敏捷时代下，HR如何加速奔跑?丨专访拜耳处方药中国及亚太区人力资源副总裁王彤(Annie Wang)

2021-08-11

2019年10月21日，对于Annie和她的HR小伙伴们来说，是一个特殊的日子。 拜耳中国HR团队设计并上线的“数字化员工激励认可平台——闪耀时刻”正式接入企业微信号的那一天，由于员工在平台上异常活跃，系统一度瘫痪。 “通过积极主动的与专家互动，短时间内完成任务，支持专家传递学术理念，助力业务，造福患者！”“感谢对潮汕市场做出优秀的渠道梳理与客户开发工作，在团队沟通配合上，勇于担当，做出表率！”“谢谢你为参加岗位实操和轮岗培训的同事提供指导，为他们的进步和技能的丰富做出贡献！”……一条条的感谢留言在平台上迅速累积。截至2020年底，“闪耀时刻”平台上的感谢卡数量突破2万7千张。公司近万员工通过这个在线认可平台互赠感谢，经理给员工点赞、喝彩，进行跨团队、跨部门和跨业务单元的及时认可和反馈。 用Annie的话说，这就是数字化的力量。 “闪耀时刻”平台主体部分设计为拜耳中国公司的 “感谢墙”，这个虚拟感谢墙带有“公告”功能，员工可实时在感谢墙上看到哪些同事因为什么事情得到了谁的认可。每张感谢卡带有点赞、留言功能，员工可以在这里相互鼓励、打Call。收到认可积分（1积分可兑换1元人民币）的员工，第二个月就可以在工资单里看到这部分奖励。 同时，“闪耀时刻”也是一个内部的社交平台，员工登录注册之后可以上传头像添加自己的“个性签名”，同事之间也可以相互打标签。随着平台功能的迭代， 员工现在也可以在“闪耀时刻”上为当天生日及在拜耳服务满周年的伙伴们送上祝福。“对于新生代员工，激励认可不能仅体现在物质方面，更要注重精神方面的鼓励，‘闪耀时刻’就通过数字化技术即时满足了员工的这个需求。”只有内心被说服了，员工才能真正接受数字化转型  2012年，Annie加入拜耳时，发现大众对于拜耳的印象还停留在“一家有着150年历史的传统德国药企，重磅药物阿司匹林赫赫有名” 。然而，这家百年企业正一步一个脚印，实现其数字化“变身”，成为一家以“共享健康、消除饥饿”为愿景的生命科学企业。 “闪耀时刻”只是拜耳人力资源数字化转型尝试的一个缩影。从2018年开始，拜耳全球开始推进数字化转型，人力资源部门也随即制定未来3-5年的人力数字化转型路径图。 然而，数字化转型，对于拜耳这种规模的公司，不是一蹴而就的。在数字化转型中，企业数字化，不应单单只是技术领域的升级换代，而是集数字化思维转变、文化打造、技术架构于一体的系统化工程。 “只有内心被说服了，建立了数字化思维，员工才能真正认同或者接受数字化转型。” 那么，如何建立数字化思维，Annie给出的答案主要有两点： 第一，高层以身作则，自上而下建立数字化思维。 提供数字化培训。拜耳鼓励全球所有高层管理者参加 “数字化转型课程”，了解数字化转型的真正含义，并且需要在实际工作项目和战略中加入数字化元素。 将价值链数字化。为了达成“建立数字化思维的”目标，拜耳在总部集团层面，将每个业务事业部（处方药、作物科学和健康消费品）的核心价值链数字化，包括产品的研发、供应，以及营销，并将人工智能和数据科学纳入转型进程的核心。 数字化逆向导师项目。为了更好地推动高层，拜耳还启动了数字化逆向导师项目，将团队中对数字化有敏锐洞察的员工（多是以90后为代表的新生代）和高管逐一配对，把数字化新技术、新理念，慢慢地传递给高管们，帮助他们逐渐建立起数字化思维。 第二，建立数字文化，在实践中进行数字化落地。 人力资源数字化转型的本质是创造数字化文化。 作为职能部门，拜耳HR团队在数字化方面的探索则从组织和员工的需求出发，对员工激励、员工认可、整体薪酬进行全方位整合，打造数字化的员工体验。 除了建立数字化的员工认可平台“闪耀时刻”，HR部门还推出了AI面试，上线数字化学习平台拜云课，健康福利方面更是利用“拜耳实验室”“21天健步走”等游戏化小程序培养员工健康意识塑造员工健康行为，还有“Ask Me2” AI 机器人在线解决员工日常遇到的各种问题。 Annie说， “难点不在于技术，而在于敢想勇为，先不要说能不能，先说有没有。先要有点子、可能性，再将可能性变成现实。如果尝试了几轮都无法实现，再进行新的尝试，这才是一个良性循环。” 勇于尝试、付诸实践，在细节和触点中让员工真正感受到拜耳这个老牌企业的时髦“未来感”，才能真正建立数字职场。即便是大象，也要学会灵活奔跑 新冠疫情的爆发凸显了“一切都将数字化”的趋势，而数字转型的目标是创建一个敏捷的组织。管理大师拉姆·查兰说过，在这样一个快速变化的时代，组织敏捷不是一种选择，而是一种必须。即便是大象，也要学会灵活奔跑。 在Annie的管理经验中，敏捷有很多含义，比如敏锐度、灵活度。在这个快速变化的时代，企业的敏捷性不是一时之需，而是立足之根本，疫情只是加速了企业打造敏捷团队的进程。 在她看来，企业要打造敏捷团队，需要从三个方面着手： 第一，赋能组织和员工 Annie认为，在效率提升方面，HR是不可或缺的力量。HR需要以最精准、最科学的方式与业务共同打造敏捷团队，帮助业务推动敏捷变革管理，赋能于组织和员工，提升运营效率。 第二，打造敏捷的领导力 承责；关注宏观方向和微观细节；业务洞察；韧性是Annie概括的敏捷领导力的四个方面。 第三，遵循敏捷管理的原则提前制定好计划，及时调整业务优先级，高效的沟通，以及灵活人性化的调整工作方式以帮助业务步入正轨，是Annie进行敏捷管理的几大原则。 敏捷管理最大的挑战是公司能否上下一致，协同作战。疫情期间，拜耳迅速成立危机行动小组，管理层身处全球不同国家，通过每日例会及时沟通公司的状况、政府最新的政策信息以及每一步的行动计划。 在Annie看来，疫情危机不仅考验了拜耳的敏捷管理，更考验了HR团队的抗危机韧性。 在这场危机中，员工由于各种不确定性承受着巨大的心理压力。 “如何提升员工心理的安全感，减少压力带来的焦虑？”“员工在家办公，如何加强彼此之间的联络？”“除了日常的工作会议讨论之外，如何能让员工感受到自己没有被遗忘？” 这些都是对HR敏捷管理能力的重要挑战。 成都是拜耳西区业务总部所在地，为了快速行动，疫情期间，拜耳HR团队在运作上打破各个业务单元的边界。西区的HR负责人不仅仅管理处方药业务还统筹了工厂、作物科学等业务单元，一切的出发点就是“快”。 为了安抚员工，各公司的常规做法大都是安排企业高层尤其是CEO通过电话、视频安慰员工，拜耳HR小伙伴又想出一招儿，让总裁在拍摄视频之外，亲手写一封信，并把写信的过程记录下来。“这封满载心意的信在拜耳公司网站发布后，点击量颇高。” “在特殊时期，新入职的员工无法做体检，那么就暂时不体检，先入职；无法进行线下入职培训，就给新入职的员工提供在线入职培训；实习生不能来公司实习，那就灵活安排，等艰难时期渡过之后再重新调整。” 所有行动的出发点就是，给予员工心理上的安全感，把员工的需要放在第一位。 未来，HR的价值在哪里？ “从表面上看，HR很多工作都在幕后，在幕后没关系，关键是否有影响力，能否对业务产生价值，这是HR价值的关键所在。” 那么，HR如何向业务贡献价值，凸显自己的影响力？Annie认为这主要取决于三点： 第一，HR需要不断跨界和交叉，更多参与战略性事务。 如果HR只是闭门造车，就无法对业务产生价值。管理学大师戴维·尤里奇认为，未来HR想要创造价值，就要以一种由外而内的视角（From Outside In），为企业利益相关者创造价值。 在拜耳，Annie经常鼓励HR团队的同事，更多跨界参与到业务岗位中，让业务部门和HR部门人员流动起来。 “当HR到业务部门轮岗之后，就打通了彼此的理解和联系，当业务再跟HR合作时，就会更加容易认同HR的做法。同理，当业务同事转岗到HR部门时，了解了HR的具体工作流程，对于HR的工作也能产生更多新的感悟。” 第二，HR要提升组织建设和发展（OD）的能力。 组织建设和发展能力是HR帮助组织高效运转的秘密武器。 HR团队首先洞察到业务发展的需要，根据业务发展的优先级来制定相应的人力资源规划。例如，在了解了业务的中长期的策划和计划之后，HR如何帮助业务排兵布阵？在与业务共创未来计划时，HR能够提供哪些洞察和支持？这些都是HR需要思考的问题。 Annie举了一个例子：在拜耳的三大业务领域中，健康消费品领域数字化的程度远远高于其他业务单元，尤其是在人才招聘方面，可以更多借助电商的人才发展理念。可见，HR要敏于创新，才能满足业务快速发展的需要。 与OTC不同，处方药是相对传统的领域，研发投入时间周期较长，一般要经过临床试验、检验、投标、审批等等一系列流程之后，才能上市。那么，HR就要考虑适应处方药人才市场需要的策略。 第三，遵循法律法规是底线。 在HR的三个职能模块中，人力资源业务伙伴（HRBP）对劳动法规最为熟悉，需要与员工进行充分沟通。 对于人力资源专家（HR COE）来说，专业深度要求更高，面对人力资源业务伙伴和业务提出的需求，需要提供专业的解决方案。当然，人力资源专家也需要具备一定的业务洞察，通过将市场洞察和业务进行有机的结合，制定出更适合业务的解决方案，才能让业务部门接受。 结语Annie认为，“VUCA时代，HR就要像侦察兵一样，无论具体承担哪种职能，都要兼顾市场洞察，业务和员工的需求。” “未来，HR不仅仅要了解业务，还需要在与外部市场、客户的互动中创造价值，成为组织的设计者，推动组织凝心聚力、不断前行。” “一旦每个人都朝着同一目标努力，突破自我、合力共进组织就能在变革中实现发展。” 王彤 王彤女士(Annie Wang)于2012年加入拜耳，现任拜耳大中华区及拜耳处方药事业部中国及亚太区人力资源副总裁。加入拜耳前就职于多家跨国公司并担任人力资源管理的岗位，包括DHL, 北电网络有限公司, 爱德曼中国集团, 和施耐德电气，积累了多领域的人力资源管理经验。王彤曾于北京化工大学取得工商管理的学士学位，后于加拿大继续深造人力资源管理研究生专业，并取得了注册人力资源管理师认证，后同时在中欧国际工商学院获得了MBA学位。

领导力的至臻境界：无为而治 | 专访复合型高适领导力创始人Nick Obolensky

2021-02-05

谈到管理，人们都会想到西方管理学。然而，中国传统文化中所蕴藏的管理哲学却被西方管理者奉为圭臬，Nick Obolensky先生就是其中之一。在他看来，领导力的最高境界就是“无为而治”。“无为而治”的思想首先是由老子提出来的。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且一再强调“无为才能无不为，所以无为而治并不是什么也不做，而是要靠万民自我实现无为无不为，靠万民的自治实现无治无不治”。Nick Obolensky先生将老子的道家哲学与复杂性科学、混沌数学、量子理论等新科学融为一体，创立了“复合型高适领导力”（Complex Adaptive Leadership, 简称CAL），将中国传统文化的管理精髓与西方管理科学巧妙结合在一起，从管理创新角度为组织应对快速变化的商业环境提供了一套可落地的系统解决方案。01让“听得到炮火的人来决策”全球经济的复杂性与不确定性日益提高，在VUCA时代，组织的领导者应该能够通过调动所有员工进行创新和变革来应对未来的挑战。作为“复合型高适领导力”的创始人，Nick Obolensky先生对组织变革和领导力的发展有着独到的见解。他曾任英国军队高级军官，英国富时100指数公司的高管，任期内负责20余亿英镑的资产，管理涉及45,000人的800多个变革项目，也曾任两家创业型公司的首席执行官。多年的军队管理经历，让Nick Obolensky先生拥有了丰富而创新的组织管理经验。谈及军队的管理，很多人会自然而然想到“管控与命令”等方式，但在Nick Obolensky先生眼中，专业化的军队管理并非如此。在一个快速变化的作战环境中，需要一线士兵发挥主动性和积极性，能够及时捕捉环境的变化，不仅考虑下属的需要，还要考虑管理层的需要。在冷战时期，作战的策略发生了变化，不再是固定地点的战争，更多是游击战，这就要求一线士兵更加快速进行决策。在这种环境下，一切都在发生快速的变化，甚至作战的目标也在不停变化。如果军队依然沿用传统的管理方式，一名军官管理几百个士兵，并做出所有关键决策。那么，这名军官需要从一线收集各方面的信息资源汇总进行决策，然后再传递到一线，这个过程至少需要30分钟。但是，在这30分钟，作战目标可能已经改变。因此，军官需要将自己的权责往下推九层，让“听得到炮火的人来决策”，从而将决策的时间从30分钟缩短至30秒。事实证明，这种决策方式收效更好。谈及从军经历对领导力研究的影响，Nick Obolensky先生介绍道，1985年，我读了一本关于“混沌学”的书籍，里面的理论正好解释了为何军队需要用更加灵活敏捷的方式进行决策。离开军队之后，我加入安永，成为一名战略咨询顾问，主要负责商业创新项目。当时，我已经开始研究如何将复杂性科学应用于企业的管理实践。但对于当时的大部分企业而言，“复杂性科学”的概念还不为人所知。之后，我成为一家富时指数100公司的高管，管理这家大型连锁超市的1.2万名员工，而发起的变革项目则会影响850家分店的4.5万名员工。这些变革涉及方方面面，从公司名称、产品定价、商场布局到人力资源管理等，均需要彻底的变革。虽然在加入时，已经有四到五家超市完成了变革，但公司依然处于濒临破产的边缘。为了改变这种状态，结合确定性科学范畴下的传统项目管理方法，运用非确定性的“复杂性科学”的管理理念，启动了针对850家超市历时100天的变革项目。在这些组织的变革实践中，“复杂性科学”发挥了重要作用。这种经验来自于我在军队的作战管理经历，而在实际的企业咨询和变革项目中得到了进一步的验证。02领导力以更加动态的形式不断演变商业环境正在发生剧变，而组织也面临着未来发展的空前挑战。对于领先的组织而言，越领先意味着越接近灭亡。大型企业创新导致的必然趋势是传统的等级分明的组织架构遇到越来越大的挑战，组织的边界正在被打破。对此，Nick Obolensky先生深有感触。对于组织而言，领先并不意味着成功，而是在多大程度上组织能够意识到成功总是短暂的。当组织处于成功时期，变革最为困难。在诺基亚，一线员工最先感知组织正在走向衰败，但对于高层管理者而言，却需要花费很长时间才能意识到这个事实。对于组织和领导者而言，反应越快，适应性越强，在变革时期存活的几率就越高。事实上，历史上曾经存在的99.99%的公司都已经消亡，能够存活下来的公司所剩无几。纵观有一两百年历史的公司，均是能够快速适应变化、及时变革的公司。Nick Obolensky先生对此这样解释，与今天相比，一百年前时代变化的速度相对缓慢，组织变革相对简单，但也不是一件容易的事。今天，组织所面临的环境日新月异，变化速度非常快。组织架构从传统的按职能部门设置向矩阵式架构演变，组织的边界逐渐被打破，组织需要以更加动态的眼光来看待组织及领导力的变化。未来，领导力不仅需要从横向打破职能的边界，纵向上也打破了层级的限制，领导力在整个组织内部以更加动态的形式演化和发展。随着个体的崛起，权威不断消失。在一个快速变革的环境中，领导力也需要变革，才能让公司的反应速度赶上外界环境变革的脚步。未来的组织是高效跨边界工作的、复杂的、矩阵式或网状组织，领导者凝聚各个利益相关方，满足组织对快速、敏捷、创新、主动出击的需求，领导力也随之发生了巨大的变化。对此变化历程，Nick Obolensky先生有一个非常有新意的描述，传统的组织架构中层级较多，领导力是自上而下，这种方式的领导力被称为领导力1.0。之后，许多大公司意识到职能性分工使得许多公司的决策速度降低，因此组织架构逐渐演变为矩阵式架构。在矩阵式组织架构中，不仅有自上而下的领导力，也有横向领导力，还有由内而外的领导力，即领导力1.0和领导力2.0共存。领导者发现自身不足，也需要员工更多参与。这种情况下，领导力需要自下而上产生，即领导力3.0，强调赋权于员工（empowerment），并注重对员工的教练辅导。如果将领导力1.0、2.0、3.0进行结合，让领导力在组织内部动态地发展，即有可能形成领导力4.0，复合型高适领导力(CAL)就是领导力4.0的一种表现。这种领导力更多存在于网络式组织架构中。网络式组织架构有三个基石——战略、人、技术。在一个动态的复杂环境中，组织依据这三个基石不断发展。在这个过程中，新入场者不断涌现，Uber、Airbnb……谁都无法预料未来还有哪些新入场者出现。未来存在很多未知，员工是否还需要到固定的办公室工作？领导者的岗位是否会消失？组织架构还将如何演化？……这些问题都等待我们去探索。但是，无论组织架构如何演化，领导力的发展是个过程，从领导力1.0到领导力4.0，需要循序渐进，这是一个渐变的过程。对于企业组织而言，最大的挑战是要在死亡之前，迅速变革，关键在于了解复杂性科学以及领导力必须发生变革，才能存活下来。03组织不会消失，权威却在不断消失在《未来领导力——成为VUCA时代的复合型高适领导者》一书中，Nick Obolensky先生认为混沌、杂乱，实际上都是有机体的自然形态，只有把一个组织视为动态的系统，才能理解和顺应它的变化。那么，组织如何在混沌状态中寻找可遵循的内在管理规律和原则？对于这个问题，Nick Obolensky先生有着自己独到的见解。未来，组织并不会消失，但组织结构会随着环境变化不断演化。当组织处于一种“有组织的混乱”（Organized Chaos），这其实是复杂性科学的范畴。人们用传统科学的视角来看待复杂性状况时，会自然而然陷入混乱的状态，但事实上，这是一种复杂性状况，是复杂（Complex）而非混乱(Chaotic)。首先，管理者需要了解复杂性科学的概念。以三种不同的情境为例。简单的（Simple）情境——在传统的制造业中，管理是流程化的，通过六西格玛进行流程优化。在简单的情境当中，因果能够被预测。在曲折（Complicated）的情境下，通过分析可以找出因果，也存在一定的可预测性。无论是简单情境还是曲折情境，都属于确定性科学的范畴。对于复杂性（Complex）情境，所有的事物都混杂在一起，无法进行预测或者控制，这就是复杂性科学发挥作用之所在。复合型高适领导力（CAL）适合第三种情境——复杂性（Complex）情境。作为领导者，首先需要了解组织处于何种情境之下，不要将三者混为一谈。很多组织容易将简单问题复杂化，或者将仅适用于简单情境的流程化管理应用于复杂情境，就会产生各种问题。领导者需要判断组织/自己处于何种情境之下，之后应用合适的管理手段和解决问题的办法。当然，复杂性情境拥有自己的原则及相应的解决办法。Nick Obolensky先生认为，从组织层面而言，领导者需要落实“4+4”原则，这与中国古代的道家哲学有密切关系。领导者在个人层面可以采用“2+2”领导力行为策略，即适时采用“推”或“拉”的方式进行管理，懂得抓大放小，这样管理者才能真正适应环境的快速变化，并提升管理的效率。在传统的管理方式中，管理者习惯“非此即彼”，但是在复杂性情境中，管理者需要具备“分形”的思维，即一个复杂的系统由许多细小的个体不断重复形成。因此，“2+2”领导力行为策略可以适用于不同的情境。但是，在简单的情境下，如果组织过多采用“推”的手段，会取得适得其反的效果。在复杂性的情境下，领导者需要分析下属的具体状态。与领导者相对应，下属需要具有“追随力”。“追随力”一般可以分为五个等级。Nick Obolensky先生在其书中明确描述了这五个等级“追随力”的行为表现：具备追随力1.0的下属仅仅等待领导者发布指令；具备追随力2.0的下属会向同级同事询问领导者的意图是什么；具备追随力3.0的下属会主动向领导者询问其意图是什么，提出自己设想的解决方案征求领导者的意见。因此，需要根据组织所处的情境以及追随者的状态，判断组织需要的领导力。时代在变化，大环境今非昔比，但人们对领导力的认识止步不前。通常，人们将领导者和权威混为一谈。领导力1.0，领导者就代表了领导力。领导力4.0，权威也可以被分享，领导力是动态的。在一个动态环境中，不仅仅领导者，每个人都具有相应的领导力。责任就意味着权力，随着环境的变化，不同任务的负责人也在不断变化。因此，权威是动态的和不断变化的。事实上，领导力是一种人际互动的方式。在大多数的组织中，是领导力1.0、2.0、3.0兼而有之的状态。从1.0到4.0，领导力并没有消亡。相反，领导力拓展到更广的范围，每个人都具有自身的领导力。每个角色都有自身的领导力。对于追随者，最重要的不是盲目地听从指令，而是进行主动思考。04激发个体的创造力随着技术的发展，个体崛起的时代已经到来。在未来的组织中，管理者需要激发组织中每个人的工作激情，从而赋予组织强大的生命力和竞争力。年轻一代对工作与权威的态度发生了极大的转变，他们更有知识，喜欢质疑与挑战，传统的上下级领导模式在实现创新上难以收效。在这种情况下，如何激发组织中每个个体的创造力? Nick Obolensky先生认为，从领导力1.0到领导力4.0，管理者需要反思自己做了什么阻碍了员工发挥自身的工作激情和创造力。人们天生有激情和动力，但是在传统的管理模式下，人们习惯于将流程应用于各种管理情境当中，从而抹杀了员工的个性。因此，可以询问员工，领导者的哪些作为扼杀了员工的激情。例如在富士康，员工过激行为时有发生，虽然富士康对工作环境进行了大幅改善，但是仍然非常压抑，究其原因在于领导者的管理手段简单粗暴。苹果手机的生产制作过程是一种简单的情境，但是人是复杂的，将简单情境下的管理方式应用于复杂的人身上，造成了非常高的员工流失率。当领导者将1.0的思维应用于4.0的管理情境中时，员工的工作激情自然会受到影响。很多组织中领导者的角色弱化时，组织生产率反而不断提升。对于管理者而言，最重要的是将组织“自组织化”，让员工和团队实现 “自我管理”，从而让自己有更多的时间向上、向外管理，而非忙于向下管理。领导者需要首先改变思维，改变对组织的管理方式。05“无为而治”的大智慧互联网时代，组织需要更加敏捷，不断提升员工的适应力与应对未来VUCA环境挑战的潜力，这对领导力提出了新的要求。在Nick Obolensky先生看来，未来更加扁平和敏捷的组织形态中，组织需要一种更加灵活、敏捷的领导力，即“复合型高适领导力”（CAL）。这是一种结构化的、有力而缜密的方式，从战略、组织/团队、领导者个人行为三个层面把领导力与组织的自我管理和进化联系起来。在战略层面，理解为什么领导力需要变革，让更多人采取主动，让更多人参与组织的管理。在组织层面，探索团队需要遵循什么原则来进行自我管理和解决复杂的事项。在个人层面，学习如何在行为上大大提高领导效能，从而获得更多时间做更有价值的事。Nick Obolensky先生的复合型高适领导力（CAL）项目最近得到了一家世界知名的企业管理发展机构（EFMD）的认可，荣获其高管人才发展类项目的金奖。为什么这个项目可以击败伦敦商学院这一类强劲的竞争对手，获得金奖？一方面是因为这个项目给提名企业带来的领导力改善效果令人印象深刻；另一方面也是因为这个项目的设计应用了Nick Obolensky先生擅长的“复杂性科学的管理手段”，虽然听起来并不复杂：“这个项目秉承70-20-10原则，分为准备、集训、践行、总结四个阶段。”第一阶段：准备。自我评估的问卷调查与学习规划。第二阶段：集训。3-4天高度互动的工作坊。第三阶段：践行。在这个过程中，学员可以组成自组织小组，通过简单有效的教练技术和在线系统，学员可以及时反馈与交流这些知识在日常管理工作中的应用。学员之间也可以互相学习。经过四个月的实践，新的领导力行为就可以持续展现。第四阶段：总结。针对学员进行定性和定量的调研，并及时对学员进行教练辅导，最终帮助领导者“学会应用”复合型高适领导力（CAL）。复合型高适领导力（CAL）是Nick Obolensky先生将老子的道家哲学与复杂性科学融为一体而创立的。谈及背后的缘由，Nick Obolensky先生介绍道，当我在世界最大的军校之一——英国桑赫斯特皇家军事学院学习时，接触了老子的道家学说，对“无为而治”的理念印象颇深。当组织领导者对一线员工进行赋权，将决策时间从30分钟减少至3分钟时，领导者就能把自己从各种决策中解放出来，有更多时间来思考未来的发展战略。“无为”能让领导者的管理更加有效。“无为”不仅仅是一种哲学的概念，还可以用科学的工作方法来实现这种状态。在我看来，“无为”是一种非常高的领导力管理境界，但是今天中国越来越多采用西方的管理理念，而忽视了自身传统文化中的精华。东方的传统管理理念是顺势而为，得而兼之，对立统一。因此，我在领导力研究中创立了组织建设的阴阳八原则，相互制衡，对立统一。如同鸟群，成千上万只鸟飞行，相互之间不会撞击。在简单（Simple）和曲折（Complicated）情境下，组织可以强调协调一致。但在复杂性（Complex）情境当中，不能够要求协调一致，因此阴阳可以解释对立的双方如何能够协同增效。Nick Obolensky先生深信，“无为而治”是一种大智慧，领导力的最高境界是“无为而治，大智若愚”。“无为而治”不是无所事事，而是管理者将日常事务的决策权下放，充分调动下属的工作积极性，组织实现自组织化，员工进行自我管理，管理者致力于确定组织的未来方向与战略方针，营造组织大环境，协调外部资源等等。貌似“无为”，实则需要更加有为。

人力资源管理要识人性、懂业务、应场景 | 专访上海汽车集团财务有限责任公司人力资源总监陈岩

2021-02-05

从证券公司到第三方支付公司，再到非银行金融机构，在金融行业人力资源管理领域摸爬滚打近20年后，陈岩总结了两条人力资源管理心得：一是要尊重价值观，人力资源管理更要懂人性；二是要深耕业务领域，把业务场景和人力资源管理场景有效整合，并寻找匹配的方法与制度。陈岩近20年的职业生涯，大部分时间在上海汽车集团财务有限责任公司（简称“上汽财务”）度过。作为上汽财务的人力资源总监，他在这里遇到了前所未有的挑战。汽车金融、公司金融、投融资是上汽财务的三大业务板块。作为非银行金融机构的财务公司，公司的经营范围、资金来源均受一定限制，无法服务集团外部品牌，在渗透率和市场占比等方面面临天然增长瓶颈。而近年来市场上的商业银行、租赁公司等各类金融机构纷纷进入汽车金融领域，汽车金融市场参与者众多，竞争激烈。公司2007年12月才启动汽车金融业务，在各大汽车金融公司中起步最晚。但上汽财务后来居上，目前业务规模、人均效率均位列汽车金融行业第一。那么，上汽财务为什么能实现弯道超车，支撑公司经营战略和业务发展的人力资源管理模式又做了哪些创新性的探索呢？01最大限度激发人的潜能在数字时代，各种资源都在剧烈变化中。动态、复杂、不可预测，这是当今很多企业面临的基本环境，组织能力成为企业核心的关键。在人力资源方面，如何通过成员的能力，获取资源效率与结果的最大化；如何通过机制创新、系统和流程配置、优化、转化资源以获得结果？与其他行业相比，金融行业对人才创新思维、创新能力的要求更高，针对金融人才的管理，更是要制定多样化、定制化的策略。在上汽财务，陈岩结合不同岗位、不同部门员工的特性，设定了系列激励机制，来激发员工创新热情和潜能。对关键岗位、紧急稀缺岗位上的外部引进人才，他探索建立未来绩效达成与薪酬水平动态的业绩达成激励机制。在引进外部人才时，企业在匹配薪酬资源和岗位职级时难免会有一些盲区。不知道候选人有什么真材实料，能对未来业务发展起到多大程度的促进作用。对于候选人来说，也需要清晰了解未来职业发展路径和计划。“在入职时签订一个‘业绩达成激励机制协议’，对候选人来说，有一个明确的成长方向；对企业来说，可以实时把握人力成本和人力效能。”作为人力资源管理者，陈岩不得不思考如何让投资在每个员工身上的效益最大化。理工科出身的陈岩对数据比较敏感，喜欢用数据说话。他结合前几年引进人才的表现和各个部门经验数据进行分析，做了一个模型的设定。比如，外面跨行业引进来的人，在一定年限中达到团队绩效中位值，匹配到了什么样的资源。基于模型数据，在协议中，候选人业绩做到什么程度，相应的职级晋升、薪酬调整、奖金激励是什么，双方通过白纸黑字签下来。通过这种方式，绩效优秀的引进人才可以得到及时的激励，从而促进双方共同成长。在未来的人力资源管理中，整体数据的应用将比以前更系统化。人力资源部门所要面对的不只是内部数据的整合，还有公司不同业务板块对应的不同行业、地区数据与人力资源管理数据的整合。而提前通过制度设定好了目标、规则、方向，就可以让过程、数据、结果更透明，人力资源管理效率也更高。针对公司利润部门，在绩效考核时引入“赛马”机制。提起“赛马”，我们脑海中可能会浮现一群骏马在赛场上向前奔跑的场景。上汽财务对利润部门的考核方式，就类似于这样一场需要员工全力以赴的竞赛。在绩效考核中，上汽财务不只强调每个利润部门要积极完成公司下达的利润指标，更强调为公司把整体蛋糕做大，提高部门的利润贡献比重。在探索中，陈岩创建了一个“利润贡献度乘数”概念，利润贡献度提升越大，考核得分将相应放大。在“赛马”机制下，不到最后一刻，每个利润部门都不清楚他们的贡献比重。所以员工在一年里的每个季度、每一天都要不断努力。“部门可能比去年多赚了一亿元，但利润贡献占比下降，其他部门的考核成绩会超过你们。”陈岩表示，这个过程充满不确定和挑战性，别人跑快了，你跑慢了，就不行了。针对公司信息技术部门，引入“内部抢单”机制，激发员工活力。上汽财务开发了一个内部工作任务招投标平台，把非核心开发项目以碎片化的方式进行拆分，内部工程师、IT外包供应商人员以及被公司认定资格的社会人员都可以参与抢单。项目完成后，专门的部门人员对他们的代码质量进行审核和测试。“2020年完成的系统变更是去年同期的两倍，但是目前为止人员没有增加，同时加班时间也没有增多，甚至在部分月份还有所减少。”陈岩表示，在有外部人员参与竞争的情况下，内部软件工程师的积极性被完全激发出来。此外，这个竞争过程还发现一批入职不久但有潜力值得培养的新同事。02让有真才实学的创新型人才脱颖而出长期以来，人们对国企多少有些刻板印象，比如环境僵化、论资排辈、关系复杂、晋升困难……但是听了陈岩的分享，你会发现这家国企很不一样。金融人才十分看重自身发展和学本事的环境。要留住关键岗位人才，陈岩认为如下三点非常重要：一是打造一个富有挑战的成长平台，平台要始终走在行业最前沿，让员工学到行业领先的知识和本领；二是让贡献大的员工能获得比同龄人更快的职业晋升；三是有竞争力的薪酬福利，让员工在企业中感到有保障，没有后顾之忧。陈岩为鼓励创新型人才脱颖而出，积极探索优秀人才快速成长的通道。一方面，公司实施“H”型职业发展通道，为公司员工提供多样化的职业发展。另一方面，推出关键岗位人才见习培训管理制度，在实践中选拔、锻炼、培养优秀的管理人才。关键岗位人才见习培训管理最初主要是通过创新项目形式开展。员工可以主动提出创新项目，公司也可以直接为员工安排项目。在项目中，主要考察项目负责人的协调能力、专业能力、跨部门交流能力，最终能为公司带来多少经济效益、社会效益。经过一两个创新项目的锻炼，脱颖而出的员工开始逐步走向管理岗位。“通过这样的人才选拔方式，员工也觉得这家国有企业是靠本事吃饭，只要有本事就能够在同龄人中脱颖而出，甚至刚进公司不久的新人也可以脱颖而出。”陈岩表示，经过这几年的实践，各个团队都有人才涌现出来，每年都会收到员工创新项目，公司有序评选、推进优秀项目。陈岩从制度层面将创新型人才的培养与员工职业发展、绩效管理有效结合，让更多具有创新想法的员工通过此机制直接获得提拔晋升。这就是跳出原有“按流程熬资历”的框架，根据业务快速发展需要，选拔出具有真才实学和创新能力的合适人才。这也是陈岩努力的一个方向，希望在多元化的人力资源管理体系中找到潜在的公平与公正。据了解，上汽财务现有中层及以上干部中40%以上的人员是通过关键岗位见习培训实践走向管理岗位。从2015年到2019年，上汽财务绩效优秀的员工主动离职率持续保持较低水平且逐年下降，2019年仅为0.48%。03志同道合带来的成就感从2001年研究生毕业开始进入职场，回顾过往近20年的职业生涯，提及令他感到最有成就感的事，陈岩想到的并不是收获成功的那些光鲜瞬间，而是找到了上汽财务这样一个志同道合的成长平台。“没有预判，你不知道你所坚持的价值观是否跟企业一致，成长中你发现彼此很契合。这种契合，不是由你的改变或它的改变造成，而是本身就契合。”陈岩觉得自己很幸运找到上汽财务这样一个给他很大发挥空间、能打开他固有思维的平台。当个人与企业感到“契合”，这大概就是职场人最幸运的事了。而陈岩感到彼此契合的一个关键点，或许就是他对于公司“创新引领发展”理念的高度认同。在访谈中，“创新”是挂在陈岩嘴边的高频词。在大众创新的时代，很多企业都在谈创新，但明确落到绩效管理和员工激励体系中，自下而上激发员工创新活力，很多企业也还在摸索中。据陈岩介绍，上汽财务年终绩效考核中，日常工作占比只有80%，而能拉开部门差距的关键是挑战性工作和创新性工作。相对来说，公司对创新性工作要求更高。每年年底评定时，工作人员会去上海市情报研究所查看国内同行业是否研发过这个项目，是国内首创还是行业首创。查证后，再组织公司内部各条线的资深专家做评审。而一旦被评上公司创新性工作，会获得很大的荣誉。公司从上至下，对创新工作非常重视，还设有专门的创新管理委员会、创新与发展部。每年员工的创新工作或项目，公司各层级都可以看到。“我们公司总经理是个很有创新想法的人，在业务和管理领域，自己身体力行。从他开始，到中层干部，到经理、主管，再到关键岗位员工，我们的创新意识都非常强。大家不断提出新想法，创新产品设计，推动业务发展。”公司把绩效考核得分与创新成果直接挂钩，并对应一定的奖金激励，激发了员工的创新热情，各部门都力求在创新性工作上获得公司认可。在充满创新精神的企业文化环境中，员工可以去挑战和突破以往的做法，不断创新。2019年，上汽财务人均利润达654万/人，人效水平位列汽车金融行业前列。上汽财务对创新工作的推崇力度还在不断加大。去年开始，日常工作占比从80%减少到50%，而挑战性和创新性工作提升到50%。对于今天的组织而言，一方面要不断取得绩效，另一方面则要不断驾驭不确定性。在变化的时代中，让成员拥有持续不断的创新力，将是组织管理的核心。陈岩上海汽车集团财务有限责任公司人力资源总监陈岩先生曾任上海汽车集团财务有限责任公司人力资源部部门副总经理、上海汽车集团财务有限责任公司人力资源部部门总经理。

数字化转型的第一步，是相信数据的价值 | 专访·金沙中国人力资源高级副总裁文红燕

2021-02-04

采编：Melody 文红燕也没想到，三年前因为强台风“天鸽”侵袭中国澳门后研发的一个手机应用程序，会在2020年初爆发的疫情中发挥如此重要的作用。 “之前我们都说不需要。”直到2017年，“天鸽”来袭。 这场强台风对澳门的影响有多大？ 中央气象台发出了2017年首个台风红色预警信号，港澳气象部门发出十号飓风信号。时任澳门特首崔世安向全澳市民发表讲话时，说这场台风是53年以来最强的。整个金沙度假区停水停电停网络，靠备用发电机和储水车支撑。 断电时，金沙中国下属的酒店只有一个班次员工在岗位上，另外两个班次员工在家休息。但是由于当时没有内部资讯沟通的系统，人力资源部门要花费很大精力去确认员工安全状况。 作为金沙中国人力资源高级副总裁，文红燕印象颇深，“当时就用了很土的方法，就去找他们的家庭住址，然后看到哪个区有问题，就打电话过去问情况。” “可能跟你说你也不太相信，逾20,000名员工，我们没有一个整体的人力资源管理系统，我们是在各模块运营的具体运用当中有系统。” 一方面原因是基于澳门当地的特点：沿用葡萄牙体系的法律系统，对所有运用云的数字化管理系统设置的限制较多；另一方面也在于，没有能够满足这家拥有逾20,000名员工的企业需求的供应商。 经历过这场信息传达极为不便的状况后，金沙中国研发出了一个内部资讯沟通的系统，就是在2020年初疫情爆发中员工频繁使用的“我‧资讯通”(myAPP)。 我‧资讯通(myAPP) 01数字化的过程是打破习惯的过程 金沙中国早期的数字化发展更多的是发展电子化，没有太多云端的信息交互。 “我·资讯通”出现之前，公司在2014年推出了“我·资讯站”机台，放在工作场所的固定位置上，员工可以在上面查看排班信息、薪资表，制作工作证明等。 “我·资讯通”只要下载到手机上，员工随时随地登录就可以查看信息。 但是研发出来后，它并没有受到太多欢迎。“台风发生后设计出来的这个小程序，20,000多员工中只有大概一半人下载。” 推动它在公司全范围使用的第一个阻拦还是与员工数有关，员工来自全球近60个国家，年龄层从21岁到77岁都有，接受程度自是不同，人力资源部需要一点一点让他们接受。 内部推广的工作是琐碎的。 “有的员工说，你是不是在收集我的资料？你得跟他解释资料收集仅限于什么用途，并且有一个条款可以查阅并认可以后才会下载。”还有年纪较大的员工，有的不会下载，有的觉得会用到自己的手机流量。人力资源部要跟他们一点点地沟通讲解，不能有强制性举措，要让员工自愿下载。 为了做推广，人力资源部从最开始推送一些员工经常需要使用的信息，例如员工巴士更换路线、员工餐厅当日菜品的信息，到发布总裁讲话、小型培训的视频，再到在小程序上回答问题得奖品的知识竞赛，在2020年共增加了2,680名员工下载“我·资讯通”。 没人能预料到，疫情对“我·资讯通”在公司全范围使用的推动力量是如此巨大。 疫情期间，网络上信息杂乱，很多消息未经证实，真假掺杂的消息扰得人焦虑不安。 人力资源部在员工出入口、其它显眼位置放上电子公告板更新信息，同时将经过统整和证实的信息在“我·资讯通”上发布，引导员工下载。 疫情期间，金沙中国推出的“4+2”“1+1”送假期政策，员工可以在“我·资讯通”上申请假期，查看申请进度。 疫情爆发时，许多员工因为新年假期返乡，遍布全球各地，公司必须掌握员工身处地的情况、工作和健康状况等，就可以在小程序上发布实时讯息，并通知员工回报状况。 人力资源部不再需要一个个的找员工住址打电话确认，他们与部门行政人员合作，定期联系身在外地的员工，确认他们能在“我·资讯通”上收到公司消息。 最终，人力资源部在“我·资讯通”的帮助下，逾20,000名员工跟当时已入住酒店的数千名客人的安排和沟通，在6小时内就完成了。 02员工对全局观的定位能够 让他们的成长更加迅速 “我·资讯通”只是金沙中国数字化发展的一小步。 大数据时代，商业决策几乎都是脱胎于数据分析结果。而澳门本地劳动力市场上，专业分析人才稀缺。 随着业务发展，除了传统的财务部，组织内其他部门对分析师也存在极大需求，但是熟悉综合度假村业务的专业分析人才凤毛麟角，金沙中国需要自己培养这些人才。 “综合度假村业务分析师培育计划”即是培训计划也是一项招聘计划，是金沙中国最近在做的项目。 “综合度假区分析师”是加入这个计划的分析师头衔。他们不属于任一部门，可以直接参与COO（首席运营官）级别的项目，可以与总裁一起做规划，是属于整个综合度假区的分析师。 在这个岗位设置上，人员的流失率很低。 “这种岗位对于新人来说是非常有意义的。”“快”和“广”是这个项目的特点。 综合型分析师必要的基础技能由当地高校提供基础硬件应用技术，设置课程教授。在为期18个月时间里，学员可以在金沙中国6个部门中自由选择3个部门学习不同的专业技能。 即便是学员自己选择感兴趣的部门加入后，如果不能消化各种专业名词或者应用程序分析，经过沟通后，也可以转到其他部门继续学习。 完成 18 个月的课程训练后，公司会资助学员考取相关国际证书。 项目进行过程中，每隔6个月，接收学员的部门会对他们的表现做评估。 5分的最高值里，各部门给出的整体评分为4.43分；每隔4个月，公司会对学员做满意度调查，在已经完成的4次调查中，在给出的6个对项目的感受中，大多数学员选择了“满意”。 除了专业分析人才的培养，基层员工的横向培养是不可或缺的。 2016年，澳门巴黎人酒店开幕，为了及时补充酒店营运部门的职位空缺，同时，员工在职业生涯中也能得到横向发展，“我·路向”计划被推出。 这是澳门大型企业中第一个最大规模的横向职涯发展计划，面向基层员工。 金沙中国的业务种类是以一个大型综合度假村的概念去设置的，员工从事的业务类型涵盖酒店、博彩、餐饮、商场管理、娱乐事业（表演）、会展、会务这些大类。 从大处着眼，这些业务都属于服务行业；但是从小处着手，不同岗位要求的技术含量又各有不同。 公司从一个单体建筑发展到一个综合度假区概念的时候，包括前线员工在内，与顾客的交往中，要把自己定位成一个服务于大型综合度假区的员工，要熟悉整个度假区的各种产品，在服务上要做到及时的完善。 员工对全局观的定位能够让他们的成长更加迅速。 所以在晋升上，金沙中国的特点是快，“要非常快，我们的业务量也能够满足在短时间内让这个人成为经理，我们用的时间应该比同行业公司缩短了将近一半。” 这是基于公司的业务量与接待的客人种类跟他们要求的覆盖性。员工在一个建筑里就可以快速的接触到整个酒店行业里面所能够见到的各种类别、各种要求的服务规范。 通过“我·路向”计划，把2000-3000多人规模的基层员工从一个岗位、一个业务部门发散性地分配到其他的业务部门工作，培训他们拥有双技能。文红燕说这是金沙中国不同于其他公司只让管理层轮岗的做法。 03数字化发展，归根结底是 相信数据的价值 即使没有去过澳门，很多人也听说过“澳门威尼斯人”，这是金沙中国最成功的一个主题酒店。 自2007年开幕，威尼斯人有着持续的吸引力。在2019年金沙中国年报上，它的业绩收入依然占据亮眼位置。 但是这样的成功很难复制，即便是金沙中国自身。在威尼斯人成功的基础上，金沙中国后来又做出了巴黎人。 文红燕还记得，在巴黎人酒店开业两个月左右的时候，老板说房间太小了，要把它改成套房。“因为市场调研的数据告诉我，客人觉得房间小，那就一定要改。” 这个市场有一定的特殊性，因为它的产品不容易更换，成本高，周期长。“酒店房间弄好，不可能说：明天你把它给我改成另外一个品牌或者改成了另外一个房型。” 所以市场调研非常重要。产品存在什么问题，服务模式是否合适，SOP（标准作业程序）是否需要更改，都要尽早知道。 制定战略决策之前，在这些方面要做大量调研，不断调整战略和落地的时间。 金沙中国的人力资源工作都是配合公司战略展开的。 比如刚开业又要改房间，“大家肯定觉得太烦了，刚刚才开业，又叫我改，不是又要做一个项目？本身那种抵触情绪是肯定会有的。” 度假区的产品迭代速度，远不及互联网产品，所付出的人力、物力、时间成本，都不在同一量级。 所以人力资源部会把相关业务部门集中到一起开员工大会，让老板公开向员工说明原因，展示数据。 这样诚实、透明的过程会消除员工疑惑，鼓励他们尽快投入到具体工作当中。 舍恩伯格在《大数据时代》中提到，“大数据标志着人类在寻求量化和认知世界的道路上前进了一大步。过去不可计算、存储、分析和共享的很多东西被数据化。” 一个新的时代正在到来，数字化转型不仅仅是工具上的转变，更重要的是，在思考的路径上，数据的价值正在被一层层的挖掘。 文红燕 金沙中国人力资源高级副总裁 文红燕女士负责金沙中国旗下澳门威尼斯人等各大物业二万七千名员工及集团位于珠海的共享服务中心的人力资源管理，并负责制定与公司发展战略高度匹配并保持持续竞争优势的高效人力资本策略。 文女士拥有深厚的人力资源管理经验，擅于运用「设计思维」（Design Thinking）等以人为本的创新理念和方法，激励员工出色的个人表现，通过灵活及成效更高的人力资本结构管理和以「多元化」、「高质量」及「快速高效」为目标的人才培养机制，为大型综合度假村高效、高水准的营运要求储备优秀人才。 文女士拥有汕头大学经济学学士学位及瑞士洛桑酒店管理学院酒店管理硕士学位。 本文系HRoot原创，如需转载，请标注来源（来源：HRoot）。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。

如何成为一家拥有2.8万人的初创企业？| 专访星展银行（中国）有限公司人力资源总监朱丽文

2021-01-19

在VUCA时代，各行各业都将面临环境不确定性持续增强带来的长期挑战，“终身学习”已经不再是一种倡议，而是一种必需。 在这样的环境下，如何保证员工和组织不被时代落下？怎样帮助员工树立成长型思维，进行自我突破？ 在疫情及后疫情时代带来的经营压力下，人才转型和组织转型如何协同发展？ 在和星展银行（中国）有限公司人力资源总监朱丽文女士的沟通中，她为我们详细讲解了星展银行给出的答卷。 采编：于翰婷 01反思新常态 2020年，疫情给金融行业带来了不小的冲击，但也促使行业生态圈中的各个利益相关者开始重新思考数字化转型的重要意义。 朱丽文女士表示，在这次疫情中，星展银行因为在数字化领域的前瞻性布局而受益良多。 “疫情期间，我们的招聘完全没有受到影响，”朱丽文女士说道，“这听起来有些不可思议。因为在疫情前，星展银行就已经开始在招聘方面进行了数字化转型，所以才能在无接触的情况下快速回应候选人。比如通过聊天机器人（Chatbot）大量回复候选人的问题，并将offer发放和签约流程数字化，帮助新同事‘无接触’入职。这些实践很早之前就已经开始，所以星展银行才能够在疫情发生时保证招聘的正常进行。” 在员工学习与发展上，星展银行在疫情期间也因过往于在线学习（e-Learning）领域的投资而获益。 在过去几年中，星展银行已经发现了面对面学习在当下时代的一些局限性以及学习方式转变的趋势，于是开始倡导随时随地、无处不在的线上学习方式，这也让疫情期间员工的学习需求能够更好地得到满足。 尽管种种未雨绸缪的措施已经弱化了疫情带来的影响，但新常态带来的新问题仍是星展银行思考的重点。 “疫情之后我们也在思考什么是新常态，怎样应对新常态。疫情期间，居家办公的同事需要面临的一个非常大的问题就是如何远程安全进入银行系统。除了安全性之外，员工还要思考怎样适应在不同环境下工作、妥善安排工作时间、如何感受到与同事的联系等问题，而这些也都是星展银行在考虑解决的。因为如果未来的用工形态发生改变，人们不再集中在办公室工作，这些问题不解决就无法保证长期远距离工作时合作顺畅进行。针对这一点，星展银行已经在设计问卷准备询问员工，了解哪些是他们认为公司在疫情间做得不错与不足的地方，通过参考员工意见，对办公环境和用工形式进行新的实验。”朱丽文女士说到。 02We Save People, We Don’t Save Job 如果说在数字化领域的前置布局让星展银行应对此次疫情时免于手忙脚乱，那么星展银行当下对于转型的思考，就是为了打造出一个为未来做好准备的劳动力队伍，以达到保留员工（Save People）而非保留职位（Save Job）的目标。 “在带领整个银行实现核心业务数字化的过程中，人是最重要的。很多职位会改变甚至消失不见，一个负责任的银行会让员工能够与时并进，跟着组织一起前进。我们要保留员工（Save People），而不是保留职位（Save Job）。同时，组织也要看到未来3到5年的转型过程中需要哪些技能，准备好未来的人才。” 为了达到这一目标，星展银行推行了不同的项目。 首先，人力资源团队会和各个事业单位沟通其战略人力资源规划（Strategic Workforce Planning），然后据此在组织层面进行调整，帮助员工进行技能重塑（Reskill）、技能提升(Upskill)，以更好地适应未来的战略规划。 “举例来说，未来各个分行的面对面交易可能会逐渐减少，转移到数字化平台上，那么在分行工作的同事就需要转型。这个时候我们就告诉这些同事他们可以学习什么，给到他们相应的工具支持他们探索未来的职业发展方向，以及准备相关培训计划。” “iGrow平台”就是其中的一个工具。在这一平台上，星展银行的高层管理者会轮流担任导师，员工有任何职业发展上的问题都可以在“iGrow平台”上与导师直接对话询问。 除此之外，人力资源团队中负责招聘的同事也在转型成为内部的职业顾问，在职业发展上给同事们提供帮助。 “在招聘环节我们引入了机器人进行简历筛选和问题回复，节省了招聘人员的时间，因此我们也希望招聘人员可以不再只是和外部候选人接触，而是能成为对内的职业顾问。当星展银行内部有职位空缺时，会有一定时间的闭锁期，优先确保内部员工能具有转岗的机会。为了保证转岗顺利，我们推出了‘2+2’和‘3+3’政策，即副总裁以下级别员工在同一岗位工作满2年，就可以直接向HR应征某一内部空缺职位，应征成功后，在HR的推动下，2个月内即可于新岗位就职，副总裁级别以上则是3年与3个月。这一政策实施后效果十分显著，我们内部递补职位空缺的比例已经超过了50%。”朱丽文女士对此颇为欣喜。 03成长型思维（Growth Mindset）VS. 固化型思维（Fixed Mindset） 当工作中遇到了一个从未处理过的新问题、新任务时，你会是什么反应？ 你是会说：“这个事情我没做过，我不会。”还是会回答：“这个事情我没做过，我来学。” 在星展银行（中国）有限公司人力资源总监朱丽文女士看来，这两个不同的回答背后体现出了巨大的思维差异：前者代表了一种固化型思维（Fixed Mindset），而后一种回答则体现出了成长型思维（Growth Mindset）。 组织为员工提供发展机会的同时，员工自身积极主动地适应变化也非常重要。如果个体自身拒绝成长，单靠组织推动，转型也无法顺利进行。 对于朱丽文女士来说，鼓励员工建立成长型思维（Growth Mindset）也是她关注的重点。 “员工可能从个体的角度还不能看到转型将会带来的危机，因此缺少学习的饥渴感，而填鸭式教学只会逼走员工。所以我们更多通过鼓励的方式帮助员工进行调整，裁员绝对不是我们的首选。” 为了帮助员工建立学习的习惯，星展银行的人力资源团队将学习游戏化。 在一个数字化课程中，由于大数据、AI等内容和目前员工的日常工作有一定距离，学习完成度较低，因此人力资源团队对于学习方式进行了变革：对于愿意分享学习成果的员工，星展银行会给到他们参与一些志愿者活动等社会活动的机会。这样的激励方式大幅度提升了课程对员工的吸引力，完成度也达到了令人满意的效果。 同时星展银行还通过组织管理层学习脑神经科学的课程，让管理者以更加科学的方式激励员工。 “要鼓励员工创新、转型，我们就得给员工营造出让他们感到安全的环境。星展银行通过引进脑神经科学的课程，帮助管理者增强自身领导力，保障员工心理健康。” 谈及此，朱丽文女士笑着举例：“比如在员工犯错时，我们要求主管改变问话方式。从‘这是谁干的好事？’变为‘发生了什么？’，打消员工的戒备心理。” 对于人力资源团队自身，朱丽文女士认为，HR要起到榜样作用才会对员工有说服力。 “如果我们告诉管理层和员工要具备成长型思维，但HR自己却不具备这样的思维，就没有了说服力，也会在别的同事向我们寻求帮助时面临尴尬的局面。所以人力资源团队内部非常强调成长型思维，我自己工作三十多年，现在也还是每天都要学习。我们没有办法预测十年后技能上的改变，但有一件事是不会变的，那就是改变本身。无论是组织或个人，如果不学习，最后就都会被淘汰。这就是为什么成长型思维尤为关键。” 04成为一家拥有2.8万人的初创企业 星展银行为转型做了如此多的准备，那么最终的方向在哪里呢？ 星展银行的高层在演讲中曾经提到，星展银行的转型有三个阶段：第一，核心业务的数字化；第二，与客户融为一体，让银行变得隐形；第三，转变成一家拥有2.8万人的“初创企业”。 无论是赋予员工转型的技能，还是帮助员工树立成长型思维，最终目的都是充分激发员工活力与组织活力，营造出敏捷、创新的环境，最终“转变成一家拥有2.8万人的‘初创企业’”。 “星展银行的最终极目标是希望打造一个世界最佳银行，我们希望帮助客户减少繁琐的手续，多出享受生活的时间。我们的定位不再是传统银行，而要成为科技公司，创造全员参与的企业文化，打造一个拥有2.8万人的‘初创公司’。” 星展银行的员工价值主张（EVP）就非常好的体现了这一愿景。 “星展银行的员工价值主张可以归纳为三个英文字母：BCD（ Be The Best, Be The Change, Be The Difference），我们希望员工在星展银行能够挑战自己，改变现状，创造不同，最后成为最好的自己，丰盛人生——随‘星’而动，‘展’我不凡。即使员工学习慢一点也没有关系，我们可以等，但是不能不改变。如果员工在星展银行能够努力学习，挑战自我，进而创造不同，让整个银行也能迈向我们的愿景——成为世界最佳银行，创造更好的一个世界，那员工自身自然也可以在此过程中实现最好的自己。” 帮助员工成为更好的自己，对朱丽文女士个人而言，她工作中最大的乐趣也来源于此。 “星展银行是一个非常重视人才也愿意投资人才的地方。对人力资源从业人员来讲，所在的平台愿意投资于人，那么我自然就有舞台可以去发挥。我常告诉同事，每天来上班不能行尸走肉，只是为了领一份工钱，而是要有使命感。所以我最大的收获就是看到组织中很多人才从一个初级的位置成长成为高阶主管，在组织里充分发挥才能，做出贡献。这也是我最大的乐趣。” 朱丽文 星展银行（中国）有限公司 人力资源总监 朱丽文女士于2019年3月起担任星展中国人力资源部总监一职。其2011年4月加入星展银行并担任中国台湾地区人力资源部总监。朱丽文女士推崇以人为本的理念，通过创建雇主品牌、组织发展、领导力、员工职旅数字化转型等举措，以支持公司的经营发展。 朱丽文女士在高科技与银行业拥有30年从业经验，涵盖了科技及人力资源相关领域。她以研发工程师作为她的职业开端。在加入星展银行之前，她曾在各金融机构担任过不同的人力资源职务。朱丽文女士拥有美国雪城大学计算机与信息科学专业的硕士学位。 本文系HRoot原创，如需转载，请标注来源（来源：HRoot）。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。

国企绩效薪酬变革：敏捷化、多元化、市场化 | 专访·东风汽车 巩雪松

2021-01-18

一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。汽车产业是武汉第一大支柱产业。作为全国六大乘用车基地之一，“中国车都”武汉坐拥中、美、日、法四大产业基地，拥有1,200多家与汽车相关的零部件企业。武汉地区的整车以及零部件不仅供应全国，还供应全球。2020年1月23日，武汉因疫情“封城”。在经历76天的“战疫”后，4月8日武汉正式重启。谁曾料想，疫情给全球汽车产业带来了一场始料未及的“龙卷风”。疫情下，市场变化难以预料，企业人力资源管理尤其是绩效薪酬管理面临巨大挑战。那么，企业绩效薪酬管理如何与业务紧密协同，以迅速应对疫情变化所带来的影响？国有企业尤其是中央企业又如何降本增效、保障生存？ ——HRoot专访东风汽车集团有限公司人力资源部绩效薪酬管理分部副经理 巩雪松采访：陆怡01共享升级，从共享一线技能员工到共享管理人才在新冠肺炎疫情中，企业之间抱团战“疫”，“共享员工”这种新型的用工模式悄然兴起，盒马鲜生超市向餐饮行业借兵千余人来满足激增的订单需求。事实上，在三年前，东风汽车集团有限公司（简称“东风公司”）已经使用了共享员工模式。2017年，东风公司二级单位人员分配不均匀，东风本田公司急缺人员，而神龙公司人员富余。为此，东风公司总部进行了协调，把神龙公司600位熟练的一线员工支援到本田公司中。共享员工的效果不错，人工效率得到了提升。项目结束后，一部分神龙公司的员工留在了本田。在2017年共享员工模式的成功探索基础上，2018年，东风公司进一步出台了针对集团内部一线生产员工的共享用工指导意见，将共享员工模式进一步市场化。这套指导意见详细规定了员工输入、输出的规则，二级单位可以据此规则来进行操作。同时，在IT部门的努力下，东风公司内部建立了共享用工平台，一方填写人员短缺信息，另一方填写人员富余信息，两方自行进行需求匹配。巩雪松说：“近几年汽车行业下行，东风公司内部法系汽车产量下降，日系汽车产量上升。整个集团内部采取人员共享调剂，把集团内部的人力资源盘活，最大程度利用起来。现在东风公司内部的共享用工平台运营机制进一步完善，之前每发生一次人员调剂行为还需向总部报告，由总部来进行协调。现在是集团内部市场化，员工的薪资和福利保障等细节都有相应的规定，双方可以自行沟通。” 2020年，东风公司还将集团内部富余的管理、人事、党建、财务、研发和技术人才共享给新事业，互通资源，盘活人才蓄水池。02绩效薪酬激励要更加敏捷化、多元化今年是巩雪松在东风公司总部工作的第8年。此前的8年，巩雪松在二级单位工作。前8年与后8年的工作，巩雪松的工作重心自然是不一样的。“央企是在一个合理的框架中做事情，既要兼顾国家政策、央企的社会责任，又要在市场中面对竞争。然而二级单位更为自由，更多是市场化运作。”巩雪松说。前8年在二级单位的工作，业态单一，巩雪松的工作内容比较具体。后8年在集团总部的工作内容偏宏观，主要指导原则是贯彻国务院、国资委在薪酬分配上的理念，将国家政策研究透彻，并思考如何在企业中实施。① 注重战略管理而非细节实施 东风公司集团总部在人工成本和薪酬管理上，定下的标准是管总量，管政策，管领导班子。 具体来看，“管总量”是指所有二级单位的工资总额，包括人工成本的预算，整个集团的工资总额不能超过国资委的要求，由全集团统一管理。“管政策”是指集团总部对二级单位的薪酬分配政策，具体内容不会干涉，不过要确保合规合法，不影响公司对工资总量的要求。“管领导班子”是指二级单位的关键高管薪酬管理。② 控制面积、提升高度 2020年二季度，东风公司计划大力开源节流、降本增效。为了实现这一目标，在绩效薪酬上的管理目标是“控制面积（人工成本总额）、提升高度（人均工资水平）”。 东风公司实施以工资总额为抓手的“从总到分”的人事预算编制方法，通过经营效益增长确定工资总额，以劳动生产率提升确定人员预算，根据工资总额和人员预算确定人均工资增幅，实现“业绩增工资增、业绩降工资降”。③ 激励机制经验分享 巩雪松组织编制了公司多元激励集锦，发布《公司激励机制集锦1.0版本》（简称《集锦》）。谈起发布《集锦》的初衷，巩雪松说：“一个原因是二级单位之前做薪酬架构时习惯找外部咨询公司，但外部咨询公司的激励模式比较常规，而且成本高，效果还有限。其次东风公司总部人才精简，也无法给予二级单位具体的支持。所以我们把集团现有的薪酬激励模式、薪酬架构进行了梳理和整合，包括新事业和传统事业，形成了《集锦》。目的是与大家分享，传统事业激励模式需要优化和升级可以参考《集锦》，新事业可以直接拿去使用。《集锦》中有案例、方法论、基本逻辑，涉及整车、金融、共享业务、中长期激励多个板块，也收录了行业内好的做法来进行分享。”巩雪松进一步介绍说：“东风公司总部的定位是智慧型、赋能型、服务型，总部的作用是给二级单位加强指导和服务，《集锦》让各个二级单位有依据来执行落地。这本《集锦》相当于工具书，当二级单位需要做手术时，集团总部提供手术大纲和手术刀，二级单位根据实际情况选择合适的手术刀进行手术。”03绩效薪酬改革要更加注重市场化2021年是“十四五”的开局之年。当前，汽车行业结束了持续多年的高速发展，从蓝海转到了红海，进入负增长、微增长阶段。同时，汽车行业迎来大变局，传统汽车企业面临新能源汽车的竞争威胁。在东风公司人力资源部门的“十四五”规划里，绩效薪酬分部采用中长期战略来支持企业战略。巩雪松表示，绩效薪酬战略支持企业战略包括两个方面： 一个方面绩效薪酬战略支撑集团新事业战略的落地，从中长期来看，帮助集团增加收益和利润，支撑新事业在市场中存活下来；另一方面绩效薪酬战略支持员工的发展，起到吸引和保留员工的作用。2018年，国务院国资委发布《中央企业工资总额管理办法》，对央企工资总额决定机制和管理制度体系进行全面改革。无论是国资委的要求还是企业损益的要求，工资总额都有限制，绩效薪酬在企业内部有一定的分配规则和倾向。东风公司将二级单位分为成熟期企业和特殊时期企业（严重亏损期、建设期、投入期等）两类，分别适用不同的工资总额确定方法。以特殊时期企业举例，处于特殊时期的企业短期内无经营效益产出或亏损严重，按年计算经营效益的变动幅度可达100%以上，而工资总额投入应相对平稳、持续，不能大起大落。因此东风公司以企业达成盈亏平衡时的经营效益规划数据为基础，依据公司内和行业的对标数据合理确定工资总额后推演至当年预算。同时，企业达成盈亏平衡前、超出工资效益联动要求的工资总额，东风公司要求模拟为项目投资、当期单列管理，需在企业达成盈亏平衡后从经营效益增量中逐年冲减回收。人才是新事业发展的重要投入要素之一。为了吸引人才，有的企业通过顶级挑战和顶级薪酬去吸引顶级人才。巩雪松认为，只有在拥有了市场化用人和市场化绩效之后，才能推行市场化薪酬。传统国企管理方式市场化程度不够，在市场化薪酬上，东风公司正在不断革新。对于技术研发人才，东风公司同样推行“高激励高产出”，只要有杰出的绩效表现，在行业内产出有影响力的成果，公司将给予高薪进行激励。访谈尾声，巩雪松表示，在多年的改革和制度设计工作中，他深刻地感受到人力资源管理或是企业经营，做好最本质的东西，才能赢得竞争。不需要去追赶社会上或是行业内花哨的工具，因为这些工具对企业经营的帮助是非常有限的。 从企业经营讲，企业踏踏实实地从产品出发，从客户出发，一切为了客户、为了客户的一切，真正为客户创造价值。在人力资源管理上，按照市场化原则，实实在在地做好三项制度改革，干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减，支撑企业发展解决好动力问题、效率问题、绩效问题，产出高质量的成果，把最本质、最朴素的规律性东西做好，企业才会变好。巩雪松 东风汽车集团有限公司人力资源部绩效薪酬管理分部副经理巩雪松曾就职于东风汽车集团有限公司下属东风商用车有限公司车架工厂和东风汽车集团有限公司下属东风汽车有限公司人力资源总部薪酬管理部。2019年曾参与的研发项目制课题获得湖北省管理创新成果一等奖，2019年曾参与的集团共享用工课题获得东风汽车公司管理创新成果三等奖。本文系HRoot原创，如需转载，请联系HRoot微信公众号（微信ID：HRootChina）。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。

当数字化转型成为时代最大IP，华为拔得头筹的“杀手锏”是什么？| 专访 David Anthony

2021-01-06

当前，中国的数字经济的发展在全球范围内名列前茅，由移动互联网带来的新的商业模式、业务形态层出不穷。 但同时也有人指出，中国的数字化只是利用了数字工具，在整个公司治理及运营方面仍旧延续着传统的模式。 数字化对于HR乃至整个企业究竟有何影响？如何构建新的数字生态？ 数字化变革推进的过程中如何面对并化解阻力？ 这将是所有企业必将面对的问题。 为此，HRoot采访了华为培训学院—管理学院资深顾问David W. Anthony。 20余年的工作经历让他明白，任何转型的共同点是人，而在进行人的转型时，逻辑上则是人力资源管理的转型。 基于这样的理解，他提供了很多与人力资源部门、组织合作的机会，并解决了组织全面转型所需的人才和技能方面的一些挑战，这不仅涉及流程、技术，也涉及到人。 David的职业生涯漫长而多样化，加入华为之前，他曾先后在Waterhouse、IBM等企业担任咨询师，并参与多项涉及技术、流程和组织的转型工作。 因为成熟度不同，David不想以相同的方式概括不同的人力资源管理模式。 以中国企业与美国企业在用人思路上的关键差异为例，西方公司在能力、技能和人员方面更多的寻求广度；而在中国，传统上，人才和技能则更倾向于精专和深度。 这使得中国企业转型时，在改变人才结构及其所拥有的技能方面更具挑战性。 在David看来，华为与其他传统中国企业的不同之处在于华为总是会从全球的角度出发，找出最适合员工的（转型）实践。 当企业审视员工的能力和技能时，这种全球视角便会发挥作用，以便他们可以根据需要重新定位人才。 正如任正非经常强调的——要寻找和观察别人做事的方式，然后根据具体情况采取最有利的措施。 作为通信领域的巨头，华为在推动产业变革与进步的同时，也在进行着数字化转型，通过对David的专访，我们似乎可以感知到华为数字化转型与治理的踪迹。 David W. Anthony华为培训学院—管理学院资深顾问Q1 有哪些关键性的要素推动华为成为一家知名的全球化企业？ 我认为华为的成功大部分与努力勤奋的工作和快速执行直接相关。 但是要正确地做到这一点，你必须拥有一套制定策略的正确方式。 如何确定所需的资源？如何在具体执行中应用这些资源？我认为这是成功的关键因素。 华为在早期就放眼全球，观察研究像IBM这样（与华为）不同的公司。 他们邀请了各种类型的顾问来分享观点和理念。 由此，他们将其整合为DSTE体系。这是一种成熟的执行策略。 如何完善策略？需要投入什么？如何将其转变为业务计划？如何将计划落地执行？ 在华为这是一项非常核心的能力，我相信华为已经成功建立了这个体系。 Q2 中国企业进行数字化人才发展转型时面临的挑战是什么？ 我可以分享许多案例，但是我认为有一点很重要，人们必须明白——当你担任人力资源职务时，你不能在“孤岛”上，不能与业务隔离，必须将其整合到业务中。 这意味着需要与业务的各个方面进行整合。无论是财务、制造还是研发人员，都必须了解一些基本的概念以及组织如何运作。 这样，当这些理念需要进行升华或者技能需要重塑时，无论是针对数字化人才还是其他类型的人才，都需要了解这些变化带来的具体要求是什么。 一旦了解这些，你就可以更有效地为业务提供解决方案、所需人才以及基本的总体人才管理理念。 在华为，人力资源部门的员工来自公司的不同部门。 无论是直接还是间接地，他们总会以轮岗的方式进出人力资源部。现在他们仍然是人力资源专业人员，这是他们的工作职责。 但是来自不同职能部门的人员不断更新，带来新的所需技能和人才的一些理念和想法。 我见过其他公司的人力资源部，营销或制造部门。 它们都作为一个独立的部门在公司中运作，但是他们真的不明白HR，也不了解真正的需求是什么。 我举一个例子，如果你正在使用一套流程，并且想要使其自动化，你想使用技术来做到这一点，你就必须知道这不仅仅需要了解流程。 同时也需要帮助员工获得数字化的技能，这些技能是全新的或者必需的，是组织过往历史中所不具有的技能，无论是在组织内部或者外部，HR部门需要尝试识别出这些技能。 Q3 有人认为有些中国企业的数字化转型并非真正的数字化转型， 他们只是利用数字化的工具， 继续做着传统的内容。你同意这一观点吗？ 在某种程度上，我部分同意这一观点。它归结为另外两个要素。 我们谈到了技术、流程和人员。如果你只是使用自动化工具，但是在自动化之前没有改进流程，这就是问题中所谈到的情况，只应用技术，却没有就如何使人们获益方面进行培训。 真正的转型，也需要流程、人员和技术共同整合。 正如我今天谈论到的许多企业之间存在的差距。他们热衷于技术，但他们并未在人员和流程改进上进行投资，而这些改进将使该技术真正发挥他们所需的价值。 华为从公司创立时制定战略，这是一个持续的过程。 当我们谈论战略发展时，当我们谈论他们在内部工作中应用数字技术时，除非我们自身就应用这些数字化技术，否则我们就不能成为该行业的领导者。 作为一家技术公司，我们谈论技术非常容易。 但是，我们面临的挑战以及我们不断努力的目标是在公司内部建立同样的创新流程，让员工参与其中，从而能够不断赋能员工，使其尽可能高效地满足客户的需求。 你将如何利用数字化技术？ 整个概念的重点不应该只是在数字化方面。而应该放在对未来的展望上，包括人们的工作方式、交通方式、沟通方式。 你考虑的所有这些不同事物也能适用于企业和公司。技术使他们能够以更高效、更有效的方式实现这一目标。 我想举的例子是ROADS平台，实时、随需应变、随时随地自行社交。 我认为，社交方面才是真正发挥数字化技术价值的方面，当你使用微信和其他一些社交应用时，请思考一下今天这些应用在商业、企业、沟通中的使用比例是多少。 人们开发这些应用程序时，并未考虑到会以这种方式使用它们。但是，从严格意义上讲，这些社交应用程序现在已成为企业和业务进行数字化的一部分。 作为5G的领导者，华为必须创建所谓的“拉动环境”。 我们的目标不是推出5G的技术，而是创建企业、组织、政府可以看到5G价值的应用场景。 当你提出新的解决方案或产品比较超前时，这意味着人们不确定如何使用它，或不了解它会产生什么影响。因此，创建应用场景很重要。 华为在研发方面投入了大量资金，以帮助创建人们认同5G贡献价值的各种类型的场景。 智慧城市就是一个很好的例子。 它使得城市和政府进行数字互联，以确保公共安全、公用事业的高效运行，节能和降耗。 利用多种不同的方式，5G技术可以帮助他们完成这些工作。 Q4 您认为当前企业在进行数字化转型的过程存在哪些盲点和误区？ 如何在数字化转型中对领导力进行重塑？ 这里面有两个问题。 第一个是，并非所有领导者对数字化以及数字化技术如何应用于业务都有相同的理解。 因此，挑战在于如何让领导者理解什么是数字化转型。 数字化并非意味着将一切都自动化，而是如何提升业务效能，使工作更加高效。 我们在培训中心所设计的一个项目就是让领导者了解技术和数字化如何为他们的整体战略做出贡献。 第二，在战略方面，你需要拥有市场洞察力、了解未来的趋势，同时还要具有战略意图，即我们为什么要开展业务？我们为谁服务？ 第三点就是创新。我们如何在业务、设计和商业模式上进行创新，来实现战略目标并满足客户需求呢？ 我们称之为创新的要素，也就是数字化技术所应用的领域。 不需要过多告诉公司应该在战略方面做什么。但就如何把它们结合在一起，以及我刚才谈到的那些不同元素而言，我认为这是最有效的方法，因为领导者们可以自行确定自身差距所在。 就我们提供的培训而言，这很重要，因为我们不要试图告诉不同行业及其中的人员他们应该做什么。 我们要做的是提供一个框架或途径，让他们自己进行投入。 他们进行自我分析，然后产生结果。这样他们才能从中受益。 Q5 企业如何通过培训提升员工对新技术的兴趣和积极性？ 从两个不同方面来看待这个问题。 第一个是我们如何培养员工未来所需的技能或掌握正在开发的新技术技能？ 这些技能通常会从研发开始。 但是随着这些不同技术投入应用和使用，并开始将其推向市场。其他领域的人才也需要理解这些技术。 华为积极为员工提供学习机会，因此，如果你发现了一项新技术，并且希望掌握这门新技术，那么在华为，你将会找到相关的学习课程，并获得尽可能多的学习该技术的机会。 大约4到5年前，华为不仅意识到5G是未来的发展方向，而且还研究了不同技术的具体应用。 他们意识到公司中的很多人，例如，在人力资源、财务或其他领域，对技术以及如何使用它一无所知。 因此，他们启动了一个针对所有人的IT计划，提供了许多基础培训，并且要求公司中的每个人都必须接受一定的IT培训。 为了方便不同级别的员工理解，华为还对培训进行了完善。 如果你是一名工程师，则可以参加难度更高的课程，如果你是从事金融或人事专业方面的工作，那么做到基本了解就可以了。 这样做的目的是让公司中的每个人都对技术及其应用有一些基本的了解。 现在，人们如何在具体工作中使用这些技术将发生变化，而对于我们来说，人力资源是帮助员工理解数字化转型的关键领域。 华为在内部推出了一些项目，使人力资源部门可以开发一些工具和平台，不断提升工作效率，以及业务部门的参与度。 Q6 如何激发技术型员工的学习积极性，帮助他们快速了解业务及客户需求？ 这又回到了华为制定战略的核心。 在这个过程中，需要了解市场和行业趋势。这个过程需要对公司中的每个人都是透明的。 我们在华为拥有一些核心价值，其中之一是以客户为中心，这意味着公司中几乎每个人都应该了解我们的客户是谁，我们所做的事情要有助于满足客户的需求和要求。 首先要意识到以客户为中心是我们文化的一部分，所以你在哪个部门工作都没关系，你应该了解你对公司的贡献，以及最终如何对公司的整体业务提供支持。 Q7 “无边界”工作场所和工作模式是否是未来发展趋势？ 这是一个有趣的概念。因为即使在疫情之前，远程办公已经日趋流行。但是疫情加速了这种趋势。 这是人们使用数字化技术的另一个例子。 因为是必须，而不是想要。这是趋势，也是方向。 但关键是，当我们谈论重新定义工作场所时，我们实际上是在根据任务、活动和参与其中的人员来重新定义它。 大多数人都能够远程办公，但这并没有改变他们所做的基本工作。 例如，在华为，我们的员工遍布全球，并且在不同的地方工作，但他们仍然可以协作并完成工作。 这些远程办公的工具使他们可以突破地域的限制进行协作。这是另一种用途。 这从根本上改变了他们的工作模式，而在过去，我们必须将人员从一个研发中心派驻到另一个研发中心，来完成这种协作。 但是现在通过在线研发平台，我们就能完成协作，员工不必四处走动，也不必过多中断自己工作，可以更快地找到解决方案。 Q8 未来，中国乃至世界在人力资本管理数字化变革方面会有哪些创新和突破？ 当人们谈论未来、突破与变化时会发现可以使用许多不同的应用，许多不同的东西。 我要解决的第一件事是数字化语言。因为这是新的。 过去人们称之为IT。IT只是企业层面的东西。只有IT人员才在企业后台运用该技术。 数字化正在将IT技术带到人们的面前，并将其带入人们的日常工作和生活中。因此它变得非常具体和不同。 当我们展望未来时，会对AI的概念尤为感兴趣。 特别是中国已将发展AI，以及成为全球AI领域的领导者作为优先事项。现在有许多AI的应用程序，其中有一个功能就是能够做出正确的决策。即使在未来的十年中，领导力仍然至关重要。 这将取决于由人们来做出决策。而不是AI做出所有决策。 对我而言，领导力发展的首要任务之一就是如何领导公司进行AI创新，并通过应用AI技术提升整个社会的生产力。 因此，企业首先需要领导能力来理解这项技术。 第二，了解如何以最有效的方式应用它，以及如何引导人们应用该技术。 最终，我向人们解释——你无法实现领导力自动化。你可以提供协助。但是你不能自动化。你仍然需要领导者推动这项变革和转型。 归根结底，数字化取决于人。 他们将专注于同理心、软技能、谈判等所有有形且对领导非常重要的事情。 但是你将无法使其自动化。 最后，你会得出一个非常有趣的观点。企业需要的是能够领导人们变革的领导者，不仅要管理流程或业务，还需要领导他人进行变革。 因为数字化是不断变化的，因此，领导者需要确定进行哪些变革？这些变革将如何影响业务？这些变革的收益和产出是什么？ 这些都是领导者必须关注的事情。 撰文：李硕 本文系HRoot原创，如需转载，请标注来源（来源：HRoot）。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。

企业和员工之间最好的关系是彼此被需要 | 专访·阿斯利康中国副总裁 廖佩珊

2021-01-04

「求职」与「招聘」，在2020年变得尤为重要。 从年初为了抵抗疫情而大火的灵活用工，到互联网大厂的优化、调整、合并，再到海外裁员大潮来袭。由新冠疫情引发的一系列影响，让整个2020年充斥着惴惴之气。 根据前程无忧发布的《2021离职与调薪报告》显示，2020年市场岗位的需求减少，全行业平均员工离职率为14.8%。值得注意的是，生物医药行业相较其他行业人员流动意愿偏低。 2020年整体离职率对比 （图源：前程无忧《2021离职与调薪报告》） 随着外部环境的变化加大，为何生物医药行业的从业人员相对比较稳定？难道仅仅是因为疫情利好医药产业，以及高薪资、高福利的原因吗？如何才能有效的留住人才，培养人才？ 带着这样的疑问，我们采访了阿斯利康中国副总裁、人力资源部负责人廖佩珊女士，希望通过阿斯利康，能够窥见生物医药行业较低离职率的原因，也期待给其他行业更多启发。 01我们最不想看到的，就是你因为在这里待的不开心，然后离开 “其实在2019年，我们就找了第三方机构，访问那些离开阿斯利康半年以上的员工。” 为什么要做这件事情？ 廖佩珊直言，“我们真的想了解他们为什么离开，希望由此可以给我们更多启发。” 通过这次访问发现，其实大部分的离职员工是由于个人职业发展的原因而离开。 招聘团队的市场调研显示，很多员工都是被定点挖走的。 例如两年前，阿斯利康开始了扩面下沉的工作，以支持国家“小病不出乡，大病不出县”的目标。 短时间内，团队就由400人达到了3500人。 就在近期，另一家企业也要展开下沉工作，局限于人才储备的问题，最直接的方法就是挖人，甚至直接说，我就是要某某大区的经理。 面对这种情况，廖佩珊非常坦率地讲，如果你过去是升级了，我们替你高兴，阿斯利康就像药企的“黄埔军校”桃李满天下。 而且，一定时间内一家企业的晋升渠道有限，每个员工选择自己的职业发展路径是无可厚非的。 “我们最不想看到的，就是你因为在这里待的不开心，然后离开。我们希望尽量将这种离职原因降到最小。但是，如果你是因为有更好的发展，我们会祝福你。” 但是，这次访问所反映出来的问题，远远超过他们的预料。 85%以上的离职员工都认为阿斯利康的福利是业内最好的，但是，为什么他们在职的时候都不说，反而在离开之后开始“怀念”公司的福利？ 这样的说法或许显得有些“凡尔赛”，但事实摆在面前，就不得不去反思： 为什么会出现这种现象？是不是有些福利根本没有被员工“翻牌子”的机会？HR的工作很多都是无用功？ 经过了解，廖佩珊和她的HR团队才发现，从员工的角度来看，如果没有某些方面的需求，是不会关注公司具体有哪些福利的。 更重要的是，阿斯利康的员工福利“品类”繁多，真正去了解每个具体福利，在需要的时候能想到、能用上，大家的意识还不高。 简单讲，可能是“用户体验”还需加强。 廖佩珊对HR团队的小伙伴说，我们要开始做Marketing的工作，应该把自己当成产品经理，不仅要挖掘「用户需求」，并且把项目设计出来，同时也要思考如何吸引“流量”，把产品推介出去。 在这方面，互联网企业就做的比较完善。 他们向著名互联网公司取经，把企业整套福利以员工Life Circle的方式呈现，从结婚、生娃、买车、买房等方面关注员工都有哪些层面的需求。 最终，HR团队用一张图就有趣、完整地呈现了公司所有的福利项目。 然而，仅仅是高福利，高薪资就能够留住员工了吗？ 目前，一些热门领域的企业开始了抢人大战，以超出业内平均水平两倍，甚至三倍薪资来招揽、留住员工，但是最后得到的，只有一句冷冷的离职原因—— “老板画的饼太大，我胃不好。” “要命，不要钱。” 诸如此类的抱怨、不满充斥在网络的各个角落。 很多人不禁要问，员工到底要什么？ 02工作和感情一样： 比物质更重要的，是精神追求的满足 一家公司，无论大小，其本质都是商业组织，盈利是每一个公司的核心诉求。但是，如果把员工当成只为赚钱的“工具人”，那必然留不住优秀的人，企业本身也难以为继。企业不是慈善组织，为了满足而满足，也会掣肘企业发展。 如何平衡业务需求和员工需求就显得尤为重要。 这样的话说起来简单，但是当面对庞大人群的时候，就变得尤为复杂。 阿斯利康员工50%是90后，剩下的50%中，43%是80后。 不同人群的需求必然有差异，这就要求HR部门必须洞察各个年龄层员工的需求，尤其是占比很大的Z世代。 “从事HR工作很多年，我觉得不管是什么种族，什么国籍，哪些年龄层的人，基本都离不开三件事——学习与发展的空间、得到认可、被尊重。但与此同时，我们也要帮助业务解决痛点，不是为了搞人才发展而搞人才发展。” 而实现的路径，就是Plan100项目。 2017年，阿斯利康开始在中国支持广泛推进「雾化室」项目，这个项目就是Plan100成型的契机。 当中国已经建成大量的雾化室之后，他们发现全球至少还有5个发展中市场的患者有类似未被满足的需求，但如果在当地重新搭建项目团队，又会重复之前的过程。 既然在中国已经有了成功的经验，为何不让这个团队继续在其他市场推进呢？ 阿斯利康雾化室（图源：搜狐网） 经过了一系列的沟通协调，在中国团队的支持下，最终在越南、印度尼西亚等国家建立了4000多个「雾化室」。 这个过程，充分地满足了业务的需求，那么Plan 100又能满足员工的哪些需求呢？ 事实上，很多95后的员工经常找到她说，Jenny，我想到国外去，这个项目我很感兴趣。 廖佩珊说，我不知道因为他们是95后，还是因为他们年轻，而更加喜欢“冒险”，和他们相比，我在年轻的时候“冒险偏好”会比他们低一个等级。 长时间的异地，甚至异国生活，对于员工来说是一个极大的心理负担，员工除了工作，也需要正常的社交和娱乐。 而Plan 100是项目制，时间周期基本都在三个月到六个月之内，在满足“见世面”需求的同时，也规避了异地工作的“水土不服”。 “所以，如果HR希望一个人才项目有持续性的话，就必须要洞察到具体业务的痛点，帮助业务来解决。有时候，把项目纯粹打包成「人才培养计划」，未见得真的有成效。” 有网友调侃，工作和感情一样，与其强求，不如放手，给彼此更大的空间，反而会更长久。 阿斯利康员工的平均年龄与腾讯相同，31岁。对于医药行业来说，31岁已经是一个相当年轻的状态了。为了了解年轻人的需求，廖佩珊尝试去观察她的两个女儿，她们喜欢什么？为什么会有这样的想法？ 年轻的“打工人”，尤其是Z世代，最大的需求就是“自由”，或者说自己拥有主导权。 无论何种组织，都会面临新老更替的过程，如果用一套“过时”的制度去约束更年轻的一代，无异于是自断后路。所以，无论是组织架构还是管理方式，与市场一样，都是流动的。 为了鼓励员工在年轻的时候多尝试，多体验，同时避免过多的限制，阿斯利康建立了一套敏捷组织的“雏形”。 不同于其他行业的敏捷组织让不同职能部门的员工了解彼此的业务，阿斯利康的敏捷组织是以项目为基础，而非以职位为基础。 公司内部有任何项目的人员需求，都会对全公司开放，招募项目成员。 只要员工认为自己的技能与项目要求匹配就可以去申请，甚至不需要当前的经理批准，当项目完成后，员工也可以自主选择是否回到原来的团队中。 为此，有项目经理直接找到廖佩珊大吐“苦水”——要是再有人去其他项目组，那我这边的人力就不够了。 而廖佩珊的回答是：那你是不是应该思考一下提升你的项目吸引力，让更多的小伙伴来申请你的职位？ 这种类似大学选课的模式，一方面给予员工充分的自主和自由，另一方面也倒逼公司业务的发展和升级。 面对复杂的市场环境，培养「追求卓越、勇敢无畏」的员工不仅仅是一个简单的口号。 以业务为导向的人才计划更有利于培养复合型人才，也能够加强员工的归属感。 因为在这里，他们可以自主地找到自己想要的，并为之努力。 03究极进化：打破「公司」的边界？ 动荡的时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。 ——彼得·德鲁克 2003年非典期间，视频会议宝利通收入增长超过70%，虽然是昙花一现，但是让视频会议进入了大众视野。 2020年，新冠疫情来袭，大规模线上办公成为企业的首要解决方案。 现在，随着5G、人工智能、边缘计算等技术的落地，进一步推动了全球的数字化进程。 疫情期间，线上视频会议成为主流（图源：新华社） 美国疫情仍然严峻，谷歌、Facebook等公司允许员工在家办公，微软甚至可以让员工申请永久在家办公。面对纽约空荡荡的写字楼，很多公司的管理者忽然意识到，原来我可能不需要支付昂贵的租金，不需要一个实体的办公场所也可以维持公司的正常运转。在当下，可能显得较为遥远，但这或许是未来公司“进化”的方向。底层技术的改变，必然会诞生新的组织形态、管理方式和用工方式。例如很多咨询公司认为“零工经济”可能是未来工作的形态，在降低企业成本支出的同时，让员工本身也更具伸缩性。一个人被长期局限在固定的组织内，总会有“世界那么大，我想出去看看”的想法，这是人之常情。那么企业要考虑的是，如何在保持持续发展的前提下满足员工这方面的需求。阿斯利康从「开放合作」的方面即将展开一个十分大胆的尝试——Plan 100的下一步，不仅仅局限在企业内部。阿斯利康将建立一个创新孵化平台，计划在全球范围内筛选优质的初创公司，为他们的发展加速赋能。同时，这些公司如果有相关的人才需求，阿斯利康的员工同样也可以申请参与这些公司的项目。员工可以去体验初创公司的氛围和精神，了解如何从0到1搭建一家企业。时间周期同样可能是3-6个月，然后再回到阿斯利康。廖佩珊说：“从纵向来说，阿斯利康有国际部、国内部。横向方面，与我们有合作的公司，我们也愿意输送人才。” 如果说技术打破了物理与虚拟世界的边界，那么，这样的项目，就已经开始打破公司与公司之间的边界，这也使得员工的利益最大化。当员工拥有充分的自主权，当他意识到公司并不是把自己当成“赚钱的工具”时，公司的事业自然也就成为了自己的事业。 采访的最后我们问到，你觉得HR的工作有哪些变与不变？        她说，HR的变化超级大，我在二十多年前刚入行的时候只是单纯的发工资、发奖金等等。现在HR已经不是一个默默藏在背后的职能部门了，我们要求HR要有前瞻性，能够洞察市场的变化。我们推出了新的雇主品牌：追求卓越、激情投入、勇敢无畏、开放合作。这并不是因为我们要哗众取宠，这代表了我们的根本——你只要愿意付出，你想要做不同的东西的话，你来找我们，我们有很多各种不同的平台让你尝试新的东西。 而不变的，是满足员工的需求。采访过程中，廖佩珊一直温文尔雅，娓娓道来，但是却让我们想起了《奇葩说》傅首尔曾经讲过的一段话——好的婚姻是你做好准备，他有随时下车的权利，但他一直没有走。我问你们一个问题，是他被五花大绑没办法下车证明他爱你，还是他看了一路风景不舍得下车更能证明他爱你？《奇葩说》第五季（图源：爱奇艺） 面对不确定的世界，面对进进出出的员工，对于企业以及HR来说，这段看似不着边际的话，似乎更值得细细回味。 廖佩珊 阿斯利康中国副总裁 人力资源部负责人 廖佩珊女士拥有近25年人力资源管理相关从业经验，涉足领域包括奖励、人才培养与管理、人力规划，及在单一市场和区域层级的人才招募工作。她于2011年5月加入阿斯利康，时任亚太和日本地区薪酬总监，常驻上海。2014年4月至今，她一直担任亚洲区人力资源负责人，成功领导组织结构转型，并顺利推进亚洲地区9个市场的人力资源规划，帮助地区业务成功实现两位数增长。 本文系HRoot原创，如需转载，请标注来源HRoot微信公众号（微信ID：HRootChina）。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。

让组织充满活力是一场自我革命 | HRoot专访江汽集团公司总经理助理罗浩先生

2020-12-16

采编：王文倩 江汽集团公司总经理助理、人力资源部部长、组织部部长、统战部部长、培训中心副主任罗浩 1968年，一辆2.5吨载货汽车在巢湖汽车配件厂（江淮汽车制造厂的前身）诞生，填补了安徽汽车工业的空白，也拉开了安徽汽车大省建设的序幕。 改革开放以后，江汽集团开发出中国第一台客车专用底盘，结束了中国客车用货车底盘改装生产的历史；生产出第一款多功能商务车，引领中国多功能商务车的市场潮流；启动新能源汽车项目，从单一的轻卡产品，发展成商乘并举、传统节能汽车与新能源汽车共进的多元化汽车集团。 从偏居一隅的地方国企，到跻身国际一流车企，江汽集团的发展经历了多次起伏与波折。在企业发展的背后，组织与人力资源管理也在不断自我革新。 01 向管理要效率 集团公司和子公司之间的管理与效率似乎存在着不可调和的矛盾，这是很多集团型企业组织变革的痛点。 一方面，子公司之间规模差异大，各自情况不同，配置资源的能力不一，集团公司对子公司的管理较难平衡；另一方面，集团管控体系不够完善，各层级职责不清,责权利配套机制不健全，导致运营效率降低，制约业务发展。 作为一家集全系列商用车、乘用车及动力总成研产销于一体、涵盖汽车出行与金融服务等众多领域的综合型汽车企业集团，江汽集团拥有3万多名员工、2个海外研发中心，与全球130多个国家和地区建立合作关系，其管理复杂难度可想而知。 从江汽集团下属子公司安徽江淮汽车股份有限公司车间成长起来的罗浩，曾在扬州江淮轻型汽车有限公司担任党委书记、副总经理，如今在集团总部任总经理助理、组织部部长、统战部部长、人力资源部部长。不同公司、不同岗位的从业经历，让他对于如何平衡集团与子公司之间的管理和效率深有体会。集团化管控思路在实施的过程中往往会遇到这样的难题：如何厘清集团总部和下属单位的职责边界？怎么样为监管监督提供支持服务？ “如果集团不能及时了解一线情况，制定的政策往往难以实施，且总部管理幅度较大，会影响基层单位的运营效率和积极性的充分发挥，降低工作效率。”集团统一管控，又要给下属公司灵活性，罗浩和团队在集团化管控模式上开展了一系列“定标准、建流程、强监管，充分授权”等管理深化和提升工作。 在每个层级向下推进和落实的过程中，在结合战略要求的同时，把关键业绩指标和年度重点任务以及调整性任务进行充分融合。根据每一业务模块制定层级分明的制度流程、设计标准和结构框架，并明确划分职责边界。同时，要求下级单位和集团公司的流程设计概念保持一致，形成一种管得住、放得开的开放式管理体系，实现横向专业职能的全面覆盖和纵向分层级的全面落实。 从公司的战略层面到重点经营计划、月度经营计划以及二级单位的经营计划都能在透明的流程体系下独立运作，很大程度上解决了集团公司和二级单位之间的矛盾冲突。 “企业管理部是经营管理的综合协调部门，它的职责是让所有的职能部门，按集团化管控的要求去落实，这样才有一个督导协调的过程。”人力资源部门的职责就是负责落实集团化管控思路。 从业务端转向职能管理，对于罗浩而言，也是一种角色和思维上的转变。基于过去在业务端的经验，罗浩要求职能部门对业务部门的需求有充分的理解，并以此不断提升业务水平。 罗浩认为，人力资源部门要想体现出作为专业管理部门的价值，不仅要做好管控，也要做好服务，并且形成有效支撑业务的制度体系，在沟通协调的过程中要思考以下几个问题： 第一，   主管部门有什么需求； 第二，   企业根据战略的分解人力资源部门应该怎样落实； 第三，   业务单元需要什么。 02激发组织活力 机制改革的目的是为了激发企业活力，提高协同能力和资源配置效率。 企业是历史进程的参与者，是时代洪流中的一朵浪花。在国有企业改革与转型过程中，江汽集团通过资本运作、优化内部股权结构、管理及骨干持股等股权激励措施，进一步激活企业运营的活力。2015年，江淮汽车实现集团整体上市，完成混合所有制和管理层持股的关键步骤，为企业的灵活决策以及管理效率的提升奠定基础。 据势行事，以事成势，企业对于市场趋势的把握显得尤为重要。顺势而为，积极求变，是车企在未来激烈的市场竞争中谋求席位的重要方式。从2009年开始，安徽成为中国最早一批启动新能源汽车技术与产业化发展以及运营推广试点示范，至今，汽车大省集聚了1,000多家整车及零部件生产企业。 江汽集团也在这股大势中，积极谋求变化。 2016年，江汽集团与蔚来汽车签署了战略合作协议，通过整合双方的优势资源，引进全球先进的研发技术和制造标准，打造拥有国内自主品牌的首条高端全铝车身生产线的智能化制造工厂——江淮蔚来先进制造基地。隔年6月，江汽集团与大众汽车集团签署合资企业协议，共同生产新能源汽车。江淮大众汽车有限公司也是大众在华第三家合资公司、第一家专注于新能源汽车的合资公司。至此，江汽集团左手蔚来，右手大众，在新能源领域加快布局。 这些合作使江淮人对传统汽车制造业与互联网的融合，对国际质量体系与标准，对效率变革和如何打造高端汽车品牌有了更深刻的感悟。 “蔚来作为新势力造车企业，它的优势在于对互联网和对客户的理解。而作为一个传统的商用车企业，江淮的最大优势是制造能力和学习能力。蔚来与江淮的合作，不仅可以将更多的精力投入到终端研发，还可以在拥抱互联方面寻求进一步的探索和理解。”罗浩表示，双方合作的过程，实际上也是江淮人自我革命的过程。随着蔚来高端电动车制造基地的投入使用，也对江淮的制造能力和人力水平提出了更高的要求。 为了推动双方合作的长远发展，江汽集团投入先进的设备、选派优秀的生产管理人员组建了一个独立工厂，专门为蔚来生产所需产品。一方面保证蔚来基地的人员需求、制造能力和创新能力得到满足；另一方面，通过学习蔚来工厂最先进的制造、工艺和管理水平，不断改进传统企业中存在的问题，激发组织活力。 江汽集团在人员学习能力打造方面，也不断精进，创新开展“40+4”全员学习平台，在全公司实行每周40个小时工作加4个小时学习的机制，深化学习型组织建设，以学习责任网络和动态学习单元为支柱，构建学习评价系统和学习支持系统，并给予学习后反馈与知识共享的学习环，把企业变成大学。 如今，江淮蔚来汽车先进制造基地平均每小时有20辆车下线。随着蔚来中国总部在合肥的落户，江汽集团将继续保持与蔚来合作的独立的组织架构和人员配置，加大推广先进的管理理念和成熟的管理经验，向集团内部的其他企业进行更深层次的传递。 03专业人才是加速器 2020年5月29日，大众汽车集团（中国）出资10亿欧元，获得安徽江淮汽车集团控股有限公司50%的股份，同时增持江淮大众股份至75%。近年来，随着新能源汽车与智能汽车领域快速发展，中国汽车行业人才队伍发生了巨大变革，汽车行业对于混合型人才的需求越来越多。 相关数据显示，2020年中国新能源汽车领域人才达到85万，尚有68万的缺口，未来五年汽车行业人才需求已经进入社会总体需求的前五名，汽车类专业人才先后被政府列为紧缺人才、急需人才行列。 组织发展依赖顶级人才的创新，如何在新一轮的人才争夺战中有所斩获，成为很多企业面临的新课题。 江汽集团积极拓宽人才引进渠道，利用公司海外设计中心和国内知名猎头公司等十余家人才引进平台，引进了多位五十铃、戴姆勒等行业高端顶尖专家人才成熟的实用型人才。 在罗浩看来，成熟的实用型人才不仅具有很高的理论水平和前沿的技术研究水平，还拥有一定成熟的实践管理经验，能够及时把技术转化为产品，从而保持适度领先。但顶级人才的留用，不能随意对之。为了充分发挥高端人才对企业创新的引领作用，对引进的专家人才不拘一格给实职、授实权、明实责，支持他们充分发挥优势，放手大胆开展工作。 人才引进的第二个难题在于地理位置。 蔚来汽车董事长李斌先生在探讨安徽打造中国新能源汽车之都时曾提出：“智能电动产业对安徽来说是非常重要的机遇，怎么抓住这个机遇，最核心的产业聚集归根到底是人才聚集。”但是与长三角的上海、杭州、苏州等地相比，合肥在顶级人才的吸引、培养与集聚方面，区位优势相对较弱。 在谈及这个问题的时候，罗浩说起了一个小插曲：“我们有些人才每周还要去趟上海。” 面对这一问题，江汽集团通过不断加强对高端人才的服务，缩小地域水平差距，克服人才引进的难题。与此同时，通过不断深化和完善国有企业的薪酬制度改革，加大人才引进力度。 在经历长达一年多时间的充分酝酿和讨论之后，江汽集团制定了40%的关键人才管理机制，来保证企业平稳有效的运行发展。40%的关键人才队伍包括20%的核心员工和20%的业务骨干。通过40%的关键人才队伍，保证企业在突出骨干员工的同时更关注核心人才，全方位支持关键人才的发展。 在保留关键人才的举措方面，罗浩这样说道：“关键人才是企业管理、研发和创新的基石，他们承担更多的工作和责任，在工作过程中不断成就和超越自我，也充分体现出事业留人的基础。” 关键人才不仅仅是指高绩效人才，也包括市场紧缺人才，这些都是事关企业长远发展的关键人才。当人才的流动不再受区域限制，只有制定和一线城市具有竞争力的、符合市场规律的薪酬体系，给予人才更多的关心和支持，才能更好地吸引和保留人才。罗浩和团队也在不断探索深化薪酬分配改革之路，创新工效挂钩机制，充分调动职工的积极性。 随着企业的发展壮大，感情的纽带变得越来越淡。为解决这一问题，江汽集团的每一个业务经理在感情留人的过程中，直接负责每一位关键人才的激励和保留问题，通过外显的表达方式，充分体现出对关键人才的关爱。 2020年11月，在提出要建设成为全国新能源汽车之都后，合肥市人民政府发布《关于加快新能源汽车产业发展的实施意见》，提出到2025年，全市新能源汽车产业规模将超过1,000亿，整车产能达到100万辆。 对于江汽集团而言，提质增效，将是不变的主旋律。而对于罗浩和他的团队而言，面对灵活多变的市场环境，在组织机制改革与人力资源管理方面，如何踏准国企改革的步伐，又能应势而动，将是一个新的挑战和契机。

让企业成为最适合鱼儿生长的水域 | HRoot专访德力西电气刘林焰

2020-11-06

采编：于翰婷《人力资本管理》专访德力西电气人力资源副总裁刘林焰女士什么情况下，员工将仓库的锁锯掉会得到表扬？有这样一家企业，为了在疫情期间迅速给医院提供物资援助，他们的管理团队尽最大可能简化了流程，不给员工限制。需求非常紧急的情况下，员工破格通过直接锯开仓库门锁等平日里难以想象的特殊手段，让医院直接拿到筹建新医院急需的电气元器件等物资。这家企业就是德力西电气。在德力西电气人力资源副总裁刘林焰女士眼中，这样的案例在公司比比皆是。究其根源，在于德力西长久以来对于社会责任的重视，不是为了捐助而捐助，而是根据企业自身的行业性质，真正将社会责任和日常经营联系起来。正是这样的细节体现了一个组织的优先事项和重视的价值。2020年，突如其来的疫情让所有组织和个人都面临了考验，企业需要应对巨大的经营压力。这样的困难时刻正是考验企业如何对待员工、考验企业价值观的重要时刻。然而，刘林焰女士却认为，企业利益与员工权益间并没有太多摩擦冲突，反而是相辅相成、互相成就的关系。为什么刘林焰女士会有这样的观点？什么样的组织环境会造就这样的观点？如何真正实现员工发展与组织发展的协同？组织的价值观怎样切实落地？在刘林焰女士分享的德力西电气的实践中，这些问题的答案逐渐浮出水面。“当企业让员工感受到关爱时，员工也会主动和企业站在一起”价值观是组织文化中最基本最持久的思想层面。有学者指出，价值观是一种内化的规范信念, 一旦这种信念形成了，就可以引领组织成员的行为而不受外在因素的影响。组织的价值观影响着组织的发展和其中每一个体的行为选择。如果组织价值观与个人价值观不能匹配，组织的目标与愿景没有真正落地到获得个体认同，那么在面临困境时，个人与团队就很难风雨同舟。疫情这样突如其来的灾难，考验了企业的经营能力，更考验了企业的价值观、责任感，以及个人对企业的认同感。企业只有对员工真诚，让员工感受到企业传达的温度，员工才能和企业并肩作战。“当企业让员工感受到关爱时，员工也会主动和企业站在一起。比如今年在疫情发生后，我们做得第一件事情就是公开透明的沟通，告诉员工接下来要发生哪些变化，把诸如调薪后延等举措第一时间让员工知道，并通过沟通会议让管理层感受到公司的压力，激励大家同心协力促进经营。企业经营的好坏是由所有员工决定的，而当公司经营状况良好时，就不会削减对员工的福利和应该承担的社会责任，这些都是相辅相成的。我们的员工能够意识到这一点，所以当公司经营出现危机时，大家都能努力一起面对。就像疫情发生后最早一批来到公司上班保障公司正常运营和其他同事防疫安全的员工，也并没有去计较自己多付出了多少。”“当然也要让员工切实感受到企业的温暖。德力西电气在1月20日就成立了抗疫小组，人力资源团队帮助各地的员工建立了线上联络群，每天都给到员工关心慰问。当在武汉的同事第一时间为雷神山、火神山医院提供电气元器件等物资时，我们也迅速行动，给这些员工和他们的家属寄去了防疫必需品，”刘林焰女士感慨地说，“大家都是挑选采购的防护用品中防护级别最高的那些寄送去武汉。”这样的良性循环取得了怎样的效果？在采访时，刘林焰女士表示，德力西电气目前经营状况良好，同时并未裁员或降薪，还在进行大规模招聘。除了对于员工个人的关注，企业的社会责任感也同样重要，它不仅仅影响着周边环境，更影响着员工对于企业的感情和员工个人的价值选择。刘林焰女士认为，当员工耳濡目染感受到了企业对社会的责任，就会热心参与其中。“一老一小传统文化”是德力西电气长期以来一直坚持在各地敬老院以及针对中西部地区儿童教育问题进行的公益活动。疫情期间，德力西电气对于所有“一老一小”都进行了“云慰问”，给希望小学和敬老院寄去了防疫物资。在近期发生的洪涝灾害中，德力西电气也对于一线的抗洪战士进行了关注和慰问。除了关注突发事件，德力西电气每年都会有为期一个月的“慈善基金月”活动，号召全员向公司创建的“德基金”公益基金会捐款，同时公司还会给到配捐额度，支持慈善事业。刘林焰女士表示，正是长期对于公益事业的坚持，让员工越来越能意识到公益的重要性，并从中感受到力量，进而产生对于公司的认同感。一万名员工背后是一万个家庭除了特殊时期对社会、对员工的关爱外，德力西电气对于价值观的重视也渗透在平日的运营中。德力西电气的官网上，企业介绍中第一句话就是：成为有温度的国际化低压电气领军企业。为什么要建设一个“有温度”的企业？因为每一名员工都不是单独的个体，他们背后都代表着一个家庭；一个企业也无法孤立存在，需要内外部环境的支持。德力西电气目前有一万名左右的员工，但德力西电气的首席执行官认为，一个员工至少影响三人的家庭，德力西电气承载着三万人的发展。再加上经销商、客户等数万名其他利益相关者，企业已经具备了相当可观的社会影响力，所要承担的责任非常重大。“德力西电气理解的‘有温度’涉及到三个方面，即对社会有温度、对客户有温度、对员工有温度，并通过将这三点链接起来去实现对于社会的影响。”刘林焰女士介绍说。“我们认为首先要让员工感受到被关爱，他们才会把这份关爱回馈给他人和社会。所以像‘一老一小’这样的活动，德力西电气内部也在进行。比如去年重阳节，我们给家中有老人的员工免费更换家里的变电箱和其他一些配电装置；还有德力西电气已经组织了十几年的‘小候鸟’活动。暑假期间，把在外务工员工家乡留守的孩子接到员工身边来，公司为这些小朋友聘请专门的老师开设暑假班。今年由于疫情关系‘小候鸟’活动没有举办，但是我们给孩子们寄去礼物，还写了信传达祝福。这些都是我们根植到文化中的传统，也会让员工更加理解我们对于老人和儿童的公益行动。我们希望员工感受到一份温暖，在他人需要帮助时，也会愿意去身体力行给出这份温暖，回报社会。”除了这些定期组织的活动外，刘林焰女士表示，德力西电气也非常注意在日常工作的细节中对于员工的关怀。“天气炎热的夏季，我们给所有的一线销售都寄送了小礼包，小礼包中包括了一个方便随身携带的小包，还有人丹、风油精等防暑用品，以及一封总经理手写信，感谢他们在炎炎夏日的付出。正是有赖于员工的努力，才成就了公司良好的业绩，所以公司也会从点滴上关爱每一个员工。”刘林焰女士还说，很多员工收到这个小礼包后都“晒”在了朋友圈，这也让她觉得非常开心。成为最适合鱼儿生长的水域对于员工的关爱是德力西电气“成为有温度的国际化低压电气领军企业”这一愿景的要求，也在雇主品牌主张“同关爱，共成长”中得到了体现。刘林焰女士认为，这不仅是德力西电气的特色，也是竞争力所在。“各企业的人才竞争非常激烈，在这样的情况下，为员工营造出有温情的文化就成为了德力西电气的特色。德力西电气的首席执行官经常说，要成为最适合鱼儿生长的水域，让员工有家的感觉，能够稳定的在公司长期发展。这也是我们的竞争力所在。所以德力西电气的离职率非常低，在公司工作20年以上的员工有数百名，并且80%的管理层都是由内部培养的。这也让我觉得德力西电气已经有了这样的文化基因，也为我们做的事情感到自豪。”而当问到刘林焰女士自己在德力西电气工作的感受时，她笑着说：“看到我的人都觉得我状态很好，因为我在这里工作的非常开心。”“在德力西电气，与其他企业不一样的地方就是我真的能够去做很多有意义的事情，去影响身边的人，这一点让我最开心。在德力西电气中，很少有条条框框的限制或是作秀的行为。人力资源团队也是如此，要做一件事时，我会让团队成员去思考这件事究竟是否对于员工来说有帮助。如果没有帮助，那么即使听起来再华丽的事情都不要去做。所以，当我回过头思考我做过的事情时，发现都是有价值的事情，是能影响到我们的员工、他们的家庭和整个生态圈的事情。这对我个人的职业发展来说也非常有意义——我能看到带给身边人的改变，所以更有工作动力。”让员工更多发挥主动性是激发潜能的前提，但同时也会面临着不断试错的风险。刘林焰女士表示，德力西电气希望打造出包容的环境，鼓励员工创新。“创新的第一个要求就是包容，如果企业提出要创新，但又去苛责员工在尝试中所有犯的错误的话，那么就没有人真的愿意去创新了。所以我们必须要打造出一个包容的环境，创新才会发生。拿我自己举例，在做很多决定时我也深感有压力，当管理层自己也能感受到这种压力时，就更应该对年轻人包容，让他们不要害怕犯错。如果一味害怕犯错，创新就只能停留在纸面上。当一个员工在某个岗位上表现不好的时候，德力西电气会再给他别的机会试一试。甚至我们有时还会因人设岗。当一名员工在当前的岗位上表现出了问题，但他的价值观非常符合企业价值观并且具有学习的主观能动性时，那可能是公司没有将他放在正确的位置上。这个时候我们就会尝试调岗甚至专门设置一个岗位，让他能最大限度的发挥才能。”2020年对所有人来说都是不平常的一年，越是在这种艰难时刻，承担责任的个体和组织就显得越为可贵，有“人情味儿”的环境就越发瞩目。对于企业来讲，如今面临的选择是继续将目光放在利益最大化上，还是积极承担社会角色，成为负责任的企业，同时影响其中每一个员工以及生态圈中的每一个个体，让他们都向着负责任的社会角色转变。盈利是企业存在的重要目的，但也只是重要目的之一。随着时代发展，人们越来越意识到，企业——这一集合一群人力量的组织——能够也必须要为社会做出凭借个人一己之力所无法达成的贡献。希望“有温度”的企业都能将自己的温暖不断传达给员工、客户、社会，通过正向的影响和激励，最终形成不断增长上升的良性循环。本文系HRoot原创，如需转载，请标注来源（来源：HRoot）。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。

HRoot专访达能纽迪希亚生命早期营养品管理（上海）有限公司人力资源总监吴俐萍女士

2020-09-25

吴俐萍近20年的人力资源从业经历中，在达能工作了超过8年时间。2012年初加入达能集团后，吴俐萍先后服务于达能饮料和生命早期营养品事业部。在达能饮料和生命早期营养品两个事业部工作期间，都是业务发展最快速的阶段，尤其是在生命早期营养品事业部，吴俐萍见证了它在中国婴儿配方奶粉市场从追随者到成为行业领头的发展历程，也深刻体会到一个商业的组织是怎样做到经济目标与社会目标并行的。让可持续商业成为主流的重要一步在加入达能第一天的新员工培训中，吴俐萍就接触到一个新的理念：Dual-project（双重责任）。8年里，吴俐萍深受达能坚持企业责任与社会责任并重理念影响。作为人力资源管理者，她带领团队帮助员工也建立了这样的理念。毕竟“最终这些都要靠员工在实践，所以员工需要理解和认同。”员工的理解与认同建立在公司是否足够重视他们的想法上。达能生命早期营养全球每两年会开展一次员工敬业度调查。吴俐萍认为达能的敬业度调查与提升是她见过做的最为彻底和完善的。调查本身并不难，“彻底”体现在做完调查之后公司会采取的行动。“达能做得好的地方体现在调查的后段，做调查的目的是为了听到员工的声音，之后我们会自下而上的收集具体到各部门的分析报告，掌握整体趋势，推动各部门会议深度分析员工打分背后的原因。”在深度分析的过程中，公司会由HRBP负责，与员工进行讨论（尽量让部门领导回避这个环节），“这样是为了员工可以更真实地发出自己声音，这也是HR在透明性上可以做的事。”深度分析之后，HR会协助各部门制定行动方案，再用1年半的时间执行方案。“对员工来说，当他参与到这一系列过程中时，也能看到公司有相关项目展开，他会真正感受到公司倾听并重视他的声音。”在位于爱尔兰的达能韦克斯福德工厂（生命早期营养事业部的产品生产基地之一）通过提高能源效率、利用可再生能源、以及优化废弃物管理，成功降低了工厂的碳排放量，获得了碳中和认证。“这在某种意义上要牺牲企业的一些短期利益，要投入很多的资源，管理复杂度一定会提升，成本也一定会提升，但达能认为这是应该做的事情。”这也是达能员工积极实践企业承诺的体现。这些是吴俐萍加入达能之后回顾过往发现的达能的独特理念和文化，也是她第一次深入了解一个企业是如何平衡经济责任和社会责任。和别人说起达能纽迪希亚生命早期营养的社会责任时，吴俐萍常以达能支持母乳喂养为例，“我们的奶粉在1~2段（适合0~12个月的宝宝）不做任何促销活动，你可以去市场上任何母婴店看，其他品牌的奶粉都在做促销，但是我可以非常确定地说达能是不做的，我们不做0~12个月的促销，因为达能支持母乳喂养。”世界卫生组织（WHO）曾提出一项全球公众健康建议：在生命最初6个月进行纯母乳喂养，继续母乳喂养至2岁或更长时间，同时增加安全和适宜的补充食品。所以公司禁止针对6个月内的婴儿配方奶产品以及喂养工具（如：奶瓶和奶嘴）的广告和推广活动。“0~12个月对于商家来说是最重要的一个阶段，因为宝宝从喝第一口奶开始，他选择的奶粉很可能就有长期性的。但是因为在前段不做任何促销活动，我们就要面临更大的挑战。在这样的情况下，我们依然依靠我们的组织和团队不断获得业务的发展。”“我们支持母乳喂养，因为母乳对宝宝来说永远是最好的营养，但是如果妈妈因为自身或工作的原因，没有办法给宝宝喂奶，我们是最好的一种母乳代用品，这是达能的责任感。”达能对员工开放了内购平台，但是员工自己在内部购买1~2段奶粉也没有折扣，公司给刚当妈妈的员工的福利不是免费奶粉，而是吸奶器，就是为了鼓励她们能够用母乳去喂养宝宝。“我们每年都会给长期用母乳喂养的妈妈颁奖。我们的母乳喂养率比中国的平均母乳喂养率要高，这就是一种承诺。”长期利益与短期利益之间的平衡NutriGo（营养起跑）是附属于达能生命早期营养事业部的一个社会企业，以社会企业的模式为经济欠发达地区宝宝提供他们负担得起的营养包产品，或者通过与其他企业合作为贫困地区的宝宝捐赠营养包，以满足他们健康成长的营养需求和保障。与非政府组织（NGO）不同，NutriGo是一个不以营利为目的企业，产品用经济欠发达地区家庭负担得起的方式给到他们，或者联结其他企业进行捐赠，盈利的收入再投入到产品中。“比如说我们的产品一盒有42包营养粉，可以和粥调着吃或者冲水喝，宝宝的基本营养就够了，今年有盈利，我们再把盈利收入放回到产品，明年就能够提供42+7包营养粉，这样消费者用原来的价格就可以买到更多的产品。这样的模式可以维持企业自身可持续发展状态。因为单纯捐赠是不能可持续的，会受企业盈利状态影响，社会企业是创造一种自循环的模式。”作为人力资源管理者，吴俐萍会思考长期和短期利益之间的内在联系。“共益企业认证其实是一个没有短期利益的事情，但是它能够对组织和团队有着长期的影响，越来越多的员工会理解。原来他们可能只知道达能在做一些企业社会责任的活动。但是现在可以很好地激励员工，员工在向别人介绍、传播的过程会一步步的增加他们的工作动力与热情。”生命早期营养大中华区人力资源部门会连接自身产品特质与企业特质，在企业内部发起了很多与员工相关的志愿者活动，例如：员工可以通过跑步积累步数，获得积分来换购营养包产品，并捐赠给山区的孩子；员工自己也可以直接购买营养包资助营养不良的儿童。此外，人力资源部门每年还会组织员工去当地探望他们资助的孩子，亲眼见到他们的产品是谁在使用，让员工有更切身的感受，也能慢慢理解与认同公司要求与标准。1972年，达能首位董事会主席兼首席执行官安东尼･里布先生阐述了他理想中的企业在社会上所应扮演的角色，并指出：“一个企业的经济目标和社会目标应该相辅相成。”经历了将近半个世纪的历程，这一想法也最终演变成达能商业成功和社会进步的双重承诺。2020年7月，达能生命早期营养大中华区宣布获得共益企业（B Corp）认证，并成为目前亚洲最大的共益企业集群和大中华区第一个获得该项认证的跨国企业事业部。共益企业是由名为共益实验室（B Lab）的非营利组织提出，通过共益影响力评估工具筛选出一批在社会与环境绩效、透明度，以及责任感方面达到高标准的营利性企业。目标是取得商业和社会利益的双重成就。企业需为所有利益相关方创造利益，而不只为股东创造利益。“它的先进性就在于它有一套在企业管理的方方面面有很清楚的标准，然后用这些标准去评估企业，只有拿到一个达到标准的分数，才能证明自己是一个有责任的企业。”成为共益企业代表这个企业一定会比其他企业在日常运营上更复杂，因为要顾及所有利益相关者的所有责任。“比如在选择供应商的时候，不能只看中价格，也要考虑及确认对方是不是负责任的供应商。而这些过程，是要员工有充分的理解和接受及承诺的，所以HR在这个过程中要做很多事。”企业必须进行共益影响力评估，在满分200分、问题涵盖治理、员工、社区、环境和客户五大影响力维度的测评中获得至少80分的成绩。达到至少80分的成绩并不容易，所以它也在推动企业持续的提高、改善。“我觉得这就是商业企业向善的实例。”培养懂得授权与目光长远的领导者2018年，生命早期营养大中华区开启共益企业认证之旅。完成这一项目的是HR主导下的一个大约20人的跨部门团队。认证是一个整体的运营模式，在五大维度下包含众多具体问题，需要不同部门协作进行，“它不光是看打分，所有的东西要提供非常清楚的证明，如果我知道这个分我拿不到，它的问题可以提醒我们哪里可以改进，我们需要做什么才能达到标准，所以我们做问卷的同时也会做一部分的改进项目。”作为为员工提供支持的重要切入点，吴俐萍会定期跟团队进行一对一沟通，确保团队是在正确的轨道上执行，同时了解团队执行过程中遇到的困难、需要的资源。Faye是HR团队成员，她2013年作为管理培训生加入达能生命早期营养事业部，在认证项目中，Faye是主要的项目负责人，与所有跨部门团队沟通、与总部共益企业项目团队紧密协作。这样的赋能不仅帮助员工得到新的发展机会，也使得他们能够迅速成长。一直以来，赋能是达能非常看重的领导力。“我们一直要求一个好的领导者是懂得授权的，而不是自己包揽所有事，或者把所有事情简单交给下属。领导者要对结果负责。当我把事情交给下属时，领导者要承担所有结果。我要很清楚告诉她事情的终极目标在哪。怎样实现的部分，她要去自己很清楚设计与执行。”在为员工赋能时，要想确保方向和过程，直线经理在中间需要发挥大的作用。这对于直线经理有很高的要求，不是所有经理都能很快理解和执行的。“能够开始带团队的人之前一定是优秀的个人贡献者，他一定是把自己工作做得很好，公司觉得他有潜力，他可以带更多的团队。能否从个人贡献者转身成一个优秀的团队领导者，思维的转变很重要，需要思考如何通过团队完成任务。工作的分配也是能力的体现。如果一个人太习惯自己把事都做了，把工作分配出去会让他们有失控的感觉。”“很多时候，一件事情交给下属，他会为了快速解决而追求短期利益。尤其是对于一线或者业务团队来说，如果没有过程的管理和方向性的把控，他做出的一些追求短期利益的行为是很可怕的。”在达能，对每一个领导者的评估中很重要的一点是看领导者的行为是短期的、只顾眼前利益的，还是对公司和部门能产出可持续成果的。为此，人力资源部门要花时间和精力去设计与实施一系列领导力发展项目，帮助因为组织快速发展下快速成长起来的一线管理者建立正确的理念和匹配的能力，让他们有授权和赋能的意识和能力。具备对经济和社会双重责任感，希望用商业来为社会带来长期和可持续积极影响的企业会带动更多的组织加入商业向善的行列，让更多的人相信世界会变得更好。采编：Melody采访时间：2020年7月

HRoot专访惠普公司大中华区人力资源部总经理徐苗苗女士

2020-08-14

在业内，惠普一直被认为是一家成熟但却年轻的企业，这与它的价值观和文化理念密不可分。2017年接受《人力资本管理》采访时，惠普公司大中华区人力资源部总经理徐苗苗曾提到惠普近几年的人才策略是吸引年轻人才。2020年再次接受采访时，徐苗苗补充道：“在谈代际的时候，我们更多的是弱化年龄差，强调心态。我们更多的是关注每个人身上的优势和特质，致力于帮助员工最大地发挥他们的优秀品质。”今年4月，卓越职场®研究所公布了2020年亚洲最佳职场榜单，惠普位列前茅。徐苗苗说，在她看来，惠普之所以能获得“最佳职场”的称号，离不开惠普企业文化中的“活力”、“平等”和“学习”等价值观，这三点也正是她认为最佳职场应该具备的元素。活跃的职场氛围能带来什么惠普致力于为员工提供良好的职业发展环境的同时，还鼓励他们能够在职场中与其他同事、伙伴和客户更加积极地互动，表达真实的自我。在这样的工作氛围下，员工的积极性被进一步放大，更加愿意结合自己的生活体验，大胆地说出对于市场需求的专业洞察并提出对于产品的设想。扁平化的组织架构、开放式的办公环境让管理者更容易倾听年轻人的声音，帮助惠普获得更多创新的可能。惠普的 “小印Sprocket”就是在惠普全球总裁和实习生的闲谈中诞生的。尽管在公司里身居高位，事务繁忙，惠普全球总裁依然会定期与实习生一起吃饭聊天，倾听他们的想法。有一次，一位实习生无意间说起，他们日常兴趣是做手账，常常会把拍的照片打印出来贴在手账上，希望有一款打印机可以满足他们随时随地的打印需求。于是，惠普迅速建立工作小组，这批实习生暑期实习还没结束时就看到了产品的雏形，它也成为市场上广受年轻人欢迎的产品之一。惠普深刻感受到，倾听年轻人的声音，发挥年轻人的优势，可以帮助惠普提供更有新意的产品和更优质的服务。在中国，惠普推出了“反向导师”项目，由年轻的员工或职场新人做导师，帮助高管了解新生代的想法，更好地洞察市场。徐苗苗也有一位导师，是身在大连的90后职场新人Rainy。Rainy同时也是美食博主，开设的公众号拥有大量粉丝，她在工作之余也热爱直播，享受跟网友分享自己生活的方方面面。徐苗苗通常会与导师敲定每次谈话的主题，就当下年轻人喜欢的事物和沟通方式倾听导师的建议，而Rainy会向她请教在职场上遇到的挑战和困境。这种双向的沟通让徐苗苗对跨代际的认知更加深入，对调整她的管理风格非常有帮助，也促进了惠普人力资源管理策略的优化。徐苗苗以前并不了解抖音、快手这些短视频平台，在Rainy的影响下，她开设了自己的抖音账号，开始尝试做直播活动。徐苗苗认为：“有好多新的事情，新的潮流，新的沟通方式，真的能够把我们的生活变得更好，帮助我们提升工作效率，帮助我们为客户和合作伙伴提供更好的体验。”不为学习设限在如今的时代，学习贯穿职业生涯始终。惠普为员工学习提供了多种渠道与资源，做了很多创新学习项目，不断实践着创新学习的理念。“读书会”与“Hidden Hero”是人力资源部面向员工做的两个分享会。“我们讲究学习要共学，每个人的时间是有限的，如果一个人读了之后觉得这本书值得分享，就可以在读书会中跟其他的同事进行交流。一传十，十传百。”“Hidden Hero”则是员工的展示分享平台，如果拥有特别的技能，如古诗词鉴赏、摄影等，员工就可以在这个平台上尽情分享。此外，惠普很早就在践行网上学习，公司内网中有很多学习资源和视频。虽然疫情期间无法面对面培训，公司依然能够保证员工的不间断学习。每天的知识分享，每周不少于三次的线上培训和报告导读，让员工在疫情期间可以持续学习。自去年开始，惠普新员工培训就由人力资源部赋能一些有学习和分享意愿的员工们组织和实施的。一方面，优秀的员工们以身作则，自己成为学习的主人；另一方面，优秀的一线员工参与到课程内容的共创中，增加了课程内容的实用性和时效性，也正是在践行着惠普推崇的利人利己的工作理念。最近，徐苗苗带领人力资源部在做“英语百词长跑”项目，背单词是其中一个部分。在这个项目中，参与者们会被随机划分到小组中，让来自不同部门的同事有机会一起共同学习，满足了同事们社交学习的内在需求，同时在赛制和赛程上从趣味性角度进行设置。再结合新生代对媒体和视频的消费偏好，每个参与者可以通过拍摄分享短视频为团队增加额外加分。对细节的雕琢，让背单词变得更有趣、更简单。创新的学习发展项目惠普做了很多，也还在不断实践着。当前中国商业市场瞬息万变，员工们迫切地希望了解对外部市场环境的变化，除了协调和安排公司的学习资源以外，徐苗苗带领的人力资源部致力于打造“每个人既是学习内容的消费者，也是学习资源的创造者”的工作氛围，推出了“短视频闪课”和“报告导读”。员工们可以取长补短。根据自己的优势，有的同事积极提供各种垂直领域的研究报告，有的同事相互合作将报告与市场一线信息相结合，以线上直播和录播的形式向全员定期/不定期发布学习资源。既顺应了时代和科技的发展，同时也结合公司员工的特点和发展需求，这也正是惠普倡导的热情、敏捷和主人翁意识。惠普几年前取消了绩效评分，不唯业绩打分，鼓励员工用不同的方式去创新。徐苗苗说，因为没有业绩打分，公司减少了员工内部的竞争。“对于惠普来讲，我觉得最佳职场中的员工之间不应该是勾心斗角的，员工之间应该是互相成就，互相帮助的。”经过4年的历练，2016年加入惠普市场部的阿妙成长了许多。在他眼里，同事是公司提供给他的学习资源，与同事的沟通交流所产生的观点碰撞和思想火花，常常能激发出他的创意灵感。阿妙也遇到过职业瓶颈，但是他会和老板去沟通，所以得到了许多机会去突破自我。《惠说》是阿妙负责的一个短视频营销项目，以系列形式出现。作为一个职场类小短片，在项目开发之初，它对整个行业和市场来说还是一个新事物。阿妙之前没有做过，但他意识到“这是我跟公司共同学习的一个契机。”为了给导演和后期一些恰当有用的建议，他必须自己去学习了解这个项目中涉及的所有环节，从选题、压缩内容、拍摄、后期剪辑等，都需要去参与了解。在老板的支持下，阿妙从头开始学习，全程参与，他的工作热情被调动了起来，因为“我们想去获得市场上更多的流量，去更好宣传我们的产品。”与不同的人打交道，这种思想碰撞和良性互动让阿妙意识到，这就是惠普以人为本、倡导多元与包容理念的体现。平等是发自内心地尊重人在阿妙看来，“平等”是他在惠普感受最深刻的地方。在其他公司工作时，感到委屈是件稀松平常的事情。加入惠普之后，他发现与老板们的对话是平等的，老板们会尊重他的意见，他不用有过多的忧虑，可以大胆说出自己的想法，这让他觉得在惠普工作非常舒服。惠普创始人在公司创建之初就围绕对员工的尊重与信任建立了一套管理哲学，就是业界知名的“惠普之道”。2015年，惠普正式宣布拆分为两家上市公司。拆分后的新惠普既拥有世界五百强企业的实力和规模，也拥有初创公司的活力和激情，同时保有以人为本的管理理念。让徐苗苗觉得特别骄傲的一点就是惠普可以把员工体验放在第一位，致力于满足不同年龄段员工多元化需求。在徐苗苗的介绍下，平等文化和惠普之道的精髓体现在各个方面。惠普致力于提供一个平等发展的职场，提倡不仅是代际平等、性别平等，更是本土、跨国人才，不同地域、文化，种族之间的平等。惠普有一个项目叫做HOPE，它是惠普内部平等就业的项目，专门面向身体残障人士进行招聘。徐苗苗说，惠普是真正地在招聘身体残障人才，请他们担任工作中的重要角色。因为一些现实原因，残障人士与非残障人士在教育方面存在一定差距，惠普不希望因这种差距对残障人士关上机会大门，所以HOPE项目招收的所有残障人士在加入惠普的第一年是半工半学的状态。他们有一半的时间参加各类培训，提升能力，另外一半时间用于工作。“我们不希望让员工关起门来‘死’读书，而是希望他们能够学以致用。尽管这一年是半工半学，员工们也拥有正式的劳动合同和薪水。这一年的时间将帮助他们补上职场中的短板，让员工在一年以后更加胜任公司的其它工作职位。”自HOPE项目启动以来，大概过去了三年时间。在这个过程中，无论是残障员工还是各个部门，都认为这一年的半工半学非常有帮助。通过女性影响力的发挥促进性别平等徐苗苗认为，在一个平等的职场，女性的话语权可以帮助自身更好地实现价值。在IT领域中，惠普高度重视女性对行业的发展和贡献。“惠普认可女性，是因为女性身上有一些比较独特和杰出的特质，比如亲和力，比如愿意和别人去沟通协作的能力，这些都非常宝贵。在数字化转型中会面临很多不确定因素，女性身上的特质可以帮助她们在许多领域上更加出色。因为我们处于需要协作的时代，女性员工更容易把身上这些先天的优势和闪光点，结合她本身所在职位的优势，充分地发挥出来。”作为女性，徐苗苗说，在面临不确定环境时，在需要协作的时候，如水的特质是女性很大的优势。“水虽看似柔弱，却可以润物细无声。它的坚韧和积累是非常有力量的，滴水石穿，最终变成磅礴的河流、大江和海洋。女性像水一样的特质，能够去关注别人、有同理心、有韧性、更加愿意去帮助别人成功的特性，让女性在惠普整个职业发展中很容易地脱颖而出。”惠普本身十分倡导平等的公司文化，惠普中国42%的管理者是女性，将近一半的高管是女性。惠普投资了很多项目帮助女性发挥自身的这些特质。有专门的女性俱乐部WIN （HP China Women Impact Network）负责策划线上线下活动，帮助女性员工在心态、技能、知识储备上都更成熟、更成功。由此产生的影响力也会吸引更多优秀女性人才加入惠普。惠普中国的女性员工数多于男性员工，在IT行业，这是让徐苗苗感到骄傲的事。与此同时，惠普人力资源部也会注意避免由于对女性的关注和投入造成对男性的反向歧视，所以团队负责的所有女性发展项目都会鼓励男性员工参与。徐苗苗说：“因为现实社会中女性可能要承担更多的家庭角色，所以我们会尽力帮助女性员工解决家庭后顾之忧。但同样公司也给男性员工更多选择，WIN虽然目前聚焦于女性发展，但是最终希望它成为一个性别平等的平台。”一个活跃的职场可以保持员工的学习动力，不断地自我成长。员工在实现个人价值的时候，也能不断为客户提供更好的体验和服务，为公司的发展做出贡献。采写：Melody采访时间：2020年5月徐苗苗，惠普公司大中华区人力资源部总经理徐苗苗女士现任惠普公司大中华区人力资源部总经理。她带领惠普大中华区的人力资源团队通过形式多样的团队及人力资源解决方案支持惠普在大中华区的业务拓展。徐苗苗女士于2013年作为人力资源部总监正式加入惠普。徐苗苗女士拥有20余年的人力资源的从业经历，曾在微软、联想和先灵制药等多家世界500强企业担任各项人力资源管理工作。她熟悉高科技、移动互联、制药及消费品等不同行业的组织及人才战略、组织设计与变革、领导力发展、整体薪酬、人才选拔发展等，擅于领导企业人力资源转型及提升以推动业务发展和成功。徐苗苗女士拥有北京大学工商管理硕士学位，以及中国人民大学经济学学士学位。关于惠普惠普公司致力于创新技术缔造美好生活。通过个人系统、打印机、以及3D打印解决方案，惠普创造的科技新体验，妙不可言。

HRoot专访圣戈班穆松桥亚太区高级人力资源总监及穆兰学院主席沈悦（Shelley SHEN）女士

2020-05-14

圣戈班：传承355年的企业文化始终离不开人才的培养和发展圣戈班是一家既古老又年轻的企业——它有悠久的历史，同时拥有应对未来的创新能力。它一只手承接着过去，一只手探索着未来。1665年，圣戈班由法国路易十四财政大臣Colbert先生创办，并于1684年承建了凡尔赛宫的镜廊。经过了355年的发展，圣戈班从当初的法国皇家玻璃加工坊，到如今为消费者提供高性能材料和创新解决方案的全球五百强企业，至业务已遍及建筑、交通、基础设施和工业应用的方方面面，旨在不断提升人们的生活品质并提高人们的幸福感。圣戈班连续数年荣获“全球杰出雇主”“亚太区杰出雇主”“中国杰出雇主”的称号，这是它推崇互信、赋能、合作的新工作方式带来的成果。2018年圣戈班在全球启动了旨在进一步推动集团释放增长的“转型与增长”项目，转型后的组织更精简、更敏捷，以客户为中心，赋能本地市场，提高客户服务效能。此外，圣戈班集团还持续在全球推动性别平衡，关注女性职业发展，不断提升女性管理层的占比。圣戈班穆松桥亚太区高级人力资源总监及穆兰学院主席沈悦（Shelley SHEN，以下简称Shelley）说，圣戈班亚太区的领导者和人力资源管理者们会根据集团的政策在东西方文化之间找到一个适用于亚洲当地国家国情的方式进行管理，不会完全复制法国总部的管理方式，“你得根据你自己的业务部门，根据你自己的国家，重新去做一些调试，然后得出在国内适用的一些政策， 同时不违反集团的各项宗旨，原则和政策。” HRBP的自信从何而来？ HR的角色就是为业务部门提供解决方案， 帮助引导并创建一个让员工互相分享交流，共同学习成长， 愉快的工作环境， 并为公司提供人才培养的通道。“平时大家忙着工作生活之余，其实有很多话题大家可以分享，然后压力就释放掉了。”这是HR传递出的影响力，“影响力不是光靠说的，要通过具体的行动让员工有被认可，被尊重，被鼓励的愉悦的感受，让经理、主管们觉得员工的积极性在提升，他们的心态会正向的带到工作当中，管理者也会乐于见到这样的情况。”所以影响力要如何发挥？少不了要沟通。Shelley说，首先公司要通过各种渠道让信息变得透明，其次还要告诉员工，他们能够通过这些渠道去沟通。“这是HRBP（人力资源业务伙伴）的角色， HRBP是干什么的？就是了解你所负责的区域每个人的想法，每个人的感受，并且能支持和帮助业务部门建设团队，注重人才发展， 达到业务成功和发展。”华为人力资源转型引领者、美国高级人力资源专家Brad  Hall博士说，几十年来，人力资源部门一直向企业领导者承诺，他们将提高HRBP的能力，成为创造价值的业务伙伴。然而，许多调查显示，业务经理仍然对HRBP的表现感到失望。即使运用世界级的发展方案也未能产生令人满意的结果。为什么HRBP不能让业务领导者满意？为什么很多企业都在谈包容性，但是其发展在世界范围内都显得艰难？Shelley认为，关键还是没有直接让业务领导者理解包容性会对业务的发展和增长带来什么样的利益。“直接的利益是什么？有很多企业现在就是要盈利，要增长，这二者跟包容什么关系？没有人说得很透彻。比如说多元化，多元就是要接受不同的文化，接受不同的人的工作方式，怎么让大家一起为同一个目标工作，要产生好的业务成果，帮助业务的发展。”影响力的发挥也是HRBP领导力的体现。Shelley觉得，HR的工作本质上是为业务提供人才培养和管理的解决方案，创建舒适工作环境和企业文化以及提供细致专业的服务， 助力业务部门的业绩提升。“然后再加上所掌握的新的技术，工具，新的技能，把这些东西打通就好了。”现阶段HRBP能力无法得到提升，不能以平等自信的姿态同业务领导对话是因为他们大部分时间都是在忙于事务性的工作，最主要原因还是公司内组织架构，工作流程，审批制度太复杂，数字化推行力度不够，以至于各职能部门协同工作效率较低而跟不上业务发展。如今，在圣戈班管道业务中国区，数字化转型发展的战略已经深入人心。数字化技术承担了绝大部分事务性工作。Shelley说，公司内部数字化管理应用很广泛，对外更贴近客户。在应对这突如其来的疫情中，数字化工具得到了充分运用，数字化表单、在线云办公，让工作即便在疫情期间也能有条不紊的开展。Qlik是圣戈班管道业务部门的一个创新内部报表系统，该系统清晰地展示了公司运营产生的各类数据，并能够做到数据实时更新，公司的运营情况，人力资源管理者和业务高管们都能通过这个系统一目了然。谈起Qlik系统的开发应用初衷，Shelley说：“圣戈班各个部门的信息需要共享，可是却没有一个共享的平台。最初我们使用了公共盘的方式，但是公共盘的数据滞后，无法进行数据分析，数据之间也不能有效的相互核对。因此，我们人力资源部与财务部、IT部等多个部门共同合作开发了Qlik系统。”在圣戈班集团内部的评选中，Qlik系统获得了集团全球数字化大奖。一线员工由于工作现场没有电脑或者不方便上网等条件限制，不能及时了解到公司信息。2019年，圣戈班管道业务部门针对一线操作人员推出了Touch项目。Touch项目为员工提供了一个新的沟通渠道，在员工聚集的区域，如工厂门口、食堂门口，投放带有触摸屏幕的机器人。在软件系统里，收录了公司新闻、招聘信息、内部出版物《虹》、HR政策、HR服务等多项内容，员工可以点击屏幕上的按钮自助了解。如果员工有类似不知道某一张报表在哪里寻找的疑问，点击屏幕将问题填写发送，HR在后台收到后就会及时回复。Shelley说，Touch 项目计划还将投放在手机端上，让每一个蓝领员工都能在手机上及时地查看公司信息。Shelley认为，在圣戈班管道业务部门， HR SSC（人力资源共享服务中心）承担了大量行政事务管理工作，HRBP在承担类似销售、市场、公关等多方面的角色。人力资源三支柱模型在实际的操作中，根据业务要求，HR COE（人力资源专家中心）与HRBP必须融合在一起，职能需要变成两支柱，但对HR人员的能力要求就更高了，需要复合型能力，既了解业务，理解客户需要，又对人力资源各模块的专业要熟悉，才能迅速给与客户解决方案。她说，未来人力资源部门的人数会慢慢减少，但承担的责任更重要了。所以Shelley对自己团队成员的能力要求中很重要的一条就是快速学习能力和开放的思维。人力资源进行数字化转型后，HR必须要有数字化思维。工作中，引导员工在汇报数据时，要进行数据化分析并解释背后的原因和理念， 同时多用电子化或数字化工具，减少excel表格和邮件。“HRBP为什么不够自信？首先，他对HR所有的东西不了解，他知道怎么做，但不知道为什么这么做。他清楚操作流程，但他不知道为什么流程是这么设置的。” HRBP要具备人力资源各模块的专业技能，要有对业务和公司战略的全局观。对于这种能力的培养，公司支持员工进行部门内轮岗，也可以通过跨部门轮岗培养。HR能力培养起来，对其他部门的支持便能足够到位。“所以人力资源从服务角度来说是必须以客户为导向去服务，所以我现在考评HR很简单，就是客户的反馈和满意度为主。”对女性精神上的鼓励，获益者不止女性 圣戈班支持多元化发展，近年来，性别在职场发展上的差异是社会讨论度高的一个话题。Shelley说，在管道业务部门，性别上的差异体现在某些思维方式上，“比如，简单说公司组织户外活动，男性考虑的偏好可能要找好玩刺激的地方，而女性首先考虑的是安不安全问题。”女性管理人才在圣戈班管道业务亚太区占比30%以上，但是要培养她们到高层管理者的位置上还是比较难。而要发展女性领导人才，一方面女性要克服自身的障碍，另一方面，公司要关注女性员工的招聘和发展，尤其到高管层面， 给优秀女性人才提供加速女性领导力发展的平台，学习机会以及灵活的时间管理尤为重要。 2019年，Shelley联合全球女性职业发展实验室创始人Bettina博士举办数场活动，分享关于女性提升领导力和职业发展的洞察和建议。与全球女性职业发展实验室的合作是为了响应圣戈班集团人力资源开放战略对人才多元化的要求，推进集团转型发展以及人力资源开放战略实施，将自发创建的“穆兰学院”的各项活动和服务进一步推广给外部市场， 以更大范围地推动女性职业发展和女性领导力的提升。穆兰学院是Shelley 2015年在管道业务部门内部创立的。Shelley介绍，“穆兰”取名有兰花之意，“兰”字也有中国古代文学作品中巾帼英雄花木兰勇敢、智慧、坚忍不拔品质的象征。穆兰学院的logo样式就是京剧中花木兰角色的头饰。穆兰学院的创立和发展，归功于各级管理层的支持，圣戈班集团多元包容的环境，穆兰学院就是一个为女性提供的工作之外聚在一起交流学习分享发展的平台。最早，在女性职业发展上，公司会邀请成功的职场女性为员工做分享，解答员工困惑。后来，活动的形式越加丰富，但是成立之初确定下的5个主题一直没变，女性的职业发展离不开自身的主动性，家庭、公司乃至社会的积极支持，公司围绕美丽、活力、智慧、成长、生活平衡，在女性身心发展的方方面面提供支持。在这一平台上，圣戈班对女性的支持具体到行为倡导上Care（关注并参与）、Share（勇于分享，坚持公司利益第一）、Blare（不要害羞）、Bring a chair（往桌前坐）、Dare（鼓励创新）。穆兰学院虽然是为女性员工发展而设立，但是也积极邀请男性高管参与做嘉宾分享。女性被鼓励勇敢发出自己的声音，积极参与活动，“女性很积极，男性也会被带动，整个公司的文化氛围就不一样。”男性高管参与其中，倾听女性员工的声音。“我们会邀请一些高管，告诉他这就是一个平台，让女性员工在这个平台上感觉到有学习的机会，有分享的机会，有被支持的渠道。她们的声音会被听到，她们被高管关注着，很多人通过自己的才艺，被管理层认识。”Shelley说，在这样的环境中，员工满意度高，对人才保留上也有积极影响。圣戈班管道业务离职率保持1.2%左右；在集团层面的员工敬业度调查中，管道业务部门领先集团整体20多分。Shelley将高敬业度归因于圣戈班集团一直致力的各项人才制度，文化活动和培训发展课程， 如圣戈班行为行动准则，VUCA时代下圣戈班工作态度， 领导力发展教练， 职业指导导师， 对话沟通等, 使得管道业务部门员工始终保持着积极乐观的精神状态。接下来，穆兰学院将走向外部市场。“我们想把女性能感觉到的快乐、受到鼓舞的平台给大家分享出去，分享给与管道业务相关联的生态圈里的所有相关者，包括供应商、客户或者水行业内的相关者。” 为业务带来正面积极的效应，这是穆兰学院对外发展的主要原因。“修汝身，塑天下”，为员工的职业发展保驾护航 Shelley加入圣戈班集团至今担任中国区人力资源总监工作已有15年了。她说，像她一样在圣戈班工作超过10年的员工有很多。圣戈班集团是一个业务多元的集团，就像庞大的“航空母舰”一样。在这个大平台上，员工有许多职业选择的机会，每个人都有机会去冒险，参与新项目或承担新角色。圣戈班鼓励职业发展的多样性，帮助业务成长的同时丰富员工的专业经验。虽然Shelley在圣戈班集团工作了15年，事实上，她平均每三年都有新的工作职责或者新岗位。刚加入圣戈班集团时，她负责建筑玻璃业务中国区的人力资源管理工作。之后六年在玻璃部中国区HR工作期间她接触到了其他行业的玻璃业务， 如汽车玻璃， 家用产品玻璃， 光伏玻璃， 自动调光玻璃， 暖边条等业务。管理区域也发生了变化，从原来只负责支持两个城市的人力资源管理到负责更多城市包括中国香港和亚洲其他国家，如越南，澳洲，马来西亚等，并不时协同其他国家的人才培养， 并曾经为中韩两国研发中心和玻璃生产相关工厂创立了圣戈班亚太区玻璃大学， 以促进跨组织架构的横向技术交流和打通了跨国跨部门的人才培养通道。Shelley的成长得益于圣戈班全面的人才培养计划。加入圣戈班后，她被公司派遣至德国、波兰、法国参观学习，每年都有去欧洲各国参加各种会议、培训，不仅了解了集团的业务，更重要的是了解了各国历史、文化，还有建立了各国同事们的互信，为适应在全球化工作环境打下了坚实的基础。另外， 对于还未毕业的高校学生，圣戈班集团长期开展实习生项目，每年都有数十位实习生加入圣戈班提前体验职场。“企业与人才之间是互选的关系，企业通过实习生项目挑选优秀人才，同时实习生也在考量企业。”经过1-2年的实习，部分实习生将转正成为圣戈班集团的正式员工。新员工入职后，圣戈班集团会进行为期一年的融合项目，为新员工提供培训和教练指导，并有专人持续跟进新员工的工作状态。圣戈班管道业务部门每年至少有两次人才发展评估会。一个是年度评估，另一个是人才发展评估。年度评估会对员工职业发展的期望进行交流和记录，比如了解员工对哪些工作地点、工作岗位感兴趣。人才发展评估则是针对高潜力人才，直线经理会与高潜力人才进行一对一谈话，分析高潜力人才的职业发展方向和可能性，帮助他们制定有针对性的职业发展计划。根据高潜力人才的绩效表现，他们会被细分并制定适合其发展的《个人发展计划》，过程中不时听取员工和经理们的反馈， “我们会与员工沟通职业发展的大方向，但是员工下一步将会怎么走，就要看员工自己的绩效表现和他的意愿了。”Shelley说。在年度评估和人才评估之外，圣戈班管道业务部门鼓励员工内部流动。只要是圣戈班的正式员工，在同一岗位工作满18个月并且在职期间绩效良好，就可以直接申请集团内部不同公司不同地域的岗位，不须经过其经理批准， 这些岗位在集团招聘网站上都是公开的。每年都有数百位员工在内部流动。Shelley分享：“符合申请条件的内部员工在进行岗位申请时不需要向自己的直线主管汇报，员工可以直接申请，等拿到录用通知之后再告知直线主管，这与员工在外部找工作的流程是一样的，但为集团保留了优秀员工并给他们提供了新的职业发展机会。”此外，“个人领导力发展教练文化”在圣戈班管道业务部门的人才培养上也起着重要作用。Shelley带领团队，连续五年开展“个人教练”项目，帮助圣戈班管道业务部门中国区的各级优秀管理人才更好地应对来自内外部和管理上的变革挑战。Shelley本人既是企业高管，又是高管教练。谈起自己承担双重角色的原因，Shelley说：“其一，领导力发展和提升将会给公司带来优秀的绩效。人力资源管理者通过教练这一培养方式，指导人才尽快成长起来。教练是一种工具，有助于激发人才的个人提升发展意愿和热情，让他们更加自信，知道自己的提升空间在哪里，如何提升，了解自己职业目标是否明确。其二，若人力资源管理者自己不了解教练文化，那么在公司内推动领导力发展教练文化必然会困难一些。” 在教练文化的影响下，圣戈班管道部门各团队的管理者们都十分注重团队成员个人能力的提升和职业发展。Shelley带领下的人力资源团队也在2018和2019连续两年荣获“中国好伯乐杰出人力资源管理团队奖”。另外，对公司新员工的培养，公司建立了导师制度， 导师一般有两位，一位来自本部门的经理，另一位来自相关联的跨部门经理，“人力资源管理者需要制定机制，创造平台，为新员工的职业发展铺路。跨部门经理作为新员工的教练，在一定程度上能够帮助新员工扩展视野。” Shelley说。企业文化的传承创新也是一个“煎”“熬”的过程，在350多年的发展历程中，圣戈班一直致力于成为“每个人幸福生活的源泉，人类美好未来的基石”， 慢“煎”细“熬”，坚持创新，注重人才多元发展， 包括女性领导力发展的各种包容文化才更能浓香醇厚，才能让人感受到幸福。（撰文：Melody、陆怡）沈悦女士简介沈悦女士自2013年起至今担任圣戈班穆松桥亚太区高级人力资源总监。同时， 沈悦女士志愿建立女性员工发展平台-穆兰学院，担任圣戈班穆松桥中国穆兰学院主席。通过这一平台积极推动内部多元化人才发展和包容的文化，培养和发展女性领导力。并积极推动青年人才加速发展， 提供个人教练助力领导力发展。沈悦女士在圣戈班集团工作已经超过十四年，在此之前，曾在雀巢上海有限公司工作了近十年，担任人力资源经理。另外，曾在西门子中国有限公司汽车电子事业部担任中国区人力资源高级经理。沈悦女士有多年欧洲跨国公司人力资源战略制定，组织设计和组织发展， 人才管理和发展， 建立企业大学等经验， 丰富的中外文化融合，跨文化交流，人力资源高效运营管理，教练组织文化的推动等方面的经验。目前致力于人力资源创新转型， 以数字化，流程简化高效推动HR角色转型。沈悦女士毕业于上海市师范大学英语教育专业，法国Mazars大学的全球高管EMBA在读。关于圣戈班1665年，法国路易十四财政大臣Colbert创立了圣戈班集团，最开始的业务是为凡尔赛宫供应建筑玻璃。圣戈班集团在2019年财富全球500强名列226位，连续5年获得“全球杰出雇主”认证，连续9年被评为全球百强创新企业之一。2019年销售额达425.73亿欧元。目前圣戈班已在巴黎、伦敦、法兰克福、苏黎世、布鲁塞尔、阿姆斯特丹等交易所上市。圣戈班设计、生产并分销高性能材料，为消费者提供创新解决方案，集团共设四大运营大区和一个全球事业部，业务运营遍布全球68个国家，拥有约17万名员工。这些材料和解决方案遍布于建筑、交通、基础设施和工业应用的方方面面。1997年，圣戈班管道业务部来到亚洲，在中国成立圣戈班管道系统有限公司以及生产基地，拥有1,200多名中国员工， 并和亚洲其他国家各经销商合作， 为中国和亚洲用户提供高品质的穆松桥品牌球墨铸铁管道系统，并提供案例研究、现场指导、工程设计、管道铺设等技术服务。其所有下属工厂均通过 ISO9001质量认证体系，所有产品都严格执行（甚至超过）欧洲产品标准 (EN545) 、国际产品标准(ISO2531)和中国产品标准(GB13295)。

HRoot专访睿问ShePower创始人兼CEO邱玉梅女士

2020-05-13

睿问：职场中的女性从来都不应该是“Nobody” 如果有人让你画一副名为“成功的职场人士”的画像，你会如何勾勒？是否是一位西装革履，带着自信笑容的男性呢？英国华威大学(University of Warwick)的组织行为学教授Tina Kiefer曾在高管中做过类似的实验。他请受访者用几秒钟的时间，在脑海里构想优秀老板的样子。结果实验表明，无论国界和职业，大部分人对“成功老板”的印象几乎都是男性。Facebook首席运营官谢乐尔·桑德伯格也曾在一次著名的TED演讲中表示：“190个国家的元首里，九位是女性领导。在世界上议会的总人数中，13%是女性议员。在公司部门，女性占高管职位比例占15%、16%。自2002年这些数据没有变化过，甚至有下降趋势。”在中国，据智联招聘最新发布的《2019/2018中国职场女性现状调查报告》显示，在企业的高层管理人员中，男性比例高达81.3%，女性仅有18.7%。而麦肯锡的最新研究也表明，虽然中国女性的劳动参与率领先世界，基层岗位基本上男女比例各半，但在各级管理层的晋升过程中，女性的能见度锐减——中级管理22%，高级管理11%，董事会10%。女性CEO更是罕见，只有2%。为什么同在职场打拼，女性发展的机会却远远低于男性？这个问题曾经也困扰着睿问ShePower创始人兼CEO邱玉梅（Daisy Qiu），在职场摸爬滚打多年后，她找到了答案和解决方法。故事一：摆脱路径依赖，睿问还有更多可能性4月13日晚上9点，Daisy下班刚回到家中，宝贝女儿就拉着她要一起玩藏宝游戏。今天是Daisy的生日，才刚刚学会写自己的名字和“生日快乐”这几个字的女儿精心为她准备了生日贺卡，看着贺卡上女儿画的带着翅膀的独角兽、彩虹和王冠蛋糕，Daisy愉快地将今天收到的第三份生日惊喜分享在了朋友圈。前两份生日惊喜是睿问的同事为她准备的祝福视频和生日Party。虽然自睿问成立以来，她已经度过了5个生日，但2020年对于Daisy来说却是一个新的起点。因为从今年开始，Daisy又多了一个身份——主播。就在生日的前一天晚上，Daisy刚刚做完一场分享直播分享，截止4月底，她最近两个月做了接近10场直播，总观看人数超过42,000人。相比于第一次直播的紧张和不熟练，如今的Daisy已经驾轻就熟，俨然成为了一名专业的主播。不仅如此，近期越来越多人在观看直播的过程中，纷纷转化为睿问APP的用户，加入睿问发光者计划的社群，也有人在疫情期间直接申请加入成为睿问校长，甚至有人还在直播间询问Daisy的口红色号和耳环购买链接。然而就在两个月前，Daisy还以为睿问又要倒退至刚成立时那样了。虽然在一月中旬，疫情已经发生，但Daisy和同事们并没有预料到这次疫情的影响竟有如此之大，那个时候，大家还在兴高采烈地准备喜迎春节。直到武汉封城时，大家才开始意识到问题的严重性。到了2月份，疫情对睿问的冲击已经非常大了，营收一下子减少了百分之七八十，因为睿问的线下课程和大量的线下活动都没办法举办了。面对这样突然飞来的一场横祸，大家有些慌了，开始疯狂地寻找应对的策略。就在这时，Daisy想到了年前他们就想做一个项目——把APP的用户通过社群运营的方式在社群中活跃起来。“我们有上百位的校长，这些校长都是专业能力强的人，所以我们想把这上百位的校长动员起来，利用他们的影响力来一起招募用户。”因此，Daisy带领睿问的团队和校长们一起发起了“发光者”计划，在疫情期间，通过陪伴式学习模式在社群中和用户一同进行为期365天的针对睿问APP和睿问所有直播课程的学习，帮助用户提升表达力、人脉力、影响力和学习力，旨在将睿问的用户打造成“发光者”，让她们都能绽放出主角光芒。通过这个体系培养出来的最优秀的“发光者”，睿问会邀请她们参加线上线下的活动做分享嘉宾，特别优秀的演讲视频还会被上传到睿问APP.项目确定好了以后，2月21日，睿问迅速将社群产品上线。虽然技术后台都匹配好了，但是把用户招募进来以后，如何留住他们，就要看校长们怎么做社区运营了。虽然这些校长都拥有丰富的线下活动经验，但对于线上运营毕竟还是个“生手”，不同校长对社群运营方法的掌握程度不一样。有的能把社群气氛运营的非常活跃，还能为用户提供高质量的内容。可有的校长却是“肚子里有货，倒不出来”，虽然能提供高质量的内容，但却不擅长带动气氛。对此，Daisy和她的团队为这些校长们做了很多培训，做得好的校长也会给其他校长分享经验，在短时间内，帮助他们快速地优化了社群运营能力。做到这些，Daisy和她的团队只用了短短的20多天。现在睿问平台的所有校长都能够非常健康的发展社群，但Daisy却觉得这样还不够。“既然后台能提供的工具支持和方法论越来越多，也许睿问能做的还有更多”。带着这样的想法，Daisy带领睿问在疫情期间邀请了众多大咖走进他们的线上直播间，进行内容分享。这样的直播每周至少有两场，不仅给了睿问的校长和嘉宾打造个人IP的机会，而且线上的形式，也为更多无法抵达现场的明星嘉宾创造了可能性。目前，睿问线上的活动还在不断优化线上内容和互动流程。虽然之前从来没有做过线上直播，但是通过这次尝试，Daisy发现线上直播并不比线下活动转化的用户少。 3月过后，睿问线上转型的发展和运营效果比2月份提升很多，Daisy对这个成绩感到满意，因为她知道，睿问不仅度过了这场危机，而且也迎来了新的生机。事实证明，这次线上的转型无疑是成功的。这段时间Daisy一直在和同事们研究怎么做直播课，线上活动和线下活动的区别在哪里，分别应该怎么和观众互动。疫情之后，她准备把睿问的活动会从之前的线下转变为线上与线下结合。这对于Daisy来说，本也不是难事，毕竟创业多年，很多事情都有过第一次。回想起自己作为人力资源猎头公司创始人的出身，刚创立睿问的时候，也没有做过线下活动和知识付费的APP，可是在第二次创业的时候，不是也都尝试了吗？以前没有做线上，也只是觉得线下的方式很有效，久而久之，就形成了路径依赖。而这次疫情虽然让Daisy始料未及，但她也觉得给自己和公司注射了免疫，以后的战斗力反而更强了。故事二：打造女性个人品牌，从找到自我到绽放光芒 这次疫情推着Daisy和睿问又向前走了一步，然而在此之前，睿问就已经帮助大量的女性在职场上找到了自我，并获得了职业上的成功。这也是Daisy当初创业时所想要实现的愿景。在外企工作八年后辞职并准备开始创业的那一年，Daisy 32岁。“我们还没有生孩子，你就准备去创业吗？”这是Daisy的老公在听到她准备去创业的决定后，问她的问题。虽然当时Daisy面临着艰难的选择，但是她想要在工作中自己说了算，自己定规则，当然也想要赚更多的钱。因此，她还是选择了继续创业。后来在创业的过程中，Daisy生了小孩，可以说是什么都没耽误。但是她也知道，这样的幸运并不是谁都有的。在当今职场中，很多职场女性面临就业选择少、招聘性别歧视、面试被问婚恋、职场怀孕被歧视、同工不同酬、职业天花板等问题，甚至很多女性工作了一生，虽然职场经验丰富，都不知道自己到底想做什么，擅长什么。“其实我觉得每一个人都充满了无穷的潜力，但是很多人一辈子都没能看到自己的潜力和激发自己的潜力，这对她们而言是一件很遗憾的事。”回顾自己的工作经历，Daisy认为，在工作中，打造个人品牌是职业发展特别重要的一环。一个有品牌的人，无论你怀不怀孕，有没有孩子，别人都不会在意的。薇娅就是一个很好的例子，即使她已经结婚有小孩了，别人依然不会质疑她的工作能力，因为她已经有了属于自己的个人品牌。但是如果她只是一个默默无闻的“Nobody”，企业很可能会质疑她的工作能力。因此，当Daisy第一次创业已经实现了自由和财富积累的情况下，她希望把自己的经历和观察到的女性在职场上遇到的问题汇总成课程和故事，形成方法论，分享给有需求的用户，帮助他们建立自己的个人品牌，并且在情感上找到共鸣，在人际关系上找到联盟和情感陪伴。虽然当时Daisy已经是一家猎头公司的老板，但毕竟隔行如隔山，Daisy在第二次创业刚开始就面临着重重困难。睿问的商业模式与猎头公司有很大的不同。无论是做线下活动，还是知识付费课程的APP，这些项目在刚开始运营时，都需要“烧钱”，每天看着钱不断地成倍数级别花出去，Daisy心里不仅心疼，还有巨大的压力。如果碰到有投资人问她几个尖锐的问题，Daisy又回答得不是特别好，那一整天Daisy都会觉得非常的沮丧，很绝望，想要放弃。除了了解她的人以外，几乎所有人都不看好，Daisy心里明白，毕竟这个世界上，真正了解自己的人占少数，要想完成自己的愿景，她必须获得不熟悉的人的帮助，她需要融资，也需要邀请很多优秀的女企业家和女性领袖担任嘉宾。虽然这并不是一件容易的事，但通过Daisy的不懈努力和坚持，5个，10个，100个，1,000个，为她提供支持的人就像滚雪球一样，越来越多，越滚越大。2018年11月，睿问APP上线。同为知识付费软件，Daisy认为与得到、喜马拉雅、樊登读书等头部APP相比，他们自身的优势并不突出，要想吸引更多用户，睿问需要一个强有力的差异化定位。经过内部讨论，睿问APP的定位口号是：打造职场硬核女，情场万人迷。顾名思义，口号的前半句是帮助女性在职场上升级打怪，提升他们的人脉力和职场软实力、硬技能，而口后的后半句则是为女生提供两性关系秘诀，教授她们怎样经营感情关系，怎么脱单，怎么做好情绪管理等。Daisy在分享中常说：“我们不能只寄希望于这个社会突然一瞬间就没有了性别和年龄的歧视，这需要很多人的努力才能达到，但是我们也能看到女性正在职场中崛起。打造个人品牌并不是整天出去演讲，出风头，而是找到你人生的源动力，梳理出个人的强项和优势，用合适的方法去释放自己的光芒。”这也是睿问目前在做的事情。在过去四年，睿问在上海已经获得了相当高的品牌认可度，并获得了一批忠实的职场女性用户群体，睿问还可以通过这些用户实现二次拓客。如今，APP的用户已经达到百万级，每一次线下活动和直播都有人说想要加入睿问，同时，也有大量女性通过睿问的帮助实现了在职场上的蜕变。故事三：优秀的女性从不会自己设限 某个午后，一个女孩子找Daisy咨询。她差不多失业在家一年，说起自己的经历，哭得稀里哗啦。在电话中，Daisy对她说：“对女性，人生无非是两种选择，要么就嫁个好人家，要么就要自己独立。如果你没办法依靠别人，那就要对自己‘狠’一点，努力让自己的人生有更多可能。”Daisy曾经一对一辅导过10,000多位职场人士，类似这样的案例已经遇到过不少了，尤其是在做线下课程的时候，有很多职场女性在分享自己经历的时候，也常常会泪如雨下。这个时候，Daisy总会用睿问超级IP学院学员Roger的话对他们说：“每一个人都在打一场不为人知的战斗，坚持下去，我们总会收获意想不到的回报，如果你认为你已经到了低估，那么恭喜你，你要开始向上走了。” 工作多年，Daisy深知女性在职场上打拼的不容易。还记得第一次创业，成立猎头公司的时候，Daisy几乎每天都在和候选人以及企业沟通。虽然公司在创立半年后就实现了盈亏平衡，并在此后就呈现出一路赚钱的态势，但是Daisy心中却始终有一个遗憾，那就是迄今为止，没有成功把一个45岁以上的女性员工“猎”到另一家公司去。“一般来说，45岁在企业内是能够做到高管级别的员工，但是为什么无法帮助这样的优秀女性员工找到新东家呢？难道是因为我的公司在这方面运气不好吗？”带着这样的疑问，Daisy咨询了其他猎头公司，得到的最优答案也不过是“一年之内猎到的100位高管人才中，有三四位女性”而已。分析这其中的原因，Daisy认为，一方面可能是受到大环境的影响，而更重要的一方面，则是女性的心态问题。 进入猎头行业后，Daisy发现相比于男性，女性更容易自我设限，以外界的评价标准为标准，并且很容易情绪化。有时候在与一些职场女性交谈时，Daisy常常能听到这样的话，“我都已经这个年纪了，还折腾什么呢？”、“我已经结婚有孩子了，哪还有时间考虑转行的事？”、“我现在已经到了这个职位了，也没什么可再提升的了。 每当听到这样的话，Daisy总会想起她的一位朋友，她就是首位完成环球飞行的亚洲女性飞行员王争。此前，她一直在一家广告公司里做高管，37岁的时候，她辞掉工作，卖掉房子，去学开飞机。虽然所有人都不看好她，但是她依旧坚持着自己的目标，从小飞机开到大飞机，从小范围飞行，到获得飞机执照，能够长距离飞行。最终，她完成了环球飞行。当她飞越大西洋的时候，她觉得找回了自己，那时，她对自己说了一句“Hello，好久不见”。现在的她是一名美联航的机长。但这却并不是她的终点，她目前还在学习兽医，并且打算未来去非洲救治动物。在Daisy眼中，尽管王争已经四十多岁了。但她依旧充满活力，而她的职业道路也拥有无限的可能性。除了王争，Daisy身边这样类似的榜样还有很多。成立睿问后，Daisy发起成立了精英女性社群“SPO全球她领袖联盟”以及睿问校长社群，目前，这两个高端社群已经汇聚了近1,000位优秀的女性领袖。他们从不给自己设限，学习能力很强，并且永远都保持着蓬勃的生命力和源源不断的野心，她们都非常符合睿问基因：有梦想、爱折腾、不服输、有温度。这是Daisy心中，优秀的职场女性应该具备的特质。因此，在日常的咨询中，Daisy也经常会为她的客户们分享这些优秀女性领袖的故事。反观自己的职业生涯道路，Daisy虽然也遇到了很多波折和困难，但总的来说还是朝着自己的目标一直在正向前进。在工作中，Daisy从不给自己设限，并且能够专注于自己的目标，即使碰到了挫折、情绪低落的时刻，也能以“打不死的小强精神”，迅速调整自己的心态。在别人眼中，Daisy身上总有一股劲儿，永远都在不断地学习新生事物。她总是告诫自己和身边的同事：“学习能力是要通过不断的学习来提升的，如果一个人的学习、总结与反馈的能力都比别人强，那么他的自我提升速度也一定比其他人更快。”之所以保持这样的学习态度，是因为Daisy还有更大的愿景。 未来，Daisy希望睿问的用户达到千万级别，并且遍布全世界各地。接下来，Daisy会希望在团队和睿问校长们的帮助下，将睿问做成一家上市公司，“虽然上市不是终点，但却具有里程碑的意义，这是一个成功的标志，也许到了那时，睿问会是全球最大的女性成长平台，能够输出我们中国女性的文化自信，那我就真的梦想成真了。” （撰文：李硕）

HRoot专访安永大中华区人力资源总监黄爱丽女士

2020-05-12

为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响，了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度，剖析当下企业所面临的挑战与机遇，探寻可行的解决策略，HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度，谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。安永：COVID-19危机下的HR防“疫”应变为支持湖北等地的疫情防控工作，安永依托其在全球的服务网络，紧急启动重点抗疫医疗物资的采购工作与运送安排，此项举措得到了世界各地员工的积极支持与配合。在医疗物资极度紧张的情况下，安永通过全球服务网络从美国、加拿大、比利时、捷克等多国采购医疗物资，至今已筹措逾206,000件，包括医用口罩（N95/FFP2/FFP3）、护目镜、防护服、医用手套等，支持中国一线的疫情防控工作。在安永积极参与疫情防控的过程中，HR团队采取了哪些切实有效的措施帮助企业和员工从容应对危机？我们就此采访了安永大中华区人力资源总监黄爱丽女士（Alice Wong），聊一聊安永HR团队的战“疫”故事。敏捷响应，迅速行动本次疫情来势迅猛、波及面广，与每一个人都息息相关。Alice坦言，2020的农历新年过得很不一样，相信所有HR从业人员都能感同身受。疫情发生后，安永迅速成立了由组织主要负责人、各业务/职能主管负责人参与的组织疫情管控应急工作小组。在Alice看来，扁平的架构让HR可以迅速审视、更新组织差旅、风险防控等方面的措施，通过有效的内部沟通模式，开展多轮员工健康及出行信息的采集工作，确保各地办公室全面动态地掌握员工的实际情况，如出现问题，将立即启动危机应急预案处理流程。“同时，我们采取邮件、微信公众号、公告栏、滚动电子屏等多种沟通方式，建立了一套因时间紧迫须在最短时间内作出快速反应的应对决策机制，缓解了春节假期人手不足、信息不畅的压力，有效地整合和配置内部和外部资源，有序地进行员工安全防范知识的宣传和引导工作，确保国家和各地政府最新的疫情防控政策沟通落实到位。”Alice向我们介绍，从各地陆续复工后，安永鼓励员工在疫情期间采取灵活工作方式，本着“确为需要”原则来安排在办公室和客户现场工作的时间和人员；利用线上会议及移动信息技术，采取连线视频或语音会议等形式与客户保持沟通、推进工作；取消、暂缓组织国际商旅，减少不必要的出行。对于确实必要的差旅，员工需事先提交详细出差计划，安永实时追踪记录员工所处城市，为员工提供必要的个人防护用具和防护指引。对于需要在办公室工作的员工，安永严格执行办公场所安全标准，包括加强对办公环境的管理，做好办公室清洁、通风及消毒工作以确保符合卫生要求；准备一次性医用口罩、酒精棉、消毒液、免洗洗手液、红外线测温设备等必要的防护物资供员工使用；要求所有人员进出办公场所须佩戴口罩，体温测量合格者方可进入，并通过倡导员工错峰上下班、自带餐食等方式降低风险，还为员工准备健康暖心包来帮助大家更加从容地应对各种环境。安永通过员工关爱计划（Employee Assistance Program），为员工及家人提供防疫心理辅导与支持，鼓励员工保持平和、理性、乐观的心态，积极应对疫情给生活和工作带来的变化。及时沟通，有效对接  当信息通过各种渠道蜂拥而至，如何理清思路？在做出快速和正确的决策后，如何敦促决策精准落实到位？如何对员工开展及时有效的沟通呢？在安永，不同部门的需求存在很大差异，Alice认为面对危机，HR最重要的作用就是及时沟通，有效对接。首先，HR与业务部门沟通，了解他们的需求，然后制定相应的措施帮助业务部门。受疫情的影响，HR暂停了原定的雇主品牌宣传活动，及时了解分析疫情下业务部门的人员需求，帮助其重新调整招聘计划；一些受疫情影响而停滞的项目，HR帮助业务部门对人员进行重新配置。“这次疫情也是一个契机，加强了HR与业务部门的紧密沟通，协助业务部门进行人力诊断。面对危机，HR还需要做好招聘与资源配置管理，与业务部门沟通，讨论因疫情影响对发展战略的可能调整因素，做好人员需求及供给分析和预测。” Alice补充道。“另外，HR一直密切关注近期针对疫情出台的减税降社保费、金融服务、租金减免、稳岗就业培训补助等政策，尤其很多地方相关部门还没出台执行细则，HR主动联系并直接给予建议，这有助于加速申请和批复进程，加快企业复工复产步伐。”其次，HR与员工及时沟通，帮助业务部门提升员工远程办公的效率。据Alice介绍，除了湖北地区以外，安永各地办公室基本上都已复工，鉴于不同的工作需求，有员工是在远程办公，场外交付，也有员工已经回办公室或在客户现场办公。如何对远程办公的同事进行管理？如何提升员工的工作效率？这些都是摆在企业面前的难题。在Alice看来，沟通其实就是管理员工，“疫情期间，由于大家在家办公，业务部门不了解如何关心和管理在家办公的同事。HR就向业务部门提供远程办公员工管理的可行性建议，通过此次疫情，协助中层管理人员学习并尝试如何进行部门‘远程管理’。另外，线上的灵活办公模式也促使我们反思关于组织真正的人员用工的需求规模以及用工方式。此次疫情也是对灵活办公的一次验收，透过大规模的远程办公，我们在体验到科技带来便利的同时，也看到其对中层管理者应对远程管理的不适应及挑战。这也为HR提供了新的契机，重新思考未来用人配置及用工方式，如何能通过科技及有效管理来调度资源，提升生产力。”再次，面对突发和异常的状况，HR快速反应、及时沟通并予以解决。Alice举了一个例子，2月初，有位员工在重庆做项目，虽然他已经在重庆当地工作了一段时间，但因其身份证归属地是武汉而被进行隔离。面对这种情况，HR在第一时间联系到该员工，找到其被隔离地方，并在该员工被隔离的20天内与其保持联系和提供帮助，同时也通过内部沟通宣传平台提醒安永员工注意与身份证所属地相关隔离政策的要求，减少因此带来的出行不便，配合政府防控要求。目前中国的疫情趋于稳定，未来部分外籍员工返回中国之后，HR也将会一对一帮助他们做好防疫，确保他们安全回到工作岗位。随着全球疫情蔓延，Alice的工作中也多了一项重要任务，必须与安永全球各地分支机构做好沟通，帮助国外的同事共同抗疫。“最近，我收到来自新加坡、菲律宾、马来西亚、美国等不同国家的HR同事的邮件，他们想了解中国区的防疫防控管理经验。鉴于目前中国抗疫取得了阶段性的成果，我们也不遗余力地分享在防疫方面的实操经验，帮助国外的同事更好地应对疫情带来的冲击。”面对危机，修炼HR “战斗力”疫情打断了我们原有的工作和生活的节奏，也改变了我们既有的思维方式和习惯，这给HR带来了新课题、新反思。HR如何助力企业应对危机时期带来的挑战？Alice给同行小伙伴提出了几点建议：第一，修炼判断应变能力。据Alice介绍，这次的危机涉及到大中华区29个办公室，因为各地政策发布的时间及规定各不相同，业务部门急需明确复工安排来进行人员的配置。例如，由于复工时间调整，工资支付和休假的问题， HR需要多方了解、全面解读相关的法律法规，便于后期与管理层和业务部门沟通，以及向员工传达准确信息，避免内部产生不必要的信息误读，提供法律依据和专业观点。因此，HR在专业方面需要培养敏锐的判断应变能力。第二，修炼沟通能力。HR需要和管理层及时沟通评估疫情的影响，明确工作任务和方向。如何将决策落实到位，在与业务/职能部分的协同分工，与员工的及时沟通，促进组织资源的合理使用和调配等过程中，HR都承担着至关重要的桥梁作用。Alice以2月10日是否正式复工为例，在按照国家统一规定复工的基础上，参照各地不同情况，HR与组织管理层进行讨论，以保障员工的安全与健康为第一要务，各地办公室从各自实际情况安排复工，鼓励灵活办公方式。第三，修炼未来竞争能力。Alice一直鼓励团队成员要保持好奇心，主动学习，在工作中大胆尝试，不断地提升个人在职场未来的竞争力。在疫情期间，为了让员工及时了解最新的抗疫信息，Alice带领团队以H5的方式设计了EY抗疫一点通，透过社交媒体快速地通知到每一位员工。这一个举措受到员工的欢迎，好评如潮，这让Alice为团队感到自豪。第四，修炼公共协调能力。Alice深有感触的是，面对危机， HR如何在变化中寻找到开展工作的至高点，对内协调各业务部门，和职能部门通力合作，给员工关怀和安全保障，帮员工排忧解难，调动员工的工作积极性，提升组织在员工心目中的雇主品牌形象；对外精准对接当地政府部门、行业监管部门，决策出适合自己企业的工作安排和指导。这对HR的公共协调能力提出更高要求。新冠疫情全球爆发后，下一阶段全球经济大环境的走向仍不明朗，这也意味着未来全球经济可能出现下滑。如何应对，在Alice看来，HR需要更多的思考和准备，在人力决策的过程中，既要考虑短期对工作方式和内容的影响，也要考虑长期对组织业务和组织发展的影响，以帮助企业应对危机带来的挑战。她认为企业在未来招聘时会更加谨慎保守，危机也将加快企业自动化和数字化转型、员工灵活工作方式、零工经济的发展和进程。因此，HR自身要有自我迭代能力，才能顺势而为，抓住契机，借助新技术和技能，支撑起组织革新，促进组织机制升级与持续迭代。（撰文：彭海燕）更多访谈内容及各企业深度案例报道敬请下载本期疫情访谈特刊。

HRoot专访劳达laboroot及塞氏中国研究院创始人、CEO魏浩征先生——后疫情时代，从组织内部寻找红利

2020-05-09

后疫情时代，从组织内部寻找红利采编：于翰婷2020年注定会是艰难的一年，对企业和个人来说都是如此。劳资双方平日埋藏在正常运营下的矛盾冲突于危机中也更容易暴露出来，员工关系此刻成为组织管理的又一个重点。随着疫情带来的危机逐渐向长期化发展，组织对于员工关系的关注也需要转变为长期的深度思考。员工关系背后，则是要求管理者对组织结构重新进行审视，寻求一个更能适应当前复杂多变环境的组织发展模式。无论是员工关系还是组织发展，都不是一个容易的话题。尤其是面对如今这样将VUCA时代特点体现的淋漓尽致的环境，企业更需要得到多方的帮助。作为员工关系领域的资深专家，劳达laboroot及塞氏中国研究院创始人、CEO魏浩征先生向《人力资本管理》分享了他的丰富经验，介绍了组织发展在当前环境中的特殊地位，以及如何从优秀企业的实践中获得“可以攻玉”的“他山之石”。痛点与时机在过往的一段时期内，得益于中国经济整体的高速增长，不少企业的成长方式都还比较粗放，管理上也存在许多问题，但较为良好的营收和盈利表现让这些问题都还只是处于“潜伏期”。而在当前不乐观的经济形势下，这样的粗放增长模式不再可行。转变增长模式无疑是困难的。但在魏浩征先生看来，对企业而言，大环境的剧烈变化既是对企业进行改变的要求，又一定程度的在客观上为变革减少了阻力。“在一个相对正常的时期内，企业进行组织变革或用工调整等遇到的阻力可能很大。而在新冠疫情带来的影响之下，大家都在思考怎么活下来、怎么活得更好，就形成了一种大趋势。这种情况确实是企业变革非常好的一个机会，阻力会变小很多。”除了当前疫情带来的变化，此前的社保入税、对“996”的大讨论、内创业等多重因素都为组织变革营造了一个趋势性的氛围。“社保入税的改革让很多企业开始寻求新的降低成本的解决方案。比如帮助员工们建立一个小微企业，通过小微企业以个人经营所得分红的方式给到员工激励。这是一个简单有效的模型，但背后的问题是，从董事长到高管、再到中层、基层员工，为什么要去接受这样的方式？仅仅就是为了降低成本吗？所以企业就需要去重新思考怎么去推动大家实现这种内部创业或者内部小微化，以及企业的组织模式、组织形态，包括内部的激励模式。因此，无论是社会保险还是解雇，很多不同角度的问题最终都会回到组织设计跟组织变革上。”凡此种种都在验证着近年来经济大环境的变化其实已经让企业面对的困难发生了转变，魏浩征先生近几年企业咨询的经验也验证了这一点。在对企业的咨询中，魏浩征先生发现，有两个问题成为了当前企业最大的痛点。“第一个痛点就是很多企业的中高层、管理团队乃至于整个组织都进入了倦怠期，表现为没有活力，比较消极、懈怠，甚至死气沉沉。体现在财务指标方面就是发展速度的降低，在原地踏步。怎么激发组织活力，调动整个队伍的积极性，让组织能够重新具有创新、创业精神成为了难题。第二个痛点就是人力成本的不断升高。新冠疫情爆发后，很多企业突然发现如果停工停业两个月可能就会关门倒闭。现金流的压力如此之大，反过来也说明了固定性支出的人力成本非常高。所以有没有可能通过进行组织变革，让企业能够变得更轻，也成为了一个重要问题。”经济下行的压力，组织活力丧失和人力成本过重，这些都让企业到了不得不转型的地步。增长模式的转变——向内挖掘组织潜力当然，企业不会对于环境的变化无动于衷，但并不是所有企业都能反应敏锐，及时找到正确的方向和有效的途径、手段。魏浩征先生认为，增长模式的转变将给企业的组织能力带来考验，企业需要开始从组织内部去寻找红利。“当前企业其实都进入了必须要去深入挖掘自身组织潜力的时期。过往的企业管理相对粗放、简单，随着市场慢慢变得较为成熟，同时再加上疫情对经济的影响，这个时候就会非常考验整个企业的组织能力，需要企业从粗放增长转变为从组织内部去寻找红利。”变化也体现在了企业寻求帮助的咨询项目中。魏浩征先生介绍说：“以前我们员工关系的业务相对而言停留在劳资关系咨询的层面，但事实上，如果真的要把其中存在的问题解决好，最终就一定要往员工关系的深水区——也就是组织关系的层面进发。从劳达的经验来看，给企业做咨询时也开始越来越多的从组织、文化的角度寻找一些更好的解决方案。劳达也正在学习和引入一些国际上先进的理念和比较成熟的方法、工具，再结合之前我们做员工关系咨询的本土化的经验，希望把两者非常好的揉合在一起，给客户提供一个更加全面、能够从根上解决问题的解决方案。”谈及此，魏浩征先生举出了一个非常典型的案例。“有客户向我们提出了一个很典型的劳动法的业务需求：董事长希望解雇多位高管。这是一个比较简单的解雇需求，但我们进行完财务审计后发现了很严重的合规问题，于是客户希望找到背后深层的原因。最后我们发现，这家运营了将近十年的企业竟然没有自己的愿景、使命、核心价值观，企业文化极度缺失，因此导致了高管的行为不当。于是我们从组织、文化、风控的层面去帮助、引导客户进行调整，而这件事也引发了我们的反思。”这证明了企业的组织能力来自于很多方面，从组织的土壤——企业文化和理念，到整个企业的组织模式、用工模式、激励模式、管理模式、企业战略，等等。组织变革牵一发而动全身，对企业和企业的领导者均提出了非常高的要求。这也是为什么组织变革是被讨论的热点，但在实践中却很难有效推行。源自巴西的“他山之石”不少国内企业已经意识到了组织发展和组织变革的重要性，如阿里、华为、腾讯、海尔等领先企业早早就开始了行动，现在已有了非常成功的实践。阿米巴、合弄制也不再是什么新鲜词。但对很多企业来说，从这些名词到真正实现组织发展还有很长一段距离。“‘阿米巴’这一管理模式进入中国也有十几年的时间了，据我了解国内学阿米巴的公司很多，但事实上真正做得成功的公司非常少。阿米巴或合弄制都有它固定的组织模型、运营模型，我认为每个企业都有各自独特的基因、文化，学习优秀企业时，最核心的是要去学习优秀的理念而不是直接套用成型的模式，一定要根据每个企业自身的特殊情况，基于此形成符合自己的解决方案。”一次偶然的机会中，魏浩征先生发现，他的观点在一家远在巴西的企业上得到了验证，不仅如此，这家企业的管理观念还带给了他更多的惊奇。“几年前，非常偶然的一次机会我看到了《塞氏企业》这本书，作者是塞氏企业的CEO里卡多·塞姆勒，书中介绍了塞氏企业的发展和组织变革。看完后，我和几乎所有看过这本书的读者一样，感到不可思议。首先它的管理理念与正在践行的一些做法完全超出了大多数人对企业的认知，比如最核心的一个理念是自驱动、自管理、自组织，工作时间、工作地点甚至连薪酬都完全由员工自己来决定，决策由员工一起来做而不是由老板来做。另一点让人感到不可思议的是塞氏企业内部创业出的1,000多款产品几乎每一款在巴西市场上都排到了行业的前3名，近几十年的平均增长速度在40%以上。于是，当了解到里卡多创设在荷兰的塞氏研究院希望把塞氏变革的经验向全世界推广时，我们就决定把这个项目也引入中国。”魏浩征先生认为，塞氏变革跟阿米巴或合弄制之间最大的区别就是塞氏变革输出的是一整套方法论和工具，而不是一个固定的组织模型。“在具体实施的过程中，引入塞氏变革方法论的同时，还要结合原先劳达在国内15年的员工关系咨询经验以及对于本土情况和企业痛点的理解，再参考塞氏研究院在世界各地的成功案例，最终让客户形成一个基于自身独特企业文化基因的解决方案，然后我们帮助企业进行推进。”魏浩征先生还强调：“所有人首先要明确的是，变革是必须的，不变就是‘死’。企业要变，每个员工自己也要变。另外，组织变革是一个长期持续的事情，而不是说今天做完组织变革，明天就能结束。所以企业在做组织变革时应该有一个循序渐进的过程。我非常欣赏塞氏的一点就是所有组织变革的方案都是大家共同讨论决定的，而不是强加的。只有员工自己得出的方案才能真正得到快速、完整的落地。而且身在一线的员工发自内心的思考得出的方案，才是最符合企业前行的方案。”组织变革绝对不是易事，但也并非是无例可循的新鲜事，有不少成功的案例可供我们参考学习。蚂蚁会在洪水来袭时改变日常的状态，抱成一团抵御，个人和企业也是同样，必须在时代的浪潮来临时积极做出改变，唯此才能渡过难关。魏浩征先生简介魏浩征先生在劳动法和人力资源管理领域拥有近20年经验，并担任：上海人才服务行业协会副会长；北京中关村人才协会劳动关系首席顾问；清华大学、复旦大学、上海交通大学、中山大学等高校兼职教授、总裁班特聘培训师；国家科技部人才中心特聘导师；《经济观察报》专栏作者、《人力资源》杂志领衔专家、《波士堂》观察员等。作为中国劳动法和员工关系管理领域的资深专家，担任数十家大型企业集团常年顾问，主持企业并购、裁员、搬迁、关厂、高管处理、组织变革、用工模式设计、HR外包、员工关系体系建设、人力成本筹划、劳动争议处理等重大咨询项目数百起，出版《剑指成本》、《裁员误区及风险控制》、《经历3+1》等近二十部专著。2005年开创了“仅提供企业方”劳动法与员工关系服务的咨询公司和律师事务所——劳达laboroot。经过15年的长足发展，劳达成为在北上广深等地拥有十余家分支机构的知名人力资源公司，并荣膺行业多项殊荣：大中华区最佳劳动法咨询服务机构、大中华区卓越人力资源服务品牌、中国企业咨询服务100强、上海服务行业协会副会长单位、ALP 劳动与雇佣领域Notable Law Firm 、The Legal 500亚太地区中国法域劳动法中资律所等。关于劳达劳达laboroot成立于2005年，由国内资深劳动法与员工关系专家魏浩征先生创办并领衔，是仅为企业一方提供劳动法与员工关系咨询、培训、法律及组织变革战略解决方案的咨询公司、律师事务所及财务咨询公司。劳达laboroot总部设于上海，并在北上广深等地设有十余家分支机构。服务网络遍布全国100多个城市。劳达laboroot一直致力于综合运用中国本土的劳动法规政策，解决企业管理过程中的员工关系问题，帮助企业降低人力成本，控制法律风险，提升雇主品牌形象，成为企业的商业伙伴和战略合作伙伴，让员工关系更美好！劳达laboroot已与上千家知名企业（包括百余家500强）建立人力资源法律顾问、裁员外包、云端计划（问题员工处理）、劳动法与员工关系培训、组织重启落地服务、财税咨询与筹划、劳动争议仲裁诉讼企业方代理、海外用工法律咨询等项目的常年合作关系。

HRoot专访上海莱士：打赢疫情之战，每一位员工都是一个关键点！

2020-05-07

为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响，了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度，剖析当下企业所面临的挑战与机遇，探寻可行的解决策略，HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度，谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。HRoot专访上海莱士血液制品股份有限公司人力资源总监刘友为今年春节以来，一场突如其来的危机，牵动了全世界人民的心，面对新型冠状病毒疫情的持续蔓延，各国的一线医护工作者都奋战在这场攻坚战役中。随着疫情的升级，1月24日，上海启动了重大突发公共卫生事件一级响应机制，大家都相应国家号召“老实待在家，为社会做贡献"。可是，作为中国生物制药的代表性企业，上海莱士在此次疫情中却早早复工，为抗击疫情贡献着自己的一份力量。疫情隔离了距离，但没有隔离爱1月31日，上海莱士按计划复工。由于那段时间正是国内疫情非常严重的时刻，上海莱士成立了以董事长、总经理陈杰为组长的新型冠状病毒肺炎疫情防控工作领导小组，并下设办公室，统一领导公司本部及下属浆站疫情防控的安排部署、组织指挥、统筹协调等疫情防控日常管理工作。作为公司防疫办公室的重要成员之一，上海莱士人力资源总监刘友为从1月31日到3月初，一直与防疫办公室其他成员一起制定防疫政策，并且带领企业的HR团队参与具体的防疫工作。在刘友为看来，这些防疫工作可以说做到了真正的应急。春节期间，“疫情防控领导小组办公室”对员工逐一排查，重点了解湖北籍员工情况，对全体员工春节前后14天的去向进行核查，建立清单，并成立“上海莱士疫情防控员工关爱群”每日2次关注离沪员工体温，并在隔离期以部门为单位，充分利用云之家、微信群、OA平台、内部宣传载体等多种手段，有针对性地对员工开展新型冠状病毒肺炎防控知识宣传和教育培训，帮助员工提高防病意识，并注意收集和发布来自卫生防疫部门等官方渠道信息，摒弃其他渠道的信息误导，确保员工充分了解和掌握正确的卫生健康知识和防护要点，引导员工保持良好的卫生习惯。复工后，上海莱士的首要任务是确保员工健康与防控的工作。因此，所有莱士员工一天会量两次体温，分别是乘班车前由班车驾驶员监测记录，并由一名工作人员复核，以及上岗前由各部门负责人对本部门员工再次监测体温并记录。莱士还会在班车、食堂、办工区域进行严格的每日消毒，保障员工安全。此外，莱士所有员工在上岗时都会自觉佩戴口罩。而对于时工作就佩戴口罩的生产、检验部门的员工，莱士会特别要求他们在离开生产或检验区域到办公室或其他公共区域时更换口罩，值得一提的是，莱士特别为这些员工准备了不同颜色的口罩，以便区分。另外，在员工排班、绩效考核和薪资方面，莱士人力资源部门也采取了一些针对性的措施。根据国家和上海市的一些规定要求，莱士在确保员工的权益得到保障的同时，将在外地未返沪员工的绩效奖金分给在一线奋斗的员工。这一政策并没有降低未返沪上班员工的工资，这些绩效奖金是在奋战在一线的员工应该得到额外激励。因此，这种方式也得到了未返沪员工的认可。在确保员工安全的同时，莱士也为员工送去了温暖。2月12日，公司的两位浆车驾驶员出发前往广西，途经个别疫情重点关注城市高速路段。由于目前上海市小区实行严格管控，其中一位驾驶员所在小区要求其实行全家三口隔离模式，导致驾驶员返家困难。面对驾驶员的困难，莱士通过各种途径协助解决了该浆车驾驶员14天隔离期间的住宿问题，并做好了送餐服务及食品保障安排，将对员工的点滴关怀落到实处。不仅如此，复工后，莱士还为公司浆车司机、保安、保洁人员送去食品与饮料，并为每位员工购置泡腾片，帮助他们增强抵抗力。公司还连续一个月向全体员工赠送“果蔬爱心礼盒”，员工可以在下班时到指定地点分批领取，每周一次，解决员工疫情期间买菜难问题。另外，为了保障员工在工作场所以外的安全，上海莱士还委为员工们提供家庭防疫物资，向每位员工赠送1瓶消毒剂+两只N95口罩。对于未返沪员工，莱士也不忘为他们送去温暖的生活关怀。今年春节，莱士共有4名湖北籍员工返乡过年。为此，莱士工会和人力资源部第一时间和他们取得联系，在得知员工家里口罩已所剩无几后，立马联系仓库，并在当班值班人员的热心帮助下，将口罩寄往员工家中。黑天鹅事件总会带来一些新机会关于这次疫情事件，很多人把它说成是“黑天鹅事件”，这一名词来源于美国知名思想家纳西姆·尼可拉斯·塔雷伯所著的《黑天鹅效应》一书。按照塔雷伯的观点，任何黑天鹅事件都是没有办法预测的，但同时世界的发展又是黑天鹅事件推动的。黑天鹅事件总会带来一些新的机会，企业应对黑天鹅事件的策略就是做好最坏的打算，练好最深的内功，以应对极端事件的发生。刘友为认为，“对于HR来说，我认为有几点内功是必须要练好的，一是要拥抱新技术和新方法，让技术和方法赋能管理，在极端情况会带来窗口去推进。二是对业务的理解要深入、深入、再深入！危机时刻，我们没有时间去做调研，需要快速提出解决方案，所以业务应该植入HR的思维。三是解决问题能力的要加强、加强、再加强！毕竟很多基本的模型也是HR的立身之本。”秉持这样的态度，除了防疫工作，刘友为还在人力资源管理工作上做出了革新。上海莱士人力资源部门利用此次疫情的时间窗口，先后开展了线上学习、线上直播和线上招聘。“在此之前，我们也组织过很多线上学习平台和课程开发，但当时很多员工对于我们的线上培训并不是很重视。但在此次疫情中，我们开展的十几场线上直播却特别受员工们的欢迎。”疫情期间，利用开展线上直播学习，然后本来在推荐一些项目，其实也在按开始在推进，只是节奏稍微有所放缓。另外，虽然在此次疫情期间，很多企业都在大批裁员以求自保，莱士的招聘计划却不降反增。由于莱士复工时，很多企业还没有复工，再加上裁员新闻的传播，大家在工作方面难免有些焦虑。莱士反而可以抓住这个机会大力开展线上招聘，多吸纳一些优秀的人才。为了确保招聘的顺利进行，莱士推出了无接触的线上招聘，通过这种方式，提高了招聘效率。此前，上海莱士人力资源部一直觉得线上招聘不如线下来的方便。但是这次却发现线上招聘的效率居然比之前的线下面试还要高。换句话说，这次疫情带给了莱士尝试的机会。从刘友为的角度看，此次疫情的影响可能会持续两到三个月，甚至是更久，可无论怎样，莱士的人力资源工作还是要围绕“人”和“企业”去做组织能力的建设，所以这个时候应该要抓住这一时机去修炼内功，“此前有专家称，疫情结束后可能会出现所谓的报复性消费，那么现在，作为人力资源部门，我们需要帮助我们的员工去做人才和能力的提升，并且建立一些激励机制，以便于在后期‘上战场打仗的时候’发挥作用，因此这段时间我们还是要立足整个组织能力方面要做好一切准备。”“我们为自己亲手生产的药品能救助这次疫情而感到特别骄傲”自疫情爆发以来，上海莱士及子公司便肩负起了生产防疫相关产品的重任，每天加班加点制作并向各地医院紧急发送静注免疫球蛋白（以下简称静免产品）。为了确保静免产品的及时灌装，也为了能让公司产品去帮助更需要帮助的人，大年初二一早，莱士的灌装团队便和往常一样，早早的来到公司，启动灌装机器，开启了一天的灌装任务。不仅如此，有些员工甚至在买了返乡的高铁票后，在接到公司临时决定需要为疫情增加生产一批产品，可能需要在过年期间，分段到公司来加班时，便放弃了与家人的团聚时光，二话不说的把回家的票退了，默默地坚守在自己的岗位上。为了确保防疫产品尽快运送到疫情严重的地区，在接到公司通知后，除了莱士的技术团队外，营销中心、供应链以及财务部等各个部门的职工都在第一时间赶到公司，各司其职，加班加点。在大年初二当天晚上的8点多，就顺利将43箱病患急需的静免产品出库，装运往武汉和长沙。“这次疫情严重，武汉和长沙人民一定亟需我们的产品，能够尽自己的绵薄之力去帮助他们，感到特别自豪！”从春节至今，上海莱士及子公司火速驰援各地的药品供应，合计向全国发货数十万瓶，并24小时待命发货。在抓紧生产和放行环节，积极备货满足疫情及患者需求，努力克服疫情期间物流紧张的困难及时发送产品至疫区及各医疗机构。2月3日，上海莱士收到上海市经济和信息化委员会的征用通知：要求公司积极配合国家征用公司医疗防护用品、药品、器械及生产能力。收到征用通知后，为了将更多的药品供给抗疫一线，上海莱士生产、质量、设备、供应链、销售、财务、人力资源、总经办等各部门员工加班加点、随叫随到。很多员工根本顾不上个人休息，也无法和家人团圆，自愿留在公司或奔走在驰援防控物料、药品的路上。公司也向湖北地区火速驰援药品和现金，总额近千万元。对此，莱士很多员工表示：“我们为自己亲手生产的药品能救助这次疫情而感到特别骄傲。”四月已至，我国大部分企业都已复工。此时此刻，确保正常运营和维护员工健康安全是企业的第一要务。而上海莱士血液制品股份有限公司还多承担了一份支持国家抗疫行动的社会责任。在阻断传染源、控制疫情扩散、打赢疫情之战的面前，每一个莱士人都深深知道，自己就是一个关键点。上海莱士的价值观是“奋斗、当责、贡献、利他”，在这次疫情中，作为一家有情怀、有担当的生物制药企业，上海莱士的员工们也正以实际行动，在抗击疫情的同时，诠释着他们的企业文化，践行着他们的社会责任。（撰文：李硕）

HRoot专访三井住友海上火灾保险（中国）有限公司人事行政部总经理邬情女士

2020-04-28

为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响，了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度，剖析当下企业所面临的挑战与机遇，探寻可行的解决策略，HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度，谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。三井住友海上（中国）：后疫情时代，迎接跨空间管理，保障业务持续开展三井住友海上火灾保险（中国）有限公司是由日本MS&AD保险集团旗下的核心企业——三井住友海上火灾保险株式会社全额出资成立，并于2007年成为中国独立法人。目前，在华日资财产保险公司中，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司的保费收入及税后利润位居第一。同时，凭借稳健的经营以及母公司强大的资本后盾，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司已连续十二年获得美国标准普尔公司（S&P）“A”信用评级。后疫情时代，为风险兜底的保险企业会如何应对挑战，迎接机遇？对此，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司人事行政部总经理邬情女士分享了她的心得。模拟危机管理演习，保障业务持续开展据邬情女士介绍，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司每年都会根据公司业务持续计划（Business Continue Plan，BCP）进行危机管理演习。过去的演习项目是：假如上海总部因突发事件无法正常运营，如何利用中国各地分公司保持业务开展。2019年，演习项目升级为：假如上海总部和中国各地分公司都因突发事件无法正常运营，在此情况下，公司应该如何应对。2019年的这次演习正好帮助了三井住友海上火灾保险（中国）有限公司应对本次新冠肺炎疫情。在危机管理演习中，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司模拟了多个突发场景，解决了一系列问题：在危机中如何向当局汇报、如何沟通对外新闻、员工工资如何发放、员工安全如何确认、业务如何启动紧急机制……经过演习，新冠肺炎疫情发生后，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司能够迅速行动，有条不紊地进行业务持续计划，一如既往为客户提供服务。“业务持续计划只有在遭遇紧急情况下才会启动。大年初二（1月26日），我们管理层紧急召开远程会议，决定启动业务持续计划。一旦启动业务持续计划，员工安全始终放在第一位。在确保员工安全的基础上，进一步解决业务持续开展的问题，并积极响应中央及各地方政府的要求。”邬情女士说。由于全国各地的政策不一样，人事行政部在制定HR政策时，需要全盘考虑上海总部和各地区的实际情况。在满足公司和员工利益的前提下，人事行政部发布工作公告时，措辞十分谨慎，尽量避免地区间差异。邬情女士说：“前两天，我整理了一下疫情期间人事行政部发布的公告，有些吃惊这一段时间竟然发布了这么多公告，以前可能几个月才发布一份。从2月3日到3月23日全员恢复现场办公这近两个月的时间里，人事行政部每周都会发布出勤公告，告知员工下一周的工作方式。在多重因素的综合权衡下，我们决定保留极少数必须现场办公的岗位，约90%的员工采取在家办公的形式。”“在家办公”不是单纯地意味着员工的办公形式发生变化了，这四个字的背后承载了很多信息。对企业而言，在家办公如何保障业务正常开展才是最关键的。在危机管理演习中，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司假设发生了地震或火灾，员工们带着电脑，以上海总部所在地上海环球金融中心为起点离开。而在这次新冠肺炎疫情中，预想的情况没有发生，现实的情况是当疫情发生时，员工分散在家中，电脑没有带回家。因此，员工如何取电脑就成为了预料之外的问题。对于这一问题，公司IT部门大年初三（1月27日）迅速采购了一批笔记本电脑，由IT部门为电脑配置好后台参数后，邮寄给分散在全国各地的员工，让员工可以便捷地进入公司的内部系统。此外，公司所有的对外办公电话都转接到员工个人手机上。基于以上措施，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司在远程办公期间，业务得以持续开展。在这次疫情中，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司能够准备充分地应对远程办公带来的挑战，与其长期推行的无纸化办公文化是分不开的。为了实现无纸化办公的目标，人事行政部从更新员工电脑开始着手。前几年，移动办公设备还是一个新鲜事物，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司就为所有员工配备了移动办公设备。邬情女士回忆说：“方案做了半年，人事行政部携手IT部门一起推广无纸化办公。我们给多个团队配备了不同的电脑设备进行测试，倾听员工的使用体验。我们发现，目前使用的设备具有轻薄、携带方便、兼容性好等多个优势，最终决定推广使用。”如今，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司开会不打印资料，全员都带着电脑开会。邬情女士分享道：“之前在开董事会下设委员会的时候，由于是重要会议，集团总部有书面记录的习惯，我们还是会打印资料。不过，今年2月初开会时，委员会成员主动提出这次会议不要打印，直接看电脑就可以了。在使用移动办公设备的初始阶段，我们是做不到这一点的。人力资源政策慢慢去做，改变会潜移默化地发生，而这也为下一步改革做好了铺垫。”跨空间管理是未来的挑战 在家办公期间，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司的员工分布在全国各地或是海外，跨空间管理成为重要挑战。邬情女士认为，跨空间管理不仅是总部与分支机构之间的跨空间管理，也是公司与员工之间的跨空间管理。邬情女士坦言，对签订全日制劳动合同的员工进行跨空间管理，让员工更自主地工作，实现工作效率最大化，达到生活与工作的平衡是她2020年工作的重心之一。“北京要求到岗员工办公间距不小于1米，若办公室空间不足，部分员工就不得不选择在家办公或是在咖啡厅办公。其实，与在格子间办公相比，有的员工更喜欢在咖啡厅办公。如果遇上公务外出，员工就近找一家咖啡厅来办公，而不用折回办公室，这会更加方便。我猜想，疫情结束后，在家办公、在咖啡厅办公将会成为工作常态。”邬情女士说。邬情女士大胆设想，未来办公室的座位不是固定的，谁先到谁先坐，完成工作后即可离开，空出座位让下一位同事使用，这样团队成员不用全员在办公室办公。本来办公室需要50个座位，使用共享座位的方式后，也许30个座位就够了，为企业节省下来20个座位的费用。企业可以将节省下来的钱投资到带来更多价值的事情上。邬情女士强调，随着远程办公越来越普及，数据安全问题日益凸显：外网下的员工电脑防火墙薄弱，如何有效阻止黑客的攻击；在外网和外部，如何保证工作数据的安全性；这些都是推行在家办公的企业需要进一步考虑的。作为保险企业，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司对数据安全的要求很高。在日本总部，邮箱管理非常严格，有附件的邮件发送管理更是受到监控。中国子公司正朝着这一目标进一步完善数据安全。公司IT部门不断探讨如何在数据安全上进行创新和改革。“员工在家办公期间，我们的IT部门一直在维护数据安全。在未来跨空间管理中，业务数据和客户数据的安全性管理是极其重要的课题。”邬情女士表示。在远程办公和数据安全之外，统一的文化是跨空间管理中的第三个关键点。三井住友海上火灾保险（中国）有限公司管理团队80%是外国人，而语言障碍会加剧文化差异带来的差异化思维。在邬情女士看来，大集团一定要有统一的文化才方便行动。当思维统一后，才能思考团队和个人的发展。在过去的数年里，邬情女士致力于在企业内塑造跨文化下统一的文化交流模式。人事行政部邀请培训过外交官的大学教授来为员工培训以日本文化为中心的跨文化思维。邬情女士说：“在全球思维的课堂上，经常会听到学员不由自主地发出‘噢~’的恍然大悟的惊叹。经过跨文化思维培训，日本员工了解到自己在中国同事眼中的形象，中国员工也开始理解日本同事行为背后的原因，从高管到员工都发生了行为上的改变。比如，中国下属可以明显感受到日本高管的管理方式变得更友好了，员工的工作态度也发生了变化。跨文化思维培训的效果很好，员工因文化差异引起误解而产生的矛盾减少了，基于理解，公司处于统一的话语模式。”近几年，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司员工的满意度和忠诚度水平持续提升，员工对企业文化的认同度超过全球平均水平。 真理就是HR政策必须匹配业务 谈到HR需要具备哪些能力才能更好地应对危机时，邬情女士说：“人力资源管理的工作目标是如何灵活地管理员工，让员工发挥出最高的效率来服务公司，实现个人与公司的共赢。我认为，HR不管何时都要站在管理团队的角度去思考问题，HR必须了解业务的形态和模式，发布与业务相匹配的HR政策。在疫情期间，我们人事行政部每个星期都会发布公告，这样做的主要目的就是为了保障员工在家办公期间，业务能够正常开展。”如今，疫情席卷全球，全球的运营模式都将发生深刻的改变。三井住友海上火灾保险（中国）有限公司将跟随日本总部的战略规划，兼顾中国市场的实际情况，大胆探索业务的创新。在这之后，人事行政部才会根据业务的需求，发布匹配的人事计划。邬情女士深有感触地说：“这次疫情让我进一步意识到人力资源管理与业务紧密结合的重要性。” 整个2月份，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司全员在家办公，若不发放交通补贴、餐费补贴也是合理的，但公司决定照旧发放。“企业节约成本是靠创新提效来实现，而不是靠不给补贴。交通补贴、餐补不给是正当的，可是给的话会大大增加员工的忠诚度。有人说，员工喜欢与公司斤斤计较，但我认为，这不是斤斤计较，这其实是员工在反映他们的需求。HR应当发挥同理心，触及员工的需求，通过点滴的暖心项目，让员工感受到公司的关怀，员工才会真诚对待公司。” 邬情女士解释道，简单地说，她心目中的人力资源管理分为客观和主观两个部分，一部分人力资源管理工作可以通过应用新工具、新技术等客观因素来实现管理目标，另一部分需要发挥人的主观因素，搭建公司与员工之间的沟通的桥梁，赢得员工对公司的信任。所以，HR看上去是一个人人都可以做的工作，但做得很出色还是需要下苦功夫。在采访的最后，被问到对人力资源服务供应商期待的时候，邬情女士也表达了一些期望。在疫情期间，人力资源服务供应商持续为企业提供服务，这是对企业最大的支持和安慰。共享员工是一个很好的想法，如果人力资源服务供应商能够帮助企业解决法律、劳动用工环境等后顾之忧，为企业搭建招聘共享员工的平台，未来人事行政部也会很愿意尝试。（撰文：陆怡）邬情女士简介邬情女士于2004年毕业于复旦大学，获得文学硕士学位。同年，加入三井住友海上火灾保险上海分公司，在人事部从事培训与发展模块的工作。2010年起，邬情女士全面负责公司的人力资源工作，自2011年起同时负责公司的行政管理工作。邬情女士在人力资源管理领域积累了超过16年的丰富经验，并且不断探索更新的人力资源管理理念，与时俱进，不断创新。近年来，公司后台人力资源管理部门为支持前台业务部门工作不断推出新的项目，为公司的品牌推广、客户服务创造新的环境，并获得广泛好评。在邬情女士带领的人力资源团队的努力下，在过去的6年内，公司员工满意度不断攀升，有力地推动了公司业务的发展。公司人力资源团队在2019年获得HRoot大中华区最佳人力资源团队奖。关于三井住友海上火灾保险（中国）有限公司三井住友海上火灾保险（中国）有限公司是由日本MS&AD保险集团旗下的核心企业——三井住友海上火灾保险株式会社（以下简称“MSI”）全额出资，并于2007年实现“分改子”，由原MSI上海分公司改建而成的中国独立法人公司。在中国先后设立广东分公司、北京分公司、江苏分公司、以及深圳和苏州营销服务部、上海营业部，网罗了各大主要城市。2004年，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司与国内三大保险集团之一的中国太平洋保险集团缔结战略合作关系后，从多方面达成合作共识，对中国保险业的整体成长做出了贡献。此外，2010年，集团内部的风险管理咨询公司“瑛得管理咨询（上海）有限公司”成立后，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司与其密切合作，努力为客户提供更完善、更专业的风险管理方案和咨询服务。2018年，在华日资财产保险公司中，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司的保费收入及税后利润位居第一。截止2019年底，凭借稳健的经营以及母公司强大的资本后盾，三井住友海上火灾保险（中国）有限公司已连续十二年获得美国标准普尔公司（S&P）“A”信用评级。更多访谈内容及各企业深度案例报道敬请下载本期疫情访谈特刊。

HRoot专访ZOHO中国首席运营官夏海峰先生

2020-04-26

疫情之下，让员工成为掌控自己工作的主人转眼间，疫情从发生到现在已经三月有余。伴随着疫情在全球的不断蔓延，各国在面临病毒威胁和医疗负担的同时，经济也遭受着众创。在这种情况下，保护员工健康和保持业务发展至关重要。要想维持企业运转，并且不把员工暴露在风险中，远程办公似乎成了最佳的选择。作为领先的SaaS服务供应商，ZOHO不仅明白这个道理，还利用了企业资源，为自己和其他企业提供了“保护伞”。疫情之下，ZOHO的“自助”与“助人”行为作为ZOHO中国区的首席运营官，夏海峰目前的工作重心依旧放在公司的整体运营上，每天带着团队一起做营销、做产品。在此次疫情中，ZOHO是全世界率先对员工实施在家办公政策的公司，之所以能够采取如此迅速的行动，是因为ZOHO拥有足以支持员工在家办公的工具。ZOHO本身的业务就是为客户提供“云端”的软件，因此，ZOHO在本地没有服务器，所有办公的工具、信息、数据等等全部都在云端，无论是在家还是在路上，都可以通过浏览器或手机进行访问。虽然看上去这次疫情并没有对ZOHO的业务造成太大的影响。可夏海峰却没有因此而放松警惕。按照北京的要求，疫情期间，企业员工到岗率不超过50%。因此，如何保证员工在家办公依旧高效是公司需要考虑的问题。夏海峰知道，在这个时间段，让员工的工作状态保持和在公司一个水准是不现实的。毕竟在家办公的环境和条件还和办公室有一定差距，而且疫情对于其他企业正常经营的影响也会或多或少的波及到ZOHO，类似于会议、拜访客户等这些需要进行面对面沟通的工作也都受到了阻碍。可是，公司毕竟要盈利，要支付员工报酬。在已经被疫情影响和限制的当下，夏海峰需要做的是尽可能的保障公司正常运转，产品有销量、企业有营收，以及让企业的整体协同不受影响。正如一枚硬币有正反两面，此次疫情的来袭，对于很多企业而言，也是一把双刃剑，在斩断许多企业盈利来源的同时，也为企业转型和新商机的产生开辟了道路。企业的转型离不开数字化工具的支持，夏海峰意识到，ZOHO这段时间的协同办公、网络会议、远程控制等产品的用户确实增加了很多。而在确保自身运营不受影响的同时，夏海峰和他的团队还从ZOHO旗下众多产品中选择了11款适合远程办公的产品进行了组合，在几天之内快速打造了一个名为ZOHO Remotely的套件，为企业实现高效的远程办公提供支持。ZOHO Remotely于3月11日正式发布，并且在2020年7月1日前，免费提供给全球的用户使用。到目前为止，来自世界各地的9,000多个团队已经签署了这项服务。据调查显示，产品发布以来，平均每个团队都会使用所提供的11款产品中的6种，其中，Cliq，Sprints，WorkDrive和Projects等通信和项目管理应用程序已得到大量使用。由于已经有了远程办公的相关经验，作为一家全球化的在线办公软件服务供应商，ZOHO还组织了相关的网络课程，向企业分享自己的经验，教授其他企业员工如何使用这些软件套件，让企业能够尽量减少疫情对他们的影响。疫情为企业转型和员工“自治”提供了机会在夏海峰看来，这次疫情虽然让很多企业陷入危机，但也是一个推动企业变革的机会。在疫情发生之前，很多企业无论是从企业管理还是从员工工作而言，自我管理的意识和能力多多少少都有所欠缺。“这个问题和企业管理者密切相关，过去的企业更多习惯于自上而下的管理方式，管理者指派给员工一件工作，再由员工去执行。”如今面对疫情，夏海峰认为，企业应该培养员工自下而上的自我管理能力，也就是所谓的“自治”。“员工自治能够让员工在面临像这次疫情这种特殊情况的时候，依旧能够保质保量的完成自己的工作，而不是由企业来考虑所有方面的问题。”夏海峰之所有有这样的想法，是因为ZOHO本身就是一家自治能力比较高的企业。ZOHO中国从管理层到员工都是中国人，这也显示了ZOHO高度自治的工作氛围，“我们更了解中国的市场和客户，只有给我们这样的自治权和能力，我们才更有可能将中国市场发展的更好。”在谈到这样的企业人员架构时，夏海峰说道。在ZOHO中国，每一位员工都清楚地知道自己应该负责哪些工作。每一位员工都是他们工作的直接负责人（DRI），公司中的每一项工作都有指定的DRI直接负责，无论是协调内部还是外部的资源，自己的业务和工作一定要自己去完成。拿ZOHO的工程师来说，在给客户进行系统实施的过程中，不仅仅提供产品，还提供实施服务。做过软件的人都知道，每一家企业都是个性化的，即使是同一个行业，不同公司因为管理方式和业务流程的不同，对于云服务的需求也不一样。有时客户的需求会很苛刻，这些需求还会变化，有的企业会要求供应商将产品进行升级改造，有的要求改动代码级，还有的要求在产品原基础上增加功能。一般来说，其他的企业在面对这样的问题时，会由与客户沟通的员工把这些问题反馈给研发人员，再由研发人员根据客户的需求做出调整，这样下来，服务周期会变得很长，而且项目也不一定非常顺利。而在ZOHO，所有的决策都由工程师一力完成，工程师们通过沟通了解客户的需求后，会用一种比较简洁的方式或替代方案，在尽量不麻烦研发团队的情况下，有针对性的满足不同客户的系统需求。而作为工程师强有力的后盾，ZOHO的研发团队在进行产品研发时，也会考虑系统的灵活性。虽然ZOHO的产品触及的领域非常多，但从ZOHO内部的统计数据来看，中国企业对于云服务业务的需求主要集中在CRM（客户关系管理）、协同办公和HR管理方面。因此，在为客户提供定制化服务之前，ZOHO会询问客户最想解决的问题有哪些。“就像我们买车是为了解决出行不方便的问题一样，企业也存在很多急需解决的问题。向客户确认他们的问题所在，就是我们提供个性化服务的第一步。”“想做ZOHO的员工，容易也不容易”无论在全球还是在中国，ZOHO遵循的企业文化都是自由和责任，这是ZOHO 全球CEO Sridhar Vembu制定的。秉承这样的企业文化，ZOHO会给员工充分的发挥空间和足够的试错机会。这也是吸引夏海峰从2007年起就一直留在ZOHO的原因之一，“在我工作的13年间，我接触了不少企业，但ZOHO依旧是我见过规定最少的一家公司，没有那么多条条框框。”在ZOHO，每一位员工都有机会在自己的工作领域内勇敢地去尝试，并通过协调内外部的资源来实现目标。正因如此，夏海峰笑称：“在ZOHO做员工既容易也不容易，不是领导告诉你应该做什么，而是你要自己清楚你要做什么。”当员工做一个项目时，选题是什么？如何实施？这些都需要员工自己去想，而不是由公司分配任务，员工只要做完交差就可以了。即使员工遇到解决不了的问题，领导者也是以辅助的角色对员工提供帮助。然而，虽然ZOHO崇尚自由的文化，但中国员工固有的内敛属性，还是导致ZOHO中国主动性强的员工占少数。为了提升员工的主动性，以夏海峰为首的管理者会通过耳濡目染的方式，鼓励并引导员工主动提出自己的意见，并在工作中快速执行。“这样会让员工更有成就感，他们会觉得这份工作是由自己掌控的。”除了平时的工作以外，作为“吃技术饭”的企业，ZOHO在研发方面，也给予了员工极大的自由度。“我们一直说越简单越高效，技术的变化很快，如果规定太多、流程繁琐，员工可能就无法在短时间内大展拳脚。因此，即使公司内部的两个团队在研发产品时存在功能重叠的问题，我们也会让他们去尽情发展。因为他们的研发过程有不同的创新内容，这些都值得后续借鉴。”虽然ZOHO的规矩少，但是对于人才的要求却很明确。无论是过去还是现在，ZOHO的人才选拔在最后一轮面试中，都会经过夏海峰把关。“我非常看重候选人的激情，虽然在很多人的刻板印象中，技术人员很难表现出自己的激情，但是在聊天的过程中，我们可以从他的面部表情、动作、谈吐等了解到，即使是稍微弱一点的激情。”在夏海峰看来，一个死气沉沉的人，不管他是什么学历，从什么名牌大学毕业的，没有激情也就没有了工作的动力。在人才培养方面，ZOHO中国为员工提供的培训课程并不是集中式的培训，而是“边干边学”，在工作中获得培训的知识。也许员工第一天上班的工作任务也是培训内容，在工作中所犯的错误，以及犯错后获得的更正和指导都是培训内容。“只有员工犯过错误，才会在后期的工作中做的更好。因此，我们更加注重在工作实践中培养人才。培训只是工作的一部分。”夏海峰说道。让每一位客户都成为ZOHO的宣传大使成立至今，ZOHO的发展已经走过了23个年头。如今，ZOHO已是一家实至名归的SaaS巨头，可它依旧不融资、不上市、很少做广告，只将自己研发的产品推向市场。虽然在外界看来，这样的发展模式似乎有些追不上“潮流”，可是在夏海峰眼中，这却是一条在再正常不过的发展之路。“其实ZOHO采用的是最传统的商业模式，只是在现在的大环境里，特别是云计算领域，依靠融资和营销来驱动发展变成了常态，我们这种通过自食其力的方式不断发展的模式反而显得独特了。”尽管如今的市场大环境瞬息万变，但纵观ZOHO一路以来的发展历程，夏海峰明白，ZOHO的企业文化就是它的核心竞争力，也是支撑ZOHO持续自我造血发展的驱动力，“这种自由和责任的态度，更像一家非常和谐和睦的家族企业，而不是一家商业化的机构。我们始终把人性放在第一位，而不是商业。”在这样的企业文化推动下，十几年来，ZOHO不管是在全球还是在中国，它的发展速度一直非常稳健，且每年保持百分之三十到五十的增长。近三年来，伴随着整个中国的环境市场日渐成熟，ZOHO中国的增长也加快了脚步。可即便是这样，ZOHO中国也一直遵守着企业的一条明文规定：营销投入不能超过每年营收的20%。自2007年ZOHO进入中国至今，ZOHO是中国第一波SaaS浪潮的重要玩家之一，和营销相比，ZOHO更加重视产品研发和客户服务，这是ZOHO得以稳健发展的两大法宝。而在夏海峰心中，让产品满足客户越来越多、越来越复杂的需求，而且在服务方面可以给每个客户提供更加个性化的服务，也是ZOHO未来的着重发力点。“其实现在很多的服务机构为客户提供的都是标准化的服务，包括人保、车险等，而ZOHO要做的是有针对性的个性化服务，只有这样，我们用户的满意度才会越来越高。”事实上，这也是ZOHO的最终目标，让客户的口碑帮助ZOHO节省大量的营销成本。“与其花大价钱做营销，倒不如把这些费用放在客户身上，让他们体验到更好的服务，甚至给客户返利。这样一来，每一位客户都会成为ZOHO的宣传大使。这些年来，我们的很多客户也都来源于原有客户的推荐。”夏海峰笑着说道。近年来，随着中国成为全球第二大经济体，ZOHO中国在ZOHO全球中的战略地位越来越高，在过去几年里，夏海峰带领着他的团队先后进行了ZOHO的上海数据中心和北京数据中心等基础设施的建设，未来，ZOHO会在中国建立一个研发基地，专门研发适合于中国本土企业的系统和产品，并且在服务方面，加大为客户提供个性化服务的力度。Q & AQ：自2007年加入ZOHO后，您曾先后担任ManageEngine-IT运维管理软件和SaaS云服务产品事业部市场总监，当时您所需要负责的工作内容与现在有何不同？之前的工作经历，对于您目前的工作有哪些帮助？夏海峰：这是我的第一份工作，当时我负责产品的推广，那只是我现在工作的五分之一，我只需要负责把我们的产品推广出去，获得商机，然后交给销售部门就足够了，至于成交不成交，和我并没有太大的关系。但是现在我有很多数字方面的压力，整个ZOHO中国区的运营，要有数字的考核。另外，员工方面，我也需要考虑“柴米油盐”的问题。之前做市场，对于我培养短期和长期的眼光有很大的帮助，从短期来看，我要对市场环境更加敏锐，从而协调企业内部的资源，快速进攻某个市场或行业。另外，我要从长期的角度考虑整个企业的经营，从各个方面考虑如何积淀品牌的价值。Q：您如何评价ZOHO中国这十几年来在中国的发展态势？夏海峰：ZOHO中国最早的运营是交给代理商来做的，我们在中国只是提供产品，但是具体的销售和服务业务都交给代理商打理。后来，是我把这个趋势扭转过来，形成了以ZOHO为主，代理为辅的发展模式。因为大部分代理商考虑的是利润，市场品牌只有厂商最为重视，我们需要在中国打造ZOHO的品牌，通过品牌来造成产品的议价，并吸引更多的用户选择ZOHO，为ZOHO在中国的发展创造更多的商业机会。因此，我们向代理商解释，我们不是要挤掉他们的机会，而是把“蛋糕”做大，做大之后足够让大家吃饱。而这些年ZOHO中国的发展也告诉了我们，通过我们自己来控制产品的发展，优化我们的品牌，让ZOHO中国每一位员工都认为这是在做一份事业而不仅仅是一份工作来做，我们的产品在消费者心中建立了良好的品牌形象。毕竟这是我们自己养的“孩子”。Q：ZOHO有一项知名的人才培养项目“ZOHO大学”，这个项目对于ZOHO的人才积累有什么意义？夏海峰：ZOHO大学是一个双赢的公益项目。这源自于2005年ZOHO的一个内部调查。当时ZOHO咨询了很多员工，“你在大学里学到的课程对现在的工作是否有用？”但是调查结果却显示，大部分员工认为在大学里学到的内容和现在的工作之间的关联性并不是太大，包括中国现在也有“大学无用论”这样的观点，虽然这个观点存在很强的争议性，但是这让ZOHO开始尝试换一种招聘模式。ZOHO的CEO是一位非常有情怀的企业家，他希望通过这个项目，去寻找一些高中毕业，有较强的逻辑和学习能力，但因为家境贫困而无法上大学的孩子，对他们进行免费的数学、英语和计算机编程方面的培训，培训时间为两年，在培训的过程中，ZOHO会为这些孩子提供生活费，学成后，他们会去ZOHO实习两年，在此之后，这些孩子可以去找工作，也可以继续留在ZOHO工作，从项目成立到现在，已经为ZOHO培养了大批的工程师。如今，由于现在的ZOHO不仅仅需要“码农”，还需要更加多元化的人才，因此，ZOHO大学现在还增加了其他语言培训、设计、市场营销等课程。这是一个双赢的项目，对社会和ZOHO的发展都好。从2019年开始，ZOHO在美国奥斯丁建立了新的园区，北美的业务重点在于前端市场营销，所以新校区的课程重点也会放在商务销售类的课程。夏海峰简介夏海峰先生先后就读于贵州大学及北京理工大学，分别获得英文专业学士及工商管理硕士学位。现任卓豪（中国）技术有限公司（简称ZOHO中国）副总裁兼SaaS事业部首席运营官，全面负责ZOHO业务在中国的发展。自任职以来，参与公司未来发展规划与重要战略决策的制定。积极推动公司业务持续增长，提高公司经营管理水平，建立业务发展规划，深化公司内部管理体系建设和人才体系的建设。夏海峰先生在任职副总裁及COO之前，凭借丰富的跨国公司运营经验、深刻的行业洞察和敏锐的市场感觉，曾先后担任ManageEngine  IT运维管理软件和SaaS云服务产品事业部市场总监，积极地向广大受众传达公司的企业定位，帮助公司树立了良好的品牌形象和核心竞争力。ZOHO简介ZOHO Corporation公司成立于1996年，ZOHO在全球拥有8,000余名雇员，其总部和研发中心分别位于美国德克萨斯州和印度金奈，并且在全球10多个国家和地区子公司及分支机构，致力于推动IT技术得深入的实践和更广泛应用。其客户覆盖从世界500强到中小企业，全球有超过20万家企业、机构正在使用ZOHO的软件，来自包括金融、电信、制造、能源、贸易、教育、政府、医疗、交通、IT、房地产以及个人消费者等各个领域。ZOHO主要拥有WebNMS网管底层开发平台、ManageEngine-IT管理解决方案和ZOHO云服务有三大产品线，包括100多款企业级应用，如CRM、在线Office、邮箱、项目管理、团队协作、人事管理、财务管理、BI商业智能、应用开发平台等等产品。（撰文：李硕）

HRoot专访格兰富中国人力资源总监谭衍绯女士

2020-04-26

为了更好地应对疫情对企业管理带来的影响，了解人力资源管理视角下疫情对企业运营与增长的影响程度，剖析当下企业所面临的挑战与机遇，探寻可行的解决策略，HRoot旗下《人力资本管理》杂志邀请了数十位人力资源高管从人力资源管理的角度，谈谈HR的当务之急以及如何帮助企业转危为机。肩负责任，创新未来，不断书写格兰富的中国故事格兰富是全球领先的水泵及水技术解决方案提供商之一。“我决定现在就进入中国市场，越快越好”。1995年，格兰富第二代掌门人尼尔斯•杜•耶森的这个决定，开启了格兰富与中国经济共成长的历史。此后，格兰富先后参与建设了“水立方”、“鸟巢”、国家大剧院、北京大兴国际机场、武汉军运会五环体育中心等标志性项目。格兰富利用先进的水泵技术，促进了中国城市化的绿色发展。格兰富在中国的主要项目 2016年格兰富武汉办公室成立，强势挺进华中区。在这次新冠肺炎疫情中，武汉是疫情重灾区，格兰富武汉办公室一位员工与朋友聚会时，不幸感染。在该名员工治疗期间，格兰富与员工保持沟通，定期了解员工及其家属情况，传递公司关怀。考虑到员工住院期间压力较大，格兰富推荐了相关学习资源帮助其转移注意力。由于格兰富提前为员工购买了商业保险，员工得以安心治疗，无后顾之忧。目前，经过积极治疗，该员工已退烧，身体情况稳定。“员工康复是一个好消息，格兰富把每一位员工的安全健康放在第一位。当得知新冠肺炎新闻的第一时间，我们快速响应，在1月21日就成立了疫情应急小组。”格兰富中国人力资源总监谭衍绯女士向记者介绍格兰富在防控疫情方面采取的措施。格兰富荣膺“中国杰出雇主2020” 认证格兰富四次折桂“中国杰出雇主”荣誉，跟随谭衍绯女士的介绍，多元包容、关爱员工、积极承担社会责任、重视创新和人才培养的格兰富雇主品牌形象逐渐展现出来。防控疫情与复工复产“两手抓” 2020年1月21日，格兰富疫情应急小组成立。疫情应急小组由格兰富高层领导，EHS（Environment Health Safety）部门、人力资源部、行政部多个部门组成，目的是及时、系统地规划和执行新冠肺炎疫情应对措施，保障员工安全。格兰富工厂复工“与其他公司相比，格兰富采取疫情应对措施比较早。在春节前，我们向员工发送了有关预防新冠肺炎的通知说明，要求员工主动采取必要的防护措施、减少出门和聚会、避免前往湖北、主动申报健康状况，做好应对工作。在春节期间，我们也多次向员工发送关于新冠肺炎情况进展的通知，并开展面向全体员工的健康及行踪调查。”谭衍绯女士自信地说。当国内口罩短缺的问题还未显现出来时，格兰富疫情应急小组未雨绸缪，由丹麦总部牵头，尽快开始全球采购口罩。在采购口罩中，格兰富克服了一个又一个问题：比如口罩在清关时，临时接到禁令，当地国家禁止口罩等医疗物资的出口；又如本地交通运输不畅，口罩发放延迟。正是由于格兰富早行动，广撒网，多种采购渠道一齐上，才能保证员工在2月10日正常复工。格兰富苏州、无锡工厂是当地第一批复工的工厂。白领员工在远程办公、轮班办公之后，现在也恢复了全员在办公室正常上班。渠道经销商是格兰富重要的合作伙伴，格兰富也把采购口罩的渠道分享给经销商，确保经销商的员工得到保障。格兰富办公室防疫谭衍绯女士自豪地说：“格兰富上海的员工防疫措施在新虹街道检查中获得较高评价，街道工作人员表示会将格兰富作为典型推荐给其他企业学习。节后复工这段时间，我们要求员工尽可能采取在家办公的方式，减少公司的人员聚集。我们还要求外地返沪员工自主在家隔离，并给来办公室上班的员工准备了医用口罩、免洗洗手液等防疫用品，一天五次定时测量体温。同时，格兰富定期给办公室和工厂进行消毒，保障生产力的同时保护员工健康安全。” 格兰富办公室防疫 受到新冠疫情的影响，很多企业采取大规模远程办公，格兰富也是如此，并做了充分准备。谭衍绯女士表示，高质量的远程办公不仅需要IT部门提供稳定的网络技术支持，员工也需要转变工作思路，适应远程办公的特点。为此，格兰富疫情应急小组集合全员智慧，向员工提供了一份高效率远程办公指南。举例来说，格兰富建议员工在家办公时创造仪式感，员工在家也穿上日常上班的衣服，最好有独立的房间，并告诉家人在办公时间段不要打扰。格兰富也建议员工体恤主管的焦虑情绪，主动对话，及时与主管沟通想法和建议。在远程会议前，格兰富将会议日程提前发放给员工，让员工协调好时间；在开会时，也建议打开摄像头，让员工之间互相看到，增加互动，有助于提升开会效果。格兰富办公室防疫 虽然准备充分，但是远程办公还是无法完全缓解销售部门的复工难题。受到疫情的影响，销售人员无法进行客户拜访，限制了工作的正常开展。对于这一问题，格兰富认为，疫情期间是一个自我学习的好机会，所以为无法正常复工的员工提供了种类丰富的线上培训课程，帮助员工提升自我。在疫情下，人力资源管理者如何帮助企业尽快复工复产、降低损失？对此，谭衍绯女士分享了自己的经验。首先，人力资源管理者需要利用专业知识与能力，进行必要的组织结构优化，降低生产成本，保持员工稳定的产能。其次，人力资源管理者要密切关注国家扶持政策，第一时间向企业高层提供减免政策信息。第三，疫情持续的时间尚且未知，从短期来看，人力资源管理者需要与高层进行清晰的沟通，进行危机管理，减少谣言传播，鼓舞员工士气；从长期来看，人力资源管理者也需要为疫情结束后的反弹力做好准备，不能为了应对短暂的经济压力而停止长远的投入，这时人力资源部应与业务部门沟通，协调好哪些项目应该保持，哪些项目可以暂缓。“共享员工”在疫情期间迅速催生出来，对于这一新兴用工模式，谭衍绯女士指出应该客观看待。“共享员工的思路很好，对员工、对企业都有利。在用工短缺的情况下，格兰富也曾考虑过是否在苏州和无锡两个工厂之间进行员工共享，但是由于政府严格管理人员流动而未能实施。我认为共享员工与工种有很大关系，在餐饮行业，员工稍稍培训就可以上手，然而在格兰富所处的制造行业，员工培训时间相对较长。辅助性非关键岗位的工种更适合共享，如果涉及到复杂的工种，共享员工就不是一个很好的通用模式。” 从1月21日开始，谭衍绯女士一直忙碌着应对疫情的工作。从这一段时间的工作中，她收获了两点启发。第一点是面对疫情，应提前准备。任何国家都可能发生疫情，若从全球角度出发，为客户管理、原材料供应提前进行更长远的应急计划会更好。第二点是适应远程办公。远程办公已经成为了未来的工作趋势，如何利用新技术、新工具和管理技能，弥补线上交流的劣势，达到面对面交流的效果值得人力资源管理者去思考。关怀员工，承担社会责任是格兰富的DNA 黄冈是除武汉之外，疫情最为严重的地区之一。为支援扩建医院的医疗废水处理，格兰富向黄冈市丁司垱镇卫生院无偿捐助次氯酸钠消毒系统，整套设备已于2020年2月1日成功安装，陪伴一线医护工作者共同抗击疫情。从1月27日确定捐赠到最后安装成功，格兰富和经销商武汉柯林控制工程有限公司通力合作，密切配合，在湖北特殊的物流情况下，用仅仅五天时间，刷新了在严峻疫情形势下设备提供及安装的新速度。“在我所服务过的多家公司里，我感受到格兰富拥有非常高的社会责任感。黄冈捐赠项目能够迅速完成也得益于丹麦总部的大力支持，从立项开始，总部迅速回复，缩短了层层审批的流程，赢得了大量时间。格兰富全球首席执行官非常肯定中国管理层在黄冈捐赠项目上的出色表现。”谭衍绯女士补充说。格兰富向黄冈捐赠次氯酸钠消毒系统 格兰富不仅在抗击新冠肺炎疫情的危机中发挥社会责任感，在员工关怀方面，格兰富也长期承担社会责任，重视员工价值主张。早在20世纪60年代，格兰富就在丹麦设立了第一家关怀车间，解决特殊人群的就业问题，也是丹麦首家提供这项爱心政策的私营企业。谈起关怀车间，谭衍绯女士打开了“话匣子”。“当我去丹麦总部参观时，关怀车间让我印象非常深刻，这是我第一次遇到一家公司对待特殊人群有如此关怀的举措。我们都知道，欧洲的劳动力成本比较高，因此很多公司会把劳动力外包到低成本的国家或地区。然而格兰富丹麦总部坚持保留了一批工序简单、劳动力成本高的工作，如旋转螺帽的工作或是简单的包装工作，提供给关怀车间的员工们。进入关怀车间工作的员工可能是服务格兰富多年的老员工，因劳动力衰退而进入关怀车间，也可能是从社会上招聘来的残障人士。”谭衍绯女士说。格兰富一直不遗余力地为特殊人群提供适合且富有价值感的工作，打造多元包容的就业环境，给予员工安全感和归属感。虽然关怀车间员工的工作产出与身心健康的正常员工存在一定差距，但是格兰富仍然常年维持了较大规模的关怀车间，以此方式来回报社会。如今，格兰富关怀车间项目已推广到全球各个国家，由于各国的医疗水平参差不齐，关怀车间具体的入选标准结合当地的医疗水平灵活变化。中国关怀车间的入选标准与员工的医疗诊断有关，优先考虑拥有残疾证的员工。目前，格兰富苏州工厂关怀车间共有13名员工，平均年龄在46岁以上，他们主要负责对体力要求较低的辅助工序，其中大部分员工在格兰富平均工作年限已超过10年。2018年格兰富全球范围内在关怀车间工作的员工占总体员工比例的3.1%，比2017年上升8.4%。在中国市场，这一数据更为突出。谭衍绯女士肯定地说：“总部要求2020年关怀车间将继续扩大，在关怀车间上的支出不会削减。”关怀车间项目显示了格兰富是一家有温度的企业。在这次抗击疫情中，格兰富对员工身心健康的关怀举措同样具有温度。从疫情开始，格兰富就通过多种渠道向武汉当地员工寄送口罩，目前员工已陆续收到公司寄出的数批口罩和消毒水等防疫物资。2020年2月11日，为防控疫情，武汉市所有住宅小区实行封闭管理。格兰富了解到情况后，采购了一批维生素C等营养品寄送给武汉员工。在保证企业正常运转的情况下，格兰富已经将防疫用品的福利范围扩展到家属，帮助员工和他们的家属渡过难关。抗击疫情也要心理防疫。格兰富为所有员工及其家属提供心理热线，借助专业的心理疏导来缓解员工的负面情绪。格兰富福利委员会还在疫情期间组织了“抗疫好才情，花式深‘宅’Show出来！”趣味照片征集活动，格兰富员工有的展示厨艺，有的展示才艺，还有的展示快乐的亲子互动。形形色色的趣味让员工们“宅”在家里的日子多了些鲜活的色彩，晒出了员工们在苦闷中寻找乐趣的故事。谭衍绯女士笑着说：“格兰富福利委员会的主要作用是提升员工参与度，它是一个多元的独立组织，从各个部门抽调数名员工来兼职日常管理。福利委员会每三年选举新一届主席，近几届主席来自不同的部门。除了这次深‘宅’Show出来，福利委员会发起的多项活动都受到了员工的欢迎，如在每年7月31日庆祝‘格子衫日’，那一天格兰富全体员工穿着格子衫向技术人员和工程师致敬。”数字化转型，不断探索人才培养新方式 每年，格兰富会将市场销售总额的5%用于技术研发，从2017年开始，额外的研发预算定点投放中国市场。格兰富2025年战略目标是引领创新潮流，在水务市场、数字化和系统化共赢方面开拓先河。“2019年，格兰富在中国成立了数字化中心，这是格兰富除丹麦总部以外第一个数字化中心，代表着中国的数字化产业走在全球前列。格兰富2025战略对人才的能力提出了新要求，这对我们人力资源管理也提出了新挑战。”谭衍绯女士坦言。在未来的1-2年，格兰富人力资源部门将与业务部门紧密配合，为2025年战略的实现提供人力资源支持。对此，谭衍绯女士分享了未来的计划，“人力资源部将分三步走。第一步，需要什么？我们将进行人才能力分析，了解人才现状；第二步，差距在哪里？我们需要了解员工已经具备了哪些技能，需要补充哪些技能；第三步，如何弥补差距？这涉及到人才培养，我们要思考以何种方式来培训员工，帮助员工成功实现数字化转型。”目前格兰富中国区研发人员超过100名，与格兰富其他区域相比，中国的研发团队规模较大。在研发人员的培养上，格兰富鼓励员工“走出去”。在过去几年中，格兰富已经建立全球培训网络，辐射新加坡、中国、俄罗斯、印度和北美。2001年成立的保罗•杜•耶森学院（PDJA）为员工提供教育支持和学习机会，帮助员工掌握新技能。格兰富全球人才项目鼓励来自不同背景的同事之间进行跨文化、跨部门的交流，并为员工提供全球轮岗的机会，帮助员工拓宽视野，激发创新。谭衍绯女士强调说：“近年来，为了开发中国的本土研发人才，格兰富逐年提高中国员工外出交流的比例。” 除了重视研发人才的培养，格兰富同样重视蓝领员工的培养。谭衍绯女士直言：“单一技能在VUCA时代被淘汰的概率较大，对于蓝领员工，格兰富重视对其进行多技能的培养。” 针对广大的蓝领员工，格兰富特别开设了“车间学堂”。这是员工在岗培训的一种新模式、新探索，主要为新入职的一线员工从不同维度进行岗位培训，从而激发新员工的工作兴趣，使之获得新知，提高员工满意度。车间学堂也面向一线老员工，强化其工作技能，实现在职轮岗，使老员工体验不同岗位的工作要求及工作任务。另外车间的技术员们，也会抽出时间将自己的工作经验分享给其他一线员工，真正实现了员工之间的互相学习，互相进步。可以说，车间学堂的开课，对一线员工未来的职业规划奠定了坚实的基础，企业不再只是单一地提供工资给员工，而更多地提供给员工学习行业技能、提升自己的机会。格兰富VR培训 此外，格兰富苏州工厂利用VR技术创新培训方式，获得了格兰富全球“Silver Award学习奖”。VR培训使培训变得更有吸引力和更为高效，每个员工都能按照自己的节奏，在方便和安全的环境中培训技能。VR培训缩了短培训时间，提高了生产效率，有助于实施程序和知识的标准化，提高培训的灵活性并降低成本。对于培训，谭衍绯女士发现：“很多上市企业遇到业绩不佳时，首先会削减员工的培训支出。然而，格兰富非常重视员工的培训，即使在业绩不佳的情况下，也会优先保证培训。在培训后，我们会通过测试来评估员工培训的有效性。有时也会邀请参加过培训的员工把学习心得以工作坊的形式分享给团队成员，使得培训效果最大化。” 受到新冠肺炎疫情的影响，线下聚集性培训被迫暂停，人力资源部必须及时调整培训策略，将线下培训转为线上。在谭衍绯女士看来，线上培训不是简单地将老师站在黑板前上课的情景录制下来，投放在网络平台就够了。面对面的线下培训有其优势，老师能直接通过多种互动方式时时保持学员的注意力。如何在线上培训中保持学员注意力是格兰富目前在培训上遇到的较大问题。为了解决这一问题，格兰富联合内外部的培训师，重新设计课程内容，尽可能放大线上培训的效果。多元职场，凝心聚力 2020年是格兰富女性领导力项目的收官之年。在2017年，格兰富制定了助推女性领导力的三年目标，计划到2020年，集团扩大管理层的女性比例从2018年的6%提升至15%，女性在管理岗位的占比从2018年的21%提升至25%。谈到设立这一项目的初衷，谭衍绯女士说：“格兰富重视对女性领导者的培养，设立女性领导力三年目标的初衷有两个：一个是受企业文化影响，多样性和包容性已经纳入我们的KPI中，性别的多元和包容是其中重要一点；二是女性管理者的意见和建议具有独特的视角，值得被听到，或许会对男性管理者带来启发和借鉴。” 据统计，格兰富中国目前女性在管理岗位的占比已超过33%，领先于格兰富全球的目标。格兰富多元与包容的文化还体现在盛大的格兰富奥运会上。谭衍绯女士兴奋地介绍：“格兰富奥运会和正式的国际奥运会流程是一样的，每四年举办一次。全球员工不限国籍、宗教、职位、教育背景，只要在当地选拔赛中获得了名次，就有机会去总部参加比赛，全部费用由总部报销，并受到丹麦总部同事的热情接待。通过比赛，全球各地的员工有机会面对面交流，结识不同的同事，氛围特别好。” 格兰富奥林匹克运动会 格兰富集团自1989年便开始举办格兰富奥林匹克运动会，2019年已迎来第8届，全球经过报名和选拔的1,300名格兰富员工齐聚一堂，在半程马拉松、羽毛球、射击等35个项目展开激烈角逐。在2019年的格兰富奥运会上，由52名格兰富中国员工组成的代表团表现优异，夺得了包括女子半程马拉松金牌在内的5块奖牌。从1989年到现在，格兰富奥运会对公司文化带来了积极的正面影响，格兰富员工通过赛场上的竞争与友谊，把拼搏精神、合作精神融入日常工作。责任、远见、创新是格兰富始终坚守的价值观。与侧重实现短期目标、取悦投资者的很多上市公司不同，格兰富更注重长期发展前景，因此在创新研发和反哺社会等方面的表现更为突出。也正因此，格兰富吸引了谭衍绯女士的加入。展望2020，格兰富将迎来进驻中国市场的第25个年头。成长于斯，回报于斯，25年来，格兰富不断扩大对华投资，与中国共同发展。未来，格兰富将持续聆听员工需求，履行企业社会责任，在多元包容、员工职业发展方面继续砥砺前行，不断书写格兰富的中国故事。（采编：陆怡）谭衍绯女士简介 谭衍绯女士现任格兰富中国人力资源总监，在格兰富中国上海总部工作，负责制定推动格兰富中国业务增长的人力资源战略，建立强大的人才团队，并为人力资源转型项目提供支持并指导实施。谭衍绯女士拥有超过20年的跨国企业人力资源管理综合经验，其中10年以上在矩阵式组织结构中担任人力资源领导职务。在整个职业生涯中，她还担任过多家知名科技、工程及制造类企业的人力资源高管职位，包括3M、派克汉尼汾、昕诺飞和西马克梅尔公司。谭衍绯女士拥有香港大学人力资源和组织发展硕士学位。格兰富公司简介丹麦格兰富公司是一家全球性水泵及水技术解决方案提供商，总部设在丹麦维堡市边昂布。2019年集团营业额为275亿丹麦克朗，在全球56个国家拥有雇员约1.9万人，年产量超过1,700万台水泵装置。公司成立至今的75年中，格兰富专心致力于研发与水泵相关的技术、产品，为应对世界水资源和气候挑战提供开创性解决方案，提高人们的生活品质。 1995年格兰富正式进入中国市场，现设有1个投资控股公司、2个销售公司、2个概念店，22个办事处、2个生产厂、1个研发中心、近1,600名雇员，2019年营业额超过32亿元人民币。格兰富中国技术中心于2007年在苏州正式成立，目前已有超过100名来自中国和丹麦的研发人员供职于此。格兰富公司是世界上第一家被授权ISO9001标准质量证书的水泵厂商，并通过了ISO14001等有关环保认证。同时，格兰富还是首家获得中国清水离心泵节能产品认证的外资企业，连续多年入选中国节能产品政府采购清单。更多访谈内容及各企业深度案例报道敬请下载本期疫情访谈特刊。