下做好卫生防疫,3月3日希尔顿集团专门邀请了复旦大学附属华山医院感染科主任张文宏、上海市疾病预防控制中心消毒与感染控制科主任朱仁义两位专家,在希尔顿集团上海办公室和上海华山医院两个地点,通过网络直播的办法,面向大中华区全体成员开展了在线防疫知识讲座,用专业、科学的方法帮助团队成员解除不安情绪,更有信心地回到工作岗位,保障自己和宾客的健康与安全,传递了公司对员工的关心与保护,获得了积极互动和高度好评。应对危机,HR需要具备韧性、敏捷和共情能力 希尔顿作为一家百年老店,历尽风霜。百年历练让它应对危机的准备绝不是从危机发生时才开始的。希尔顿在日常运营中业已形成了自己坚定的企业文化,公司为员工所创造的正向激励的环境和充满关切的氛围,是让希尔顿团队成员遇到危机时有信心,遇到挑战时有底气的基础。同时,作为连接企业与员工之间的桥梁,企业HR所具备的应对危机与挑战的能力,也能够高效组织员工与企业共渡难关。首先,面对危机,HR最需要的能力和品质是坚强的韧性。Christine认为,身处动荡时期,HR专业人员尤其不能因为周遭嘈杂的声音或环境的不确定性,就迷失方向。作为HR专业人员,必须拥有非常强大而坚定的内心,不受其乱。只有HR信心饱满,意志坚定,才能为整个组织提供一个坚定的方向,支持组织协调,以优秀的执行能力,最终摆脱困境,走向发展之路。人力资源是企业运作的基石,HR的策略方向乱了,企业的执行力将会大打折扣。第二,HR专业人员必须非常灵活敏锐。遇到COVID-19疫情这样的危机,Christine坦言,HR没有参考坐标,无章可循,所以要敏锐地审时度势,随时调整策略,迅速应对和处理每天突发的各种状况。关于灵活敏锐,“请不要误解为没有原则的灵活多变。恰恰相反,在我们采取各种措施、灵活应对不同状况时,我们的原则、基石是保持不变的。例如,我们一直坚持希尔顿以人为本的企业文化、希尔顿 ‘大家庭’式的雇主精神。这是指导我们应对各种问题的出发点,我们不断调整具体的策略方法,以人为本,以最大程度地支持业务,帮助团队成员。危机中,很多条条框框是不适用的,循规蹈矩、太过教条是对业务最大的伤害。只要我们从 ‘以人为本’的原则出发,灵活调整行动方案,就一定会支持业务迅速恢复发展,支持团队成员在逆境中成长。”第三,企业HR应当具备共情的能力,将员工与企业紧密相连。希尔顿拥有一以贯之的企业价值观和雇主品牌理念,团队成员与公司共同蓬勃发展。在整个希尔顿雇主价值链里,团队成员始终是企业的核心。“这和我们对于酒店行业本质的思考和认识有极大的关联,因为这是一个需要以人为本的行业,本质上是人服务于人,我们所有的品牌理念都是通过团队成员热情好客的服务来交付实现的。因此,希尔顿集团在日常工作中就强调,我们对待团队成员和对待宾客的态度是一样的,如何关怀宾客,就如何关怀我们的团队成员,当团队成员是开心的、满意的,他们就会给宾客带去正能量。而作为HR,面对不同的团队成员,就需要通过强大的共情能力,想员工之所想,急员工之所急,在危机面前理解员工、引领员工,帮助员工解决问题,带领他们与企业共度难关。”第四,企业HR还应当充分了解业务、了解市场,平衡雇主和雇员的需求,寻求并提出双赢的解决提议。尤其是在挑战面前,Christine认为HR需要处一隅而观全局,提前做好应对新问题的准备。“疫情期间,人力资源部门作为企业的大后方,需要充分掌握行业及市场动向,为企业的战略和运营目标提供有力的人力资源战略支持。当企业根据疫情状况调整商业策略时,人力资源部可以快速进行响应,因应变革。”此外,企业HR在危机带来的挑战中,需要拥有临危不惧且积极向上的心态,为团队成员提供最大程度的关心和援助,并积极传播正能量,塑造正面形象,提升员工士气,将雇主品牌的承诺兑现为困难时期真实温暖的员工体验,与团队成员建立更为紧密而有意义的情感连接。“疫情爆发后,我们密切关注着团队成员及其家人的健康安全,强化任何人员不适的主动上报机制,关心了解团队成员的特殊困难和需求。针对受到疫情直接影响的员工,希尔顿集团迅速启动了‘团队成员援助基金’以支持需要帮助的团队成员及家人,公司上下亦通过捐款、协助病属寻找血清等方式,尽可能给予团队成员最大程度的援助,帮助他们跨过人生困难的时刻。我们还策划了一系列线上互动活动,并通过连续推出酒店员工优秀事迹的相关报道,充分提振大家共渡难关的信心与决心。”HR的当务之急就是提升团队成员的文化认同感、获得感和信心 越是在危机中,人力资源工作越需要为团队成员输出价值、提振信心,令团队成员对企业文化有认同感、对情势变化有安全感、在工作环境中有获得感,在应对外部挑战时,充分鼓舞内部信心。此外,作为企业内部结构中重要的一环,人力资源的高效管理是维持企业在危机中稳定发展的前提。企业要平稳渡过危机和挑战,并带动业务的持续发展,离不开所有对企业保持信心的团队成员的共同努力。时至今日,疫情对全球经济的影响在逐步加深,此时此刻,希尔顿集团管理层认为,HR团队的当务之急是在保障团队成员基本生活的同时,兼顾到企业的生存能力,并与团队成员携手共同走出困境。此前,希尔顿集团已经迅速部署和执行各项措施,建立起与各地员工通畅有效的沟通机制,为团队成员带来切实的帮助关怀,提供情绪信念上的“定海神针”。团队成员对企业充分的信任、坚定的信念及充足的士气,是企业提升生存能力、踏上稳定发展之路最大的助推器。此次疫情期间,希尔顿集团人力资源团队也推出了全新的领导力发展学习体系Lead@Hilton, 帮助企业提升人才优势,使企业在危机下更具韧性,也帮助团队成员更好地了解自身禀赋,开发自身潜能,为迎接未来产业的复苏做好充足的准备,进一步赋能企业未来可持续发展。其次,重新评估内部管理流程,提高劳动生产力,是HR团队在复工后的首要任务。经过此次疫情,在优化固有组织架构的角度上,为管理层带来了更多思考空间。酒店业属于劳动密集型产业,受疫情影响,人力资源的工作模式亟待优化和改进,对企业简化内部管理流程、优化人员排班、提升工作效率,发挥人力资源最大价值,提出了更高的要求。此外,此次疫情也为创新工作模式带来了机遇和思考。疫情造成的暂时分隔和“在家办公” 的普及,加速了企业对于线上办公及相关应用的熟悉和理解,也为人力资源工作的线上反应能力、沟通协调能力、培训及渗透力提出了新的要求,启迪人力资源团队在应对新情况,解锁新技能,采用新技术的层面上,要有与时俱进的态度。未来,HR应当继续探索多维度的灵活用工模式,通过整合共享平台、提高数字技术等方式,优化管理模式和组织结构,帮助企业增强在危机中屹立不倒的能力。(撰文:彭海燕)
【HRoot纵论】专访液化空气中国CEO柏昊天:凝聚员工力量,为抗疫一线开辟供氧“生命线”​
2020-04-08
纵论是HRoot推出的顶级CEO及企业高管系列访谈,纵横捭阖,论辩风生,通过视频、文字等方式,以顶级CEO及企业高管的智慧共探人力资源服务产业的星辰与大海。本期访谈人物:液化空气中国首席执行官柏昊天(Nicolas POIROT)柏昊天于1995年加入液化空气集团,担任远程控制专家;于1996至1999年在南非负责运营与工业管理;之后曾历任:液化空气工程与制造现场制气产品经理,液化空气印度尼西亚销售与市场总监,南亚、东南亚及法属岛屿区运营控制总监,液化空气越南总经理,液化空气集团运营控制副总裁兼执行委员会秘书,液化空气西南欧副总裁。2019年9月起,柏昊天担任液化空气中国首席执行官。访谈背景:新冠疫情影响了社会的方方面面,牵动着所有人的心。各知名企业采取了怎样的措施进行应对?人力资源管理在这一特殊时刻怎样才能更大限度的发挥作用?如何最大程度的帮助员工保持身心健康,维持生产生活?HRoot旗下《人力资本管理》杂志对各行业的领先企业进行了采访,希望能提供优秀的实践经验,供社会各界参考。以下为访谈内容:可通过下方链接,观看访谈视频https://video.hrmarket.net/videoform_3Pz4Xko0IuK2Xk8i3Pk93Po03P1flpY7p0K2lp9l3PK25GD3.hr凝聚员工力量,为抗疫一线开辟供氧“生命线”撰文:于翰婷“Unis nous vaincrons(团结定能胜利)”,这句法国文学巨匠雨果的名言极其朴素,却在这样的艰难时刻体现出了无比的力量。无论是个体还是组织,每一个社会单位都成为了共命运的主体。作为全球工业与医疗保健领域气体、技术和服务的领导者,液化空气不仅和其他企业一样要对员工健康和企业经营负责,更因其所处行业和产品的性质,要对客户和患者的需求负责。医用氧气及相关设备是治疗新冠肺炎患者亟需的医疗用品,作为这些产品的重要供应商,疫情期间,液化空气在武汉的约300名员工始终奋战在一线,贡献着自己的力量:他们为雷神山医院紧急充装氧气、氮气、二氧化碳及氩气、丙烷等产品;为火神山紧急运送吹扫管道用的氮气;为华东、山东、华北等地近450家医院提供持续、安全、可靠的医用氧气。如何在疫情危机中保障员工健康的同时满足患者对产品的需求?作为医用氧重要供应商的液化空气怎样承担自己的社会责任?液化空气中国首席执行官柏昊天(Nicolas POIROT)先生接受了《人力资本管理》杂志的专访,解答了我们的疑问。“保障员工的安全和健康是我们的首要任务”新冠疫情的爆发突如其来,迅速响应成为企业有效应对的关键。反应越是及时,组织和个人的处境就越为有利。液化空气中国于1月21日就成立了由柏昊天担任负责人的核心危机应对小组,将应对疫情列为工作议程中的优先事项。“在液化空气集团,保障员工的安全和健康是我们的首要任务,遏制病毒传播也是我们的职责。因此,从一开始液化空气中国就利用自己的采购渠道为员工购买了个人防护用品,例如口罩,手套,消毒洗手液,温度枪等。这些用品被送到我们在武汉和其他地方的一线工人手上。”柏昊天还表示,在与传染病的斗争中,人力资源管理在战胜病毒方面起着关键作用,因为人是集体行动中最重要的要素。在此次应对疫情的行动中,处处都可以看到液化空气人力资源团队的身影。通过各个部门的通力合作以及整个集团资源调配的支持,液化空气的人力资源团队快速制定了多项高效的方案。“液化空气的人力资源部门非常迅速地建立了每日健康报告机制,将监测员工的健康状况放在了首位,管理人员负责确保随时了解员工的健康状况。对于受到封城影响的员工,液化空气根据地区为他们制定适合的方案。我们还设立了一个特别基金,如果员工感染,可为他们提供支持。” 柏昊天介绍说。疫情期间,除了身体健康,保持心理健康也成为了很多人面临的挑战。液化空气中国在40多个省市拥有近90家工厂,一些员工处在疫情较为严重的地区,保持员工的心理健康也是一大重点。“液化空气聘请了第三方专业机构提供心理咨询服务,免费提供给员工和员工家属。我们认为这样的心理服务非常有益,能够帮助员工应对心理挑战,从而克服可能对自己和家人造成不良影响的负面情绪。”随着疫情形势的改善和政府对于复工复产的鼓励,液化空气的人力资源团队及时调整策略,平衡对员工健康的保护以及企业生产的需求。自2月起,液化空气中国在不同城市启动了AB组办公模式。每个部门被分为A / B两组,人力资源部安排员工轮换上班,力求最大程度地减少交叉感染的风险。这样的操作不仅要符合当地政府法规,还要考虑到不同办公地点的条件设施、天气和温度、员工人数等,非常考验管理团队的工作能力。尽管如此,从员工的反馈中可以看出,液化空气的管理团队仍旧很好地完成了任务。柏昊天表示:“公司采取高度负责和灵活的管理方式,并在每周的危机管理团队会议上决定下一周的工作安排。这种灵活、实用和贴心的工作方式极大地激发了员工的积极性,许多员工对公司为保护员工及其家人而采取的所有措施给予了非常积极的反馈。”“在这样的特殊时期里,沟通是关键”疫情期间,企业的各类政策变动、计划方案调整等,必须及时、准确地传达给员工,否则将造成难以想象的混乱,员工也会无所适从。那么在液化空气,如何确保员工第一时间了解公司的各种政策制度变化?员工和企业间的沟通渠道是怎样的?“在这样的特殊时期里,公开透明的沟通是关键。在1月底,作为公司的首席执行官,我给全体员工写了一封信,解释目前的情况以及未来的计划,向他们说明公司已采取一切必要措施来保障员工安全和业务运营,敦促他们注意个人卫生。” 柏昊天说道。为了更好地保持双向沟通渠道的畅通,液化空气发布了在线调查表,收集员工的问题;组织了一系列在线员工沟通会,向员工介绍公司为应对严峻形势所采取的行动,并回答他们有关工作方法、薪酬和福利等方面的疑问。此外,液化空气还采用了在线问答,让基层员工的问题也能得到管理层的回答。正如柏昊天所说:“我们与员工保持及时的沟通,包括分享有关如何保护自己和旅行建议的信息,并鼓励他们提出自己最关心的问题,高层管理人员也随时准备回答任何问题。”除了与员工进行持续的沟通外,团队内部、跨团队之间的沟通也非常重要。而随着新冠疫情在世界范围内的扩散,大型跨国公司需要面对的情况也愈发复杂。在中国,液化空气中国的核心危机团队几乎每天开会,讨论疫情发展和出台的政策,以此制定和调整业务连续性、员工沟通和客户服务计划。液化空气中国的高管和区域经理也会定期与现场人员进行电话会议,以帮助他们制定业务连续性计划或解决他们的担忧。另一方面,面对新冠疫情已经开始在全球蔓延这一不幸的事实,液化空气中国的经验也分享给了集团其他姊妹公司。有效的沟通在这样的状况下愈发重要。“目前,COVID-19已经在全球流行。对于在80个国家和地区运营业务的国际化集团而言,这确实是一个挑战。液化空气拥有完备的危机沟通和管理系统,以及时迅速地处理紧急情况。在管理层面,我们与集团和其他国家和地区的实体保持密切联系,在视频会议上分享我们的措施和最佳做法,或者通过电话或电子邮件就特定主题再深入交换意见。”柏昊天还介绍说,液化空气集团拥有许多内部在线社区,来自不同公司、不同职能的员工能够在这里相互交流。例如,在传播社区中,大家通过一线员工的视频和故事分享如何提高员工士气的最佳实践;在HSE社区中,大家共享办公室/工厂预防措施;在“客户体验”社区中,大家交换如何在困难时期保证客户服务的构想。“目前,中国的情况正在改善,这是所有人都被动员起来,并朝着同一目标迈进的结果。在液化空气集团,情况也是一样的。” 柏昊天总结道。“我为这里的员工感到非常骄傲”液化空气是重要的医用氧气及相关设备的制造商,这也意味着,在新冠疫情期间,除去最基本的遵循国家法律法规外,液化空气需要多承担一份责任。遵守各地的法规政策,防止病毒传播是企业的重要义务。液化空气在40多个省市拥有近90家工厂,因此必须留意各地的不同政策,再根据自身的安全规则和当地安全生产法规,制定供工厂和员工遵循的规则。比如,限制外来访客访问工厂,在入口处进行温度检查和记录,现场消毒等。旅行限制和交通管制等禁令政策非常重要,液化空气在理解规则的基础上,通过与当地运输部门合作,为卡车和驾驶员申请许可证,以便向医院运送急需的医用氧气等医疗用品,保证重要物品的运输。新冠病毒的特性也让医院对于医用氧气及供氧设备的需求量激增。这也使得制定业务连续性计划成为了液化空气的另一个优先事项。“我们的一个产品,医用氧气是对抗COVID-19必不可少的医疗用品。应武汉和其他城市的许多治疗新冠肺炎的定点医院要求,我们的工厂提高了日产量,以充装更多的氧气瓶,派出工程团队更新医院的氧气供应系统或建立新的氧气站。这些努力大大缓解了对氧气需求的压力,并帮助我们的医疗专业人员挽救了更多生命。” 柏昊天说道。春节期间,为保障医院医用氧的正常供给,液化空气旗下武汉华尔文工厂的员工志愿取消假期,并成立了医用氧保障小组,加班加点生产,产能由原来的每天200瓶提升至600瓶,且根据医院需求量持续增加。华尔文工厂医用氧运输小组为武汉协和医院、武汉市第一医院等8家医院每天进行医疗用品的配送。为了满足医疗需求,疫情期间,液化空气仍旧实现了日产量的提升。这离不开液化空气员工的坚守岗位、辛劳付出。柏昊天自豪地表示:“我为这里的员工感到非常骄傲。”“液化空气集团的员工非常敬业和团结。‘以客户为中心’的理念也深深植根于我们的文化中。即使在疫情高峰时,我们的团队仍在坚持不懈地工作。特别是,对医院的服务和病人的护理一直保持不间断。春节期间武汉市形势严峻,一些员工自愿取消假期并重返工作岗位,因为他们知道医用氧气对患者至关重要。在某些工厂,一些前线操作员因春节返乡,造成人员不足,因此工程师、经理都参加了倒班。”柏昊天感慨地说:“即使在疫情最严重的时候,我们也继续向医疗机构和定点医院提供医用氧气。没有人抱怨,因为员工们认为这是他们对抗疫情的责任。我为他们感到骄傲。”//////////员工们在努力保持自己健康的同时维持着生产,维持着对患者的支持;人力资源团队和其他各个部门迅速行动,通力合作;组织高度重视,敏捷调度。每一个环节的付出,让整个液化空气在维持运营的同时很好地履行了企业责任与社会责任。柏昊天在采访的最后表示:“大家的勇气和专业态度让我深受感动。现在中国的情况正在改善,我们正准备恢复正常状态。但事实表明,如果人们放松警惕,新冠病毒就会找上门来。因此,我们仍然必须非常小心,保持警惕和谦虚,并在复工复产和做好自我防护之间找到平衡。”关于液化空气(中国)液化空气集团液化空气集团 —— 全球工业与医疗保健领域气体、技术和服务的领导者,业务遍及80个国家/地区,员工约67,000人,为超过370万名客户与患者提供服务。氧气、氮气和氢气是生命、物质及能源不可或缺的小分子。它们象征着液化空气的科学疆域,自集团1902年成立以来,始终位于其业务的核心。液化空气集团的宏伟目标是成为所在行业的领导者,实现长期业绩,并致力于可持续发展。公司以客户为中心的转型战略旨在实现长期的盈利性、稳定及负责任的增长。这依托于全球范围内的卓越运营、选择性投资、开放式创新和网络化组织。通过员工的全心投入与不断创新,液化空气集团利用能源与环境转型、医疗保健及数字化领域的变革,为所有利益相关方创造更多价值。2019年,液化空气集团的销售额达220亿欧元,其中保护生命与环境的解决方案所占销售份额超过40%。液化空气集团在巴黎泛欧证券交易市场上市(A 类),同时是法国指股CAC 40指数、欧元区斯托克50指数及富时社会责任指数成员企业。液化空气集团在中国液化空气集团早在1916年就进入中国,70年代开始向中国提供空分设备,经过多年的稳步发展,目前在中国设有近90家工厂,遍布40多个城市,拥有逾4000名员工。集团在华主要经营范围包括工业及医用气体的运营,工程与制造业务,以及全球市场与技术和上海创新园从事的创新业务。公司业务已覆盖中国主要的沿海工业区域,并继续向中部、南部和西部地区拓展。液化空气通过创造卓越绩效和履行责任追求盈利性增长和长期可持续发展,并保持在中国的行业领先地位。依托于集团的长期战略与全球资源,公司聚焦能源、环境、高科技和医疗保健等领域,以迎接挑战并创造新的市场机遇。凭借专业团队的全力支持,公司致力于为客户提供可信赖的服务与高附加值解决方案,同时履行企业社会责任。
HRoot专访ADK集团中国管理本部人力资源/总务总监兼管理辅佐室长徐敏女士
2020-04-03
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。ADK集团中国:以疫情为契机,转变思路,未雨绸缪,从容面对未来挑战ADK集团是日本第三大广告公司,作为广告公司较早涉足动漫IP领域,并拥有“哆啦A梦”、“蜡笔小新”等大量的资源。进入中国近30年,ADK集团支持了众多在华日资企业的广告活动,客户涉及化妆品、汽车产商、饮料产商等。ADK集团深入洞察中国市场的消费者,以“激活消费者”为目的,为构建品牌和扩大销售额而提供线上、线下的支持。在这次新冠肺炎的疫情中,聚集性线下活动被迫取消,ADK集团中国的部分业务不得不终止或延期。HR作为企业管理中的重要一员,如何帮助企业尽可能减少损失,渡过危机?带着疑问,我们采访了ADK集团中国管理本部人力资源/总务总监兼管理辅佐室长徐敏女士。围绕疫情,及时转变工作重心“疫情从1月下旬开始,在近两个月的时间里,人们对疫情的态度从不以为然、半信半疑,到非常恐慌,再到如今恢复理性。疫情发生以来,我的工作内容围绕着疫情的善后发生了较大变化。”徐敏女士说。首先,采购防疫物资。从1月下旬开始,防疫物资出现了短缺,采购困难。好在ADK集团中国(以下简称“ADK”)北京分公司有一定数量的口罩储备,经联络后调运了一部分支援上海公司。同时,考虑到复工后口罩势必短缺的问题,联络并通过公司管理层从日本采购了一批口罩。此外,通过与大楼物业公司和多家供应商的及时沟通,确保了办公场所消毒和消毒用品及时供应,为全面复工提供了基本保证。第二,协助管理层,安抚员工。春节假期后,ADK全员在家办公。每一天,团队主管会与员工确认上下班时间和当天的工作内容,员工在家自律地完成好工作。徐敏女士分享道:“2月份每一个星期,根据疫情的发展态势,我都要与管理层一起讨论下个星期的办公模式,2月上旬我们采用了全员在家办公模式,中旬为在家办公为主+公司办公为辅(个别必须岗位)的模式,下旬为在家办公+公司办公的灵活办公模式。随着疫逐步得到有效控制,最终决定3月初正式复工。”虽然从3月开始,疫情有所缓解,但是很多措施并没有解除。徐敏女士认为,安抚员工,消除员工的紧张和顾虑情绪才能尽快正常复工。由于离开办公室1个月的时间,员工们对办公大楼的情况不太了解,因此ADK管理部提前进入公司,了解办公大楼的情况。徐敏女士起草了一份“复工防疫指南”发放给员工,包括哪些人员可以复工,员工办公室办公、就餐、外出办公的注意事项等各类细节问题。正是得益于充分准备,从3月初正式复工到现在,员工认可公司的防疫措施,工作状态良好。在疫情发生前,ADK就一直采用弹性工作制。上午从9点半到11点之间,陆续有员工上班。徐敏女士说:“很多员工和我一样通过公共交通工具上下班,最近一段时间,我明显感受到地铁里的人变得越来越多了。我们的CEO非常鼓励员工错峰上班,这样上下班不会那么拥挤。”第三,关注国家政策。受到疫情影响,ADK很多线下的业务不得不终止或延期,影响了公司的正常运营。对此,徐敏女士非常关注国家针对企业颁布的各类减负政策,如社保、失业保险等减免政策,相关税收政策还会及时分享给财务同事。据徐敏女士介绍,这次疫情的确对ADK的业务产生了一定影响,但公司现金流稳定,薪资方面按照计划进行,对员工的影响不大。特事特办,调整招聘策略徐敏女士认为,目前,ADK人力资源工作的当务之急是招聘。2020年2月,ADK在武汉分公司本来将要入职两名新员工。可是,当时武汉还处在封城时期,进入武汉都是一个难题。就算可以进入武汉,员工也存在担忧,不一定愿意去。如果按照传统的处理思路,这两名员工很可能因为顾虑和担忧而选择退出,这造成了人才的流失,也造成了公司资源的浪费。徐敏女士认为,在特殊时期,人力资源管理者需要根据实际情况,制定相应的解决方案。ADK了解情况后,特事特办,采取了变通的思路。因为这两名员工人在广州,ADK安排他们在广州办理入职手续,并在广州的家中远程办公。在变通的思路下,ADK保留了人才。虽然疫情对业务产生了一定影响,但是不至于严重到需要裁员,根据业务发展,ADK 2020年的招聘也会按照原计划进行。对于共享员工这一用工模式,徐敏女士表达了自己的看法:“共享员工是一个好想法,解决了企业阶段性、季节性员工紧缺的问题。我觉得采用共享员工之前需要与管理层沟通好,做好切实的方案后,执行会比较顺利。”这次疫情让人措手不及,也给我们所有人敲了一记警钟。从疫情中,徐敏女士表示,最大的收获是以此为契机对今后的思考,面对突发性卫生公共事件或是灾害事件,HR部门需要提前准备,未雨绸缪。具体怎么做?第一,在公司内部建立应急机制,如成立危机管理委员会,明确责任人和职责,或联系物业等外部机构,提前考虑公司和员工的人财安全。第二,进行员工日常防灾教育,制作防御灾害手册发放给员工,当灾害事件发生时,员工能够及时采取措施保护自己。第三,提前储备防灾物资,如口罩、消毒水、灭火器、方便食品等。徐敏女士提到,每一年都会出现流感等疾病,相关防疫物资可以作为常备物资来储备。第四,购买保险,如企业财产综合保险、员工意外伤害保险等,减少企业损失。第五,关注数据安全,除了人之外,数据是公司非常重要的财产,数据的备份,数据的恢复都值得特别关注。第六,适应远程办公,这次疫情让员工的办公模式发生了变化,在线办公成为了未来的趋势,人力资源管理者需要思考采用何种方式让远程办公达到线下办公的效果。徐敏女士坦言:“刚开始全员在家办公的时候,我还有点担心,员工在家办公是否顺畅。经过2月份在家办公的实践,我们发现员工对在家办公比较适应,不存在较大障碍。ADK是一家广告公司,产出的主要是想法,通过邮件或是微信等工具,基本可以保障员工之间的交流。不过在涉及人数较多的会议时还是遇到了一些问题,我们也正在通过使用新工具或是通过IT部门来解决。”徐敏女士说:“如果企业能在灾害来临前考虑到以上内容,并做好相应准备,将会较为从容地应对灾害。”HR最关心什么?政府根据疫情的发展情况,逐步发布了一系列政策。与企业减负、企业涉税相关的政策是徐敏女士最关心的,在企业融资方面的政策徐敏女士也会关注。“这是一个信息大爆炸的时代,我每天都会收到大量信息。中国各地的政策是不一样的,现在让我头疼的是不仅要了解国家层面、包括上海地区的政策,还要了解各分公司所在地的政策,难以面面俱到。如果人力资源服务供应商能够提供一个集成各地政策的平台,或是能够对各地政策进行梳理,那就太好了。”人力资源管理者的责任是向企业管理层提供解决方案。面对政策,人力资源管理者不能只是被动地接受,简单地告知员工政策,而是要考虑政策将会出现的变化和走势。“对于HR来说,加强对政策解读和预判的能力在未来是必要的。”徐敏女士说。以这次疫情为契机,ADK转变思路,特事特办,为企业保留了人才。在未来,ADK将未雨绸缪,重视事先计划,全盘考虑公司和员工,从容面对挑战。(采编:陆怡)
HRoot专访BD大中华区人力资源高级总监吴珊珊女士
2020-04-02
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。BD(中国):凡事都有两面性,面对危机,HR要心怀希望,更要理性应对BD(中国)公司成立于1897年,早年以玻璃注射器和针头等产品而闻名。经过100多年的发展,现已成为世界最大的医疗技术及医疗设备公司之一。1994年,BD(中国)进入中国并迅速发展,早已深深根植中国市场,业务上稳步扩张。自新冠肺炎疫情发生以来,BD(中国)充分发挥自身在细胞分析、药物输注及管理领域的产品优势和实力,动员一切力量,以实际行动支援疫情防控。作为一家积极承担社会责任的跨国公司,BD(中国)先后两次向武汉捐赠价值百万的医疗用物资,并助力火神山和雷神山医疗的建设。BD(中国)人力资源团队也及时响应,敏捷反应,帮助企业制定多项疫情防控措施,建立针对疫情时期的临时管理流程和规范,并采取多种措施保证员工及其家属的安全与防护,设置疫情心理咨询热线,保障员工的心理健康。接下来, BD 大中华区人力资源高级总监吴珊珊女士(Grace Wu)将为我们详细介绍BD(中国)的战“疫”之道。凡事都有两面性在当下这样一个VUCA的时代,组织面临的环境越来越复杂,难以预测,变化不断。面对这种变化,Grace最大的感受就是,疫情以来很多事情“计划赶不上变化”。凡事都有两面性,VUCA时代也同样丰富多彩,充满机遇。在这个过程中,如何更好地应对突如其来的疫情对于HR的挑战?Grace为HR们支了“三招”:第一,面对变化,HR要保持敏捷和灵活性。这些灵活性既要考虑短期的影响和解决方案,又要考虑中长期,解决由于疫情带来的变化,为中长期的计划和目标的达成打下夯实的基础。第二, 对于一线员工,尤其是重点疫区员工的关注。HR需要给到及时的员工安抚,提供工作流程上的建议,确保能够及时改进,以及员工健康安全保障的持续性。第三,根据国家对疫情发展和解决的状况更新,HR需要不断的去调整公司在员工关爱和工作正常秩序方面的有效政策,包括办公室员工的排班安排,运作的流程等等,都要给与及时的关注和应对。目前工作的第一位就是员工和家属的安全Grace也坦言,疫情对于公司的影响整体虽然不大,但公司还是受到了一定程度的影响。“我们有四家工厂,相关的销售和研发的人员不能按时复工,这会导致我们的生产和供应链出现问题。”但在挑战之下,BD还是率先响应国家的号召,成立了危机管理小组,每天进行更新,关注国家疫情趋势。“我们关注公司现有的员工,将员工和他们的家属的安全放在目前的第一位。针对员工安全,我们做了很多的具体的措施。”据Grace介绍,BD在大年夜就设置了签到小程序,让每一个员工都在上面签到,每日签到报告他和家人的安危状况。这样便于公司在后台收集实时信息,能在第一时间作出反应。“我们有4,000多名员工,覆盖不同的省、市、自治区,按地区划分建群汇报情况,特别是湖北地区单独拉了沟通群,了解当地员工的困难和问题。我们会通过每周的线上会议交流信息,及时解决问题。此次疫情下,让我又一次真正感受到BD以人为本,敏捷的企业文化。”“春节期间,我们也向总部汇报情况,得到了总部的大力支持。总计从美国采购5万件预防用品,给到我们在湖北一线的员工及其他中国地区的员工,确保他们有相应的防护资源。我们亚太的其他国家,如韩国,日本,新加坡等,也在第一时间向中国寄送了防护物资,保证了我们员工的安全供给。”Grace补充道。阴霾终会消散,阳光终将照耀,HR要心怀希望,同时也要理智对待短期来讲,疫情对公司的运营,客户的拜访,以及业务的达成产生了一定影响。在Grace看来,人力资源工作的当务之急,首先还是要关注疫情带来的挑战,确保有适当的人力资源相关的解决方案,及时帮助公司解决问题和应对疫情所带来的各种变化,比如上下班的规律和制度。第二,在公司实施在家办公、轮流入岗的情况下,HR部门如何确保公司的运作秩序,线上线下平台的资源利用。第三,在员工不能正常进行客户和业务拜访的时候,HR如何推动员工进行线上学习、信息收集,进而应对未来疫情过后正常工作的相应准备。最后,对于受疫情影响的业务达成,HR还需要合情合理的调整措施,既帮助员工解决短期差距,又能达成中长期公司和个人的既定目标。在这次疫情管理中,Grace坦言,自己看到了未来人才能力和技能改变的趋势:比如通过线上办公提升效率,从关系型、渠道式的销售转向专业临床教育,一线销售向顾问式销售转型等。“我们公司目前没有停止人才招聘的脚步。在疫情期间,BD推出了Sonru自动在线视频面试工具,真正做到了‘无接触面试’时,我们也发现线上的招聘工具对于公司来讲非常高效,候选人可以更迅速的了解公司,更直接的获取职位信息,更便捷的进行简历投送,我们也正在丰富有效的线上渠道。”随着新冠疫情形势整体趋于稳定,公司也将逐步回到正常的工作轨道,HR团队采取各种措施助力公司正常复工。“自三月开始,我们也逐步恢复总部及各地办事处的工作,实施了灵活办公政策。在女神节,我们有幸邀请到来自全球组织咨询公司光辉国际和全球职场社交及招聘平台领英中国的两位嘉宾,用远程视频和直播的方式,就当代女性图鉴进行了精彩分享。”抓住机会帮助员工在业务和技能方面迅速转型BD也利用这段时间帮助员工在业务和技能方面迅速转型,更好地应对未来,为医务工作者和患者持续不断地提供健康价值。新冠疫情发生以来,BD大学利用乐学BD这个线上学习平台,不仅仅面向BD的员工,并且还关注战斗在前方的医疗工作者,以及医疗行业相关的各个人群。通过乐学BD平台的不同板块在战“疫”期间每天都有新的学习内容发布,涵盖情绪关爱,压力舒缓,远程办公指南,新冠形势下的销售能力提升,应对危机的领导力等多个系列课程。同时,BD也非常注重合理调配使用内外资源,在乐学BD的平台上联合中欧,Talentpole,Franklincovey等知名学习组织,面向BD员工和客户发布推广免费的MTQ心理测评,“灯塔行动”,《疫战当前,选择在我》的在线直播等各种活动。令Grace非常开心的是,这些项目获得非常多的积极反馈,参与活动的内外部伙伴纷纷表示,非常时期即使散落在各地,也能感受到BD的关爱和温暖。“这正可谓是,山海可越,携手同行,BD和你在一起!”在此期间,BD通过电话/视频的方式,进行了全员大会,总经理答疑,各办公室首席代表沟通会议,通过各种渠道帮助员工和他们的家人,顺利应对疫情带来的变化。让Grace自豪的是,BD用各个线上平台,对外对内正向引导,与此同时公司也涌现了很多感人故事。“我们有一名工程师,他自驾出行,途经8道关卡,只为完成系统装机工作,助力新冠筛查诊断;我们还有一名同事逆行前往钟南山院士的实验室,保障样本测试的顺利进行;我们还有业务部门迅速反应,建立方舱管理解决方案,只为降低交叉感染风险,守卫药师和患者安全。持续蔓延的疫情牵动着每个人的心,BD用责任和担当向社会贡献出一份力。”HR需要有勇气、信心和预判力对于HR来说,危机突然发生时,需要具备什么样的能力或技能来更好地解决危机带来的挑战?对于这个问题,Grace则从勇气、信心、预判力三个方面进行了分析:第一,勇气。Grace举了一个例子,“在和湖北当地员工有一次的沟通交流中,我们有员工或员工家属在疑似病情观察中,心情应该是复杂的,但是我们发现,我们的员工并没有丧失信心,反而表现出勇气,他们说看到了很多的业务机遇,怎么在困难的环境中把业务做好,等等。”第二,信心。Grace坚信,一个人有信心就会和别人不一样。“我们有一个部门的产品,过去没有平台和机会去做,但现在用创新的方式,既保护医患安全,通过无人管理降低感染风险,既对疫情有帮助,又在业务模式中找到新的机会点和创新点,所以信心很重要。”第三,预判力。“在疫情期间,你会发现有些优秀的公司在风险管控中表现的非常成功,越是VUCA的环境,预判力就越显得关键,这项能力也同样会激发在疫情过后,HR或者公司的业务发生很大的变化。”目前,疫情还没有结束,但是BD相信,“没有一个冬天不会过去,没有一个春天不会来临。因为有爱与担当,当未来的阴云笼罩苍穹时,我们的前方依然是晴空。”(采编:彭海燕)
HRoot专访伟创力集团亚太区人力资源副总裁曲连峰先生
2020-04-02
为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响,了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度,剖析当下企业所面临的挑战与机遇,探寻可行的解决策略,HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度,谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。伟创力:疫情是对企业平时的文化建设、员工关怀的一次考试2020开年的这场突如其来的新冠肺炎疫情犹如“黑天鹅”,给中国经济带来了较大的不确定性,也给许多行业带来了猝不及防的“生死考验”。制造行业也身在其中。疫情的蔓延和肆虐,对企业的复工复产及防疫工作提出了严峻的挑战,同时也对人力资源工作提出了许多新的要求。HR的工作重心也随着企业商业计划的改变而发生转移。HRoot专访伟创力集团,致力于为客户设计和制造让世界变得更美好的多元产品的制造合作伙伴。伟创力集团亚太区人力资源副总裁曲连峰分享了疫情期间,人力资源部门为保障员工及其家人的安全所做的工作,为企业复工生产提供的人才支持,帮助员工调整适应新的工作方式以及HR需要修炼的能力。“暖心”措施助力员工返岗 疫情发生以来,员工健康与安全也成为曲连峰的工作重心之一。HR的首要工作重心是确保员工的健康安全。为此伟创力做了大量的细致的工作,包括建立健康安全管理与沟通宣传体系,确保给员工提供安全的工作和生活环境,及时透明的信息传递;定期跟踪公司每一位员工的健康、各地的隔离情况及员工遇到的困难,迅速提供支持。伟创力一直提倡为员工营造家的氛围,在疫情期间,采取各种措施让员工感受到公司的温暖。曲连峰介绍说:“安全防护方面,在口罩资源紧缺的情况下,我们仍为每位在岗员工每天发放2个医用口罩,让员工安心放心;大部分工厂还为在隔离期间等待复工的员工及家人提供口罩。”在薪资政策方面,从宽发放,居家隔离期工资付全薪;对于在疫情期间兢兢业业坚守岗位的员工发放额外的 “出勤津贴”、“返岗津贴”、“疫情期间留任奖金”等。公司配合疫情防控,根据国务院和人社部门的指导意见进行排班和薪资计算方案的调整,包括灵活排班、推迟复工、居家工作等,通过透明公开信息分享渠道(复工前主要靠网络、微信、电话沟通),让员工充分理解变化的细节。伟创力加强对员工的关怀和沟通,及时分享防疫指导;公司内部的心理咨询师团队启动疫期的心理援助计划。继续关注员工士气和提供员工关怀。包括企业内部心理咨询师对于疫情的针对性项目,不同群体员工的特别安排和关怀。珠海的工厂有很多残障员工,为了帮助他们尽快复工,公司对残障员工中的视障者,考虑到他们的特殊情况,根据需要允许他们在家办公。对于轮椅使用者,由于轮椅存在接触病毒的风险,除了进入厂区有工作人员对轮椅进行消毒。公司还为每一位轮椅使用者发放消毒液,使其回家后自行消毒。对于心智障碍者,用通俗易懂的语言,对他们进行新冠病毒知识的普及培训,并教他们如何正确佩戴口罩以及六步洗手法。对于听力障碍者,很多宣传新冠病毒和防护知识的视频没有手语和字幕,为确保每一位听障同事无障碍地接收相关信息,公司培训部和手语社共同合作,为相关视频配合手语和字幕,并在各事业部的残障同事群里大量转发。根据政府的指导方针,及时制定公司的假期安排、工资待遇和薪资指导,充分体现伟创力人文关怀和社会责任,特别是对于和公司一起奋战抗疫的员工提供最周全的防护措施以及额外的奖金,而针对因疫情而未能返工的员工最大限度地保证其收入,让他们安心在家,共克时艰。在员工返岗工作的支持上,发起员工返岗暖心之旅,从外省市接员工返回厂区园区,包括申请专列以及公司专车;与各部门协调组织有序复工;针对工作地点相对灵活的岗位将业务线上化、加大在线办公力度等。继续优化相关流程制度,跟各地各级政府部门保持紧密沟通协作。尽量避免人员国内外出差。部分岗位员工由于疫情原因不能返岗,企业需要迅速补充人力。适合的岗位采取了远程在家办公,迅速规范化制度化远程办公的相关要求并提供各方面便利。企业的“大家庭”文化以及员工关怀,换来了员工的责任感 与复工同步,伟创力和其它企业一样,用人的需求也在很快增长。然而,公司目前招聘面临主要问题还是跨省人员流动的障碍以及疫情需要减少聚集性或者面对面招聘。HR部门研究各级各地政府政策,研究跟进企业帮扶政策,制定员工激励与保留计划,加大员工返工的支持(包括补贴与交通安排);员工招聘工作的安全展开,入职补贴、内部推荐、网上宣传,确保公司运营的必要人力供给。部分工厂参与国家防疫的物资生产,从集团角度全力保障以及优先安排。在危机中碰到很多新情况新问题,各厂也想出不同的创新解决办法。比如伟创力一家位于江苏的工厂,在当地政府的帮助下,积极探索“共享员工”的方式,借用当地一家餐饮企业的员工,让有返岗需求的餐饮业员工暂时走上新岗位,助力企业复产。上岗前,所有“共享员工”必须经过公司的岗前安全培训,在符合条件的情况下,方可进厂工作。上线后由老员工带徒,巡线的班组长也会对其进行重点关注,及时解决他们的疑难问题。同时根据疫情防控要求,企业在政府的帮助下只花了一个星期就找到宿舍,安顿好员工。在工资待遇上,“共享员工”享同工同酬待遇。公司又额外为这部分员工买了一份商业保险,确保他们没有后顾之忧。通过共享的方式,一方有了员工,一方减轻了成本负担,双方皆大欢喜。这次的疫情也是对企业平时的文化建设,员工关怀的一次考试。平时企业的“大家庭”文化以及员工关怀,换来了员工的责任感,以及为企业迅速走出疫情的兢兢业业。这对于企业未来继续推行“大家庭”文化和管理,以及对员工关怀的投入提供了更好的支持。疫情对企业业务带来的挑战,人力资源部应该积极参与分析对业务的影响评估以及战略制定,并积极在人力资源方面采取一定的针对措施,包括成本的优化、组织的优化、客户的沟通、流程的持续改进、人员的激励等。对于HR来说,需要具备敏锐的观察与变革能力,能迅速弄清局势,顺应变化与挑战,并能充分调配资源,推动变化,调整HR战略并迅速实施;同时也要具备深入的业务学习以及业务理解能力,根据市场以及环境变化,为公司的战略提供决策支持,参与制定公司发展的战略以及人力资源计划。(采编:Melody)
正在加载更多的数据...
最新培训与会展
HRoot官方微信

HRoot微信公众号提供*新的人力资源资讯信息,现在关注即可好礼!

扫码关注
更多服务
Follow HRoot:

站点地图|使用条款|隐私政策|安全承诺|法律顾问|著作权声明

Copyright © 2002 - 2020 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 FAX:021-58218663沪ICP备05059246号

沪公网安备 31011502009045号