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HRoot专访惠氏营养品大中华区总裁瞿峰先生
2017-12-14
在国际权威调研机构杰出雇主调研机构(Top Employers Institute )认证的“2018中国杰出雇主”名单中,惠氏营养品位列榜首,而这已是惠氏营养品第五次进入榜单并首次获得第一的殊荣。惠氏营养品大中华区总裁瞿峰先生表示,这既是业界的认可,更印证了惠氏营养品对全体员工的承诺——人才是惠氏营养品最宝贵的财富,让员工在快乐的工作环境中与公司一起获得成长,是惠氏一直在努力的目标。一家拥有百年悠久历史的企业,在规模化的发展中,员工数量、管理层级的增加在所难免。而在动物世界中,体型庞大的大象与轻巧灵活的猴子各有生存方式,即使是会跳舞的大象也无法企及猴子的敏捷性。为了在规模化的发展进程中,不断提升企业的敏捷性和创造性,瞿峰给出了一个另辟蹊径的解决方案:“为什么要让大象起舞呢,那多笨重,起舞的应该是灵巧的猴子,如果一头大象变成了一群猴子,就可以高兴地跳舞了。”当然,这种兼容并蓄的发展思路也离不开对惠氏企业文化精髓的坚持和创新。赢变创新,惠氏“百年卓越,惠泽新生”惠氏营养品早在2015年即迎来了自己的百岁生日。任岁月沉浮走过一百年,惠氏的大多数顾客却永远是年轻的父母们。惠氏中国题为《你的改变只为给宝宝更好的》品牌60秒电视广告片,以真实故事为脚本,用一个个镜头记录了中国新一代年轻父母们的缩影,展示着每位为人父母者陪伴孩子健康快乐成长过程中的每一次付出和改变。正如广告片末尾的字幕“你的改变,是为了他/她更好的成长;而他/她的成长,也是给你最好的礼物”,揭示了惠氏品牌存在的核心精髓,即惠氏与父母们一样,在发展路途上做出的改变与创新,都是为了践行其品牌诺言——“百年卓越,惠泽新生”。全球的父母们出于无私的爱和对下一代抚育的重视,促进了母婴行业的快速发展。随着二胎政策的全面放开,中国婴幼儿奶粉市场迎来新一轮的高速增长契机,预计到2020年,该行业年销售额将突破1 000亿元大关。在如此充满活力的市场,其竞争的激烈性可想而知。面对新品牌的不断涌现,如何抢占先机、继续保持领先,是像惠氏一般有着悠久历史的大品牌们都需要认真思考的。在瞿峰看来,顺势而为、求变创新是加速发展的最大动力。为了巩固领先优势并引领行业发展,惠氏营养品推出了以“赢创新、赢信任、赢团队”为核心的“赢变 2020”计划。其实,这个计划的推出,也是惠氏传承创新文化的表现。1915年,美国的儿科医生戈斯腾博格博士在时代责任感的驱使下,倾其毕生专注,克服重重困境,成功研制并公布了人类史上首款现代配方奶粉。用他坚实的专业科研素养,造福无数新生儿,开启惠氏“百年卓越,惠泽新生”的传奇。在惠氏逾百年的发展历程中,杰出而卓越的创新研发能力一直是其核心竞争力。在全球婴幼儿营养品(食品代理)研发领域中的十项革命性创新中,有六项是由惠氏第一次发起的:1933年,领先添加β-胡萝卜素,有助宝宝免疫系统发育;1961年,调整乳清蛋白和酪蛋白比例为60:40,推出配方奶粉S-26(纪念惠氏科学家26次的配方修正努力),让宝宝更好地吸收营养;1971年,从红花中提取不饱和脂肪酸,并改进配比,获得美国专利,有助宝宝更好地吸收脂肪和钙;1996年,添加纯植物来源的DHA和AA,有助宝宝大脑发育;2002年,提高α乳清蛋白含量,有助宝宝的消化吸收和生长;2006年,全球率先添加叶黄素,有助支持宝宝发育中的眼睛过滤蓝光及抗氧化。瞿峰还介绍说,如今,惠氏已经与150家全球顶尖的科研机构达成合作,其中一个最大规模关于中国母乳成分的研究,是希望更了解中国母乳成分的差异,从而设计出或者模拟出更接近母乳的配方来支持中国妈妈和孩子的营养需求。除了在研发上不断创新,针对年轻妈妈这一消费群体的特点,惠氏还在销售与市场传播方面进行了新的尝试。2015年,惠氏举办了多场直播活动来宣传旗下产品,邀请优质影视明星“奶爸”们与观众交流沟通惠氏的优质产品。2017年10月26日,惠氏营养品孕产妇及婴幼儿奶粉创新趋势品牌BabyNes®12+贝睿思TM中国大陆首家概念体验店进驻上海,开启了奶粉品类体验式购物新模式。当然,所有的创新战略都离不开公司人力资源部门和每位员工个体的支持。惠氏“赢变2020”中的“赢团队”特别强调了人才发展,不断完善人才发展梯队计划,其中,给予年轻员工更多被委以重任和实践创新想法的机会又是一大重点。瞿峰表示,近年来在惠氏内部陆续开通的LT午餐沟通会,即旨在加强年轻员工与公司高管间的思维碰撞,既增进双方的互相了解与认同,又让高管能够在第一时间激发和鼓励员工们关于创新的想法。”传承文化,打造惠氏精英团队市场形势日新月异,公司的发展战略也在与时俱进。然而,对惠氏而言,不变的是对惠氏 “坦诚、担当、专注、激情、卓越”十字文化的坚守,以及对重视人才发展和打造惠氏精英团队。瞿峰说:“这不是一句挂在墙上的口号,而是落实在每个员工每天的具体行为习惯之中的。我们希望员工真心认同和实践我们的文化,在快乐的工作环境中与公司一起获得成长。”惠氏中国的一位领导者去公司总部工作过一段时间后,曾经撰文回忆自己的体验:“公司为来自世界各地的员工提供了很多不同的培养项目,有的针对经多次面试后成功过关的年轻精英;有的面向刚从大学或是技校毕业的培训生;还有的专门服务于想要拓宽自己职业领域的专业人才……为了帮助这些来自世界各地的员工快速融入总部环境,公司设定了不同的环节机制。”的确,惠氏相信,公司的发展来源于员工的共同努力,同时公司也需要推动员工的不断发展。这种重视人才发展的文化在惠氏中国也得到了极大的传承。在中国,母婴行业发展速度极快,各公司对于优秀销售人才的争夺从未停止,然而惠氏销售人才的流动率极低。这是因为人才在惠氏,可以拥有看得见的职业发展阶梯。惠氏为销售人才量身打造了一套持续性职业发展计划,全称为“销售团队职业阶梯项目”。瞿峰介绍说,该项目具体的执行步骤为:首先是确定人才发展需求,内部培养与外部引进同时进行。其次,清晰地向员工规划出职业生涯地图和相对应的能力要求,具体而言就是搭建出职业阶梯、职业层级、定义各职衔并梳理各个层级的能力要求,形成完整的任职资格。再次,明确定义职业生涯发展路径,员工的发展路径可以是专业领域内的纵向突破,也可以是不局限于专业领域向管理职位的发展;此外,公司内不同职位序列间还存在横向移动的可能性,以丰富员工职业发展的通道。最后,开发配套的培训体系,实时辅助员工的发展。随着该项目的推进,一个刚出校门的职场新人,在惠氏的典型职业发展阶梯可以是这样的,瞿峰举例道:“我们惠氏营养品华南区业务负责人,就是多年前通过校园宣讲会第一次接触到惠氏,之后通过三轮面试成为惠氏营养品第一届销售管理培训生。第一年,轮岗,他工作的部门包括培训部、战略部、重点客户部,在最短时间内熟悉了企业;第二年,他轮岗结束后得到升职,重新回到重点客户部门,当年其销售指标近5 000万元;第三年,他被安排到上海大区,管理上海重点客户一线执行团队;第四年,他成为高级客户经理,接手管理公司最大客户,销售额超过3亿,如今他的年销售额超过20亿元。”与此同时,惠氏还根据公司对员工领导力发展、核心能力发展、各个部门职能能力要求以及对未来人才发展的要求,打造了一整套完善的培训系列课程及项目。同时,结合线上、线下多种学习平台及资源,让公司2 000多名员工无论在何时何地都能够获得相应的学习支持。除了有着丰富完善的培训资源和学习平台外,惠氏营养品更看重的是员工在工作实践中进行能力的积累和提升。通过设置不同的实际工作项目团队,管理层亲自带队,同时配备有经验的专家进行专业指导,将课堂所学与工作实践相结合,从而让来自各个部门的优秀人才在学习、工作以及来自领导和专家的指导中提升能力。例如,在惠氏最有知名度的学习项目“战略领导力提高项目”,就是将培训与真实的项目实操以及导师、专家的辅导紧密结合,全方位打造符合惠氏要求的领导人才。此外,为了更好地倡导“人人有责”的企业文化和主人翁精神,惠氏每年都会定期举办“惠氏文化日”,公司文化内涵和行为准则会被制作成海报和手册供公司上下的员工学习。在日常工作中,各个部门的领导会号召员工们将自己需要改变的三个行为方式或者对公司文化的感想写在小卡片上,并粘贴在办公室前台旁的许愿树上。很快,许愿树上便“硕果累累”。闲暇时间,员工们可以在许愿树旁查看分享同事的感想,并相互交流、相互促进。那些充分践行惠氏文化的优秀员工会获得公司的特别嘉奖。员工职业生涯全生命周期的数字化探索信息技术的崛起改变着世界的发展方向和速度,数字化正渗透进商业环境的各个方面,无论企业还是个人都要尽快具备数字化思维和格局,而人力资源部门成了推动企业数字化进程的加速器。在数字化转型的浪潮中,瞿峰认为,人力资源部门首先要调整自己的固有思维,积极采用新的方式、方法或工具。同时,也要帮助企业领导和员工向数字化思维方向转变,帮助大家学习和掌握通过数字化方式来分析、管理、组织、领导变革的方法。目前,惠氏人力资源部正在集团总部的支持下,开发、整合一个员工工作生命周期的集成数字平台,将员工招聘、入职、培训、绩效发展及反馈、薪酬福利以及员工离职等所有环节信息全部无缝连接。员工可一键式登陆,随时查询相关的信息。同时,惠氏营养品在利用数字渠道和社交媒体进行推广雇主品牌上也颇有经验。接下来,惠氏营养品将在集团现有SAP系统上,结合NBE的创新举措,将不断优化SAP客户体验,推出更多的客制化工具来进行人员规划、费用预算、培训流程、沟通宣传等。与技术接轨,将人力资源管理搭载在云端之上,整合信息数据,为业务部门提供更具价值的分析及预测。据公开数据显示,企业中80%的数据都是非结构化数据,掌握数据分析技术和能力即可以挖掘丰厚的人力资本宝藏,从而提升企业对员工的认知程度,能够进一步对员工的培育和发展实现“客制化”的效果。无论何时何地员工都能够高效学习,是打造“学习型组织”的先决条件。惠氏在有效利用数字化手段促进员工的学习与发展上一直非常关注且投入了大量的精力。“无论是最初的e-Learning平台,还是手机移动应用的学习工具,或是企业微信号上的网络直播学习平台,甚至是正在着手研发的VR虚拟现实技术在培训上的运用……所有这些已经非常完善或正在开发的学习平台/工具,都是希望能以最高效的方式增强员工的学习效果及改善工作体验。除此之外,运用数字化手段进行员工学习和发展的管理,对于学习与发展团队来说更是高效举措,减少了人力以及时间上的低效行为。”瞿峰介绍道。为了更加普及数字化的价值,推动数字化的成功转型,惠氏人力资源部也通过多种方式进一步在公司宣传“数字化转型和管理”理念。瞿峰举例说,人力资源部门会和负责数字化部门的同事共同合作,在惠氏“Lunch & Learn午彩课堂”上,请专业人士为大家介绍相关专业知识。惠氏还成立了数字化委员会,完全由年轻人来主持,并且公司把这个委员会叫成俱乐部,所有和信息技术、电子商务、数据化营销有关的内容,都首先由年轻人的俱乐部来讨论批准,在一个大组织里面有一个让年轻员工发挥特长的小社区,对公司迎接新变化中功不可没。瞿峰分享说:“当下,电子商务数字化营销对惠氏越来越重要,在‘赢变2020’赢团队规划中我们也总说要数码赋能。这使得惠氏的80后、85后及90后员工获得了得天独厚的事业机会。新生代员工的成长环境较为优渥,比起薪资,他们更加在意自我价值的实现。同时,他们没有强烈的上下级观念,更喜欢公开自由地交流环境,渴望平等对话。新生代加入职场的速度如此之快,作为百年老店,最大的风险就是因循守旧,员工在一个保守、不喜欢变化的企业会失去前途和竞争力,这也会让年轻员工水土不服。作为一个杰出雇主,惠氏需要拥有 ‘赢变’ 的管理理念。”数字化的发展方向也反映在惠氏“赢变创新”的文化里,成为其变化与创新的一个重要组成要素。通过积极应对数字化变革,帮助惠氏基业常青之旅走得更加坚定。象群中的灵猴随着企业发展进程加快,组织人员日益增多,层级增加也不可避免。很多大型企业都在思考如何既能保持企业的稳定性,又能提升企业的灵活性。这个问题对于惠氏而言也不例外,当被问到如何让大象轻盈起舞时?瞿峰给出了一个幽默的答案:“为什么要让大象起舞呢,那多笨重,起舞的应该是灵巧的猴子,如果一头大象变成了一群猴子,就可以高兴地跳舞了。”从瞿峰的回答中,不难发现,惠氏希望在大象群中拥有翩迁起舞的灵猴。惠氏“赢变2020”规划中也提到精兵简政,指的就是要积极搭建一个灵活、优能的组织架构,帮助“大象”和“猴子”都能在各自的岗位上尽展优势。目前,惠氏开始正式推行事业部制,建立以品牌为核心的五大事业部,全面负责品牌/渠道从策略制定到财务结果的全过程。这些就是惠氏的“灵猴”,瞿峰表示。以五大事业部中的新业务事业部为例,它则成立于2017年7月,属于“赢变2020”规划中“赢创新”的模块。瞿峰透露说,惠氏把一些创新的业务、目前可能不盈利的业务,甚至有很大风险的业务都放在这个事业部,让这个事业部像是一个创新的单位,带着创业的精神不断地推动创新,孵化新的创新平台。创新是企业生生不息的动力,从长远来看,新业务事业部能够增加企业的弹性,激发更多的活力和生命力。“目前,我们的新品SMA珍蕴就由该部门主推,在不久的将来也会正式上市和大家见面。”瞿峰自豪地说。惠氏“赢变2020”规划是惠氏未来三年的行动计划、战略导向,在新的规划中,瞿峰对人力资源部门的地位和价值寄予了很高的期望:“我希望人力资源管理部门能带领全公司一步一步落实‘赢变2020’、‘赢团队’的规划。从推广惠氏文化开始,精兵简政、数码赋能、人才发展,利用人才管理中招募、培训、互动、优化等一系列事关‘人’的流程打造出属于我们自己的惠氏精英团队。”关于惠氏营养品惠氏营养品隶属于世界领先的营养、健康、幸福生活公司——雀巢集团。1915年,世界上第一罐SMA的诞生拉开了婴幼儿配方奶的历史序幕,也是惠氏营养品的传奇开始。一个多世纪以来,惠氏营养品始终秉承“百年卓越,惠泽新生”的品牌信仰,在全球统一的严苛标准下,为广大家庭提供科学创新、品质卓越的母婴营养品。惠氏营养品于1986年进入中国,总部位于上海。在中国市场,惠氏营养品有多款产品满足消费者的不同需求,包括爱尔兰原装进口的启韵tm和启赋®系列(包括启赋、启赋有机、启赋1%),S-26®金装、瑞士生产并进口的S-26®铂臻®、BabyNes贝睿思营养系统,儿童液体奶艾智萌tm等品牌,从怀孕的第一天起关怀妈妈和宝宝人生最初最重要的一千天。 瞿峰先生简介瞿峰现任惠氏营养品大中华区总裁,于2005年年初加入公司,任全国销售总监一职,并于2010年升任惠氏营养品中国区客户发展和医务运作总经理。2014年5月1日,瞿峰先生正式担任惠氏营养品大中华区总裁一职。在瞿峰先生的率领下,惠氏营养品继续保持中国婴幼儿配方奶粉市场份额第一的地位,并蝉联“中国杰出雇主”的荣誉,其中中国大陆地区更成为惠氏营养品乃至雀巢营养品全球的增长引擎。在加入惠氏营养品之前,瞿峰先生在多家大型跨国公司高层管理岗位任职,积累了20多年丰富的管理和销售经验。
HRoot专访华为GTS(全球客户培训中心)高级专家David W. Anthony先生
2017-12-14
1993年,路易斯•郭士纳被任命为IBM首席执行官,当时媒体问他:“您没有在信息技术公司工作的经历,怎么能胜任这一职位?”郭士纳回答说:“因为我是IBM的客户。”David W. Anthony不是人力资源管理从业者,从没有担任过人力资源管理部门的任何职位,但他对人力资源管理工作,特别是学习与发展工作洞察深入。这位华为GTS(全球客户培训中心)高级专家对此解释说:“因为我是人力资源部门的客户,我知道他们哪里出错了。”走向咨询岗位,点燃变革热情David从学校毕业后的第一份工作是负责行业研究与分析,这份工作中,他积累了很多分析技能:“但非常枯燥,所以我后来去了波音公司”。在波音担任行业工程师的时候,David对流程、系统有了深入的了解,然而他认为这并不是自己职业发展的正确方向。对于以上这两份工作,David表示从中学习到了非常多的技能,直到现在还能够被使用。之后,David又负责了电子工程、供应链、市场营销等方面的工作。这些广泛的经验让后期David有能力胜任普华永道、IBM、华为的咨询工作。IBM的工作经历让David收获良多,他积累了不同行业、不同公司的服务经验,解决了很多棘手问题。正是在担任咨询师的过程中,2011年,华为成为David服务的客户对象,自此双方结下了缘分,六个月后,David正式加入华为。“华为最早是我服务的客户,所以我能够从外到内去分析华为,包括他们的工作方式、文化。也是那段时间,我开始了解华为是一家聚焦技术、以客户为本、快速成长的企业。”David个人很喜欢IBM公司前首席执行官路易斯•郭士纳所著的《谁说大象不能跳舞?》,并阅读了多次。这本书介绍了IBM如何顺利走出发展困境,是记录IBM扭转劣势、转型成功的“手册”。“每个组织在发展的过程中都会遇到瓶颈,有的企业冲破了瓶颈,重获生机,而更多的企业还在茫然探索,我希望能够用自己的力量帮助更多的企业顺利转型。”“很多公司现在常常把转型挂在嘴边,比如组织转型、人才转型、数字化转型……每当公司提出要转型,它们有时并不能真正理解转型的意思,而只是想做一些微小的变化。企业要真正理解这个转型,它应该是像虫蛹变成蝴蝶的过程,从一个形态变成另外一种形态。变革管理的成功需要组织和个人的双方力量,管理变革的流程首先要适应变化,然后掌握变化,最后影响变化,重要的是在过程中积极地应对变革。”数字化转型的挑战未来的20-30年,世界会变得更加智能。当人们提到物联网、全感知、全智能的时候,也会影响到企业的业务,企业是智慧城市的驱动者,同时他们也成为变革的驱动者。ICT业务有大量的用户和终端设备,还有数字媒体甚至云端服务、电子健康等。通过驱动变革,未来将会链接数以十亿计的碎片化信息,这需要足够的带宽才能实现。这种数字化趋势对于人们会产生什么影响?对于人们的工作方式有哪些影响?数字化转型对于企业的挑战有哪些?David回答说:“提到这个问题,我脑海里立刻浮现出一个长长的表单。但主要而言有七个方面:第一,公司没有达到数字化时代的要求,客户所要求的功能没有得到满足,不够快速、便捷、高效。有些企业信息需要客户用电脑浏览才能看到,这很不方便;第二,一些公司重视技术性解决方案,而没有去专注总体的人才和组织转型,任何涉及技术的转型,所有的目标都是技术,那么人才身处何处呢?学习与发展项目要怎么支持呢?第三,公司未能得到充分的内部驱动支持,转型不能完全依赖顾问、承包商,要尽力提升内部驱动的能力;第四,学习与发展的数字化相关利益方已经超出了首席人才官的范畴,正在延伸到首席执行官、首席财务官层面,他们也要提供一些建议才能进行很好的转型,缺少这些人介入,效果会大打折扣。以前的管理者,他们管理的是能力、既有的架构、组织,但是组织变革需要管理者去管理变革,不少管理者的工作能力很强,有很好的胜任力,但是当提到管理变革,他们还有发展的空间;第五;颠覆时代中,如何在保持人力资本的发展同时保证业绩的提升;第六,客户需要整合性、一体化的解决方案,希望所有组件能够齐心协力工作。人力资源部门要得到非常强大的组织支持,很多时候员工会问人力资源部门要资源,但是员工是否真正知道他们要什么,很多时候并不如此。因此人力资源部门要成为赋能者、学习者。在整个的转型过程中,人力资源管理部门必须要应用工具、方法;第七,学习与发展解决方案跟其他的解决方案没有统一,让变革处于未能充分准备的状态。”没有人知道未来的全貌,也不清楚达到未来的最直接路径。人力资源发展与技术存在一定的差距,想要缩短差距,David认为要理解技术,人们不是要成为软件工程师才能理解技术,一些基本的技术概念和想法能够帮助人们高效工作。一些创新人才也不是工程师,他们只是提出创意。技术维度与人力资源管理的差距如何缩小?通过学习与发展,即拥有人力资源的学习与发展战略、支持变革的运营、有合适的资源和平台。战略、运营、资源与平台的模型适用于所有的业务。“每个组织都有自己的策略、运营、资源和平台,每当有企业问我如何开始转型,我都会问他们的策略、战略是什么。只有明确战略,才会有后续的运营、资源和平台。有些企业对战略闭口不谈,认为这是机密内容,但是至少要对内公开,如果内部员工不了解战略,他们如何顺利执行?”David解释说。组织变革实现的关键步骤David认为,人力资源部门在组织变革中扮演非常重要的角色,无什么类型的企业,想要取得变革成功,先要保证人力资源部门是变革的促进者,他们能够推动变革的达成。“这里有两个关键点,第一,当组织在讨论战略的时候,人力资源部门有没有一席之地,他们能否第一时间听到战略,并且能够对员工产生什么影响;第二,人力资源部门是否有能力和资源进行改革,所以当提到数字化,不是对网络的数字化,而是利用数字化去升级人力资源的能力。”人力资源学习与组织部门要能支持整体业务战略。在变革之前要先找到自己的战略,充分了解战略,在内部分享战略。战略就是做出选择,在有限的资源条件下进行选择,选择某些方式与竞争对手进行竞争,不能期盼未来有资源再做。GE前首席执行官杰克韦尔奇曾表示,战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择,也就是有所为,有所不为,作为行动的一部分,人力资源管理要迎头赶上。人力资源和学习发展的战略相统一,David表示业务领先模型(BLM, Business Leadership Model)很多公司都在使用,例如华为、IBM。BLM是首先在IBM中高层用于战略制定与执行的方法,在这个方法中,领导力是根本、价值观是基础,一方面要对战略意图有充分理解,对外部市场有洞见,了解外部的关注点、企业的业务设计、关注点。另一方面要考虑到战略执行,关键任务相互依赖关系,人才需要什么样的组织去实现,现有人才是否能执行这些战略。David对这一模型给予了强有力的肯定,他认为商业领导力模型中,没有BLM就无法成功。“好的战略框架需要有商业规划、商业战略、商业分析、人才分析、组织方面的洞察,商业模型要包括领导力、环境文化、人才和组织,这都是领导力要关注的策略。”盘点现在组织的学习发展能力,提供转化、赋能、培训、量化。有些员工已经具备这样的能力,但自己还不清楚,有些人没有这样的能力,学习与发展部门的工作重要的是充分了解、调查员工的能力是什么,在赋能之前有清晰的了解。所有的学习与发展要素都能符合数字化转型的要求,这个要求David总结了一个单词是ROADS,代表实时(real time)、满足需求(on demand)、任何地方(anywhere)、解决(DIY)、社会化(Social)。企业利用ROADS的方法,按需提供实时学习,并可以在社交媒体上进行分享。统一和整合是David职业生涯中最喜欢的两个词,组织要知道自己的能力是什么,但实际情况是不同的部门常常在闭门造车,没有进行整合、统一。谈及组织转型,需要确保统一,领导力和文化会决定成败,不是技术、流程。领导力和文化是最重要的元素,需要有正确的领导力,让大家接受变化的文化。没有变革的文化,如何实现真正改变?“思考现在的文化形态,是不是能足够支持这种战略,第一点是不是有战略,第二点如何执行。通常企业会讨论氛围与文化、组织,最后讨论的才是人才。但高效的方式是首先思考人才,没有人才,一切变革都无法成功。”流程制胜下的组织转型数字变革带来的冲击对大型组织尤为明显,大型企业在转型速度和调转方向上比初创企业缓慢很多。云计算、物联网、5G技术的应用让很多技术型公司进行组织上的调整,很多科技型企业通过裁员的方式适应新变化。早在21世纪初期,美国电信公司AT&T陆续进行裁员,公开资料数据显示,该公司自2011年以来已经在美国呼叫中心部门裁员1.2万人。“当数字化成为组织各个部门的重要环节,颠覆性转变会带来的阵痛,这种阵痛期对每个人来说意义都不一样。”David评价道。除了人员上的调整,为了积极应对市场竞争,中国移动公司也在2015年开始采用“3+1”战略,从业务方面转型,扎根四个平台去提供价值,即技术演进、业务创新、产业升级和改革驱动。不仅如此,企业的发展过程中会产生多元化业务,2015年,谷歌对企业架构进行调整,建立了Alphabet公司,主要目的是把Google、YouTube与其他子公司区别开来。谷歌覆盖了很多科技方面的业务,谷歌业务本身是一个闭合性圆环,有一些业务偏离超出这个圆圈,就应该被分到其他的地方。组织转型属于业务转型还是技术转型?不同的大型企业在组织转型中给出了不同的解决方案。甚至同样的公司、部门答案也不一样。到底在哪个环节投入资源,需要在两者间找到一个平衡,理解策略、理解技术,两个方面都要投资。2012年的时候,ICT产业主要的业务是移动、网络、语音,但是现在这部分的比重在逐步降低,家庭、宽带业务也不高,但是IT云端的业务快速发展。现在ICT产业企业要提供数字型的服务,怎么吸引和培养这类人才?人才的发展涉及工作的诸多方面,包括培训、继任计划。学习与发展环节是企业经常会忽略的环节,让员工入职时,企业会提供培训项目,但这些项目很容易缺失个性化发展。David发现,一些大企业很喜欢对员工进行分类,希望提供相同的培训,得到同样的知识。这样做并不对。根据个性经验、学习风格,每位员工进入培训之后,他们的学习结构都不一样,不一定能够继续达到下一个阶段的要求。企业要找到他们个人发展的特点、优点,把优点提炼出来,放在刀刃上,找到互补性人才进行协作。组织转型不完全指组织设计,还包括业务转型和运营转型,同时每个环节都不能忘了人才,很多组织只做了一方面,没有整合和统一。对人力资源部门而言,组织设计中要找到正确的组织人才模型,然后找到对应的胜任力。David的邮件签名档有这样一句话:“一个流程不是经验或知识的替代品(A Process is not a substitute for Knowledge & Experience)”,有一次在跟David邮件沟通的时候,他的邮件里遗漏了这句话,又很快补发了一封有签名的邮件,并在内容中强调这是他希望传递的一个观点。采访的时候,David再次提及这句话:“现在企业很多时候会提到战略、转型,但是问题在于它们没有将战略落地。科技型企业都在谈转型,但是每家企业的未来都不一样,它们要分析自己的所长、市场定位、目标客户,有很多的因素会影响转型的道路。而正确解决方式只有一个,就是深入洞察业务流程、技术流程。”(责任编辑:沈奕安)(采访时间:2017年9月) 关于华为过去20多年,华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新,赢得了客户的尊重和信赖。作为ICT人才发展领域的领导者,华为培训服务始终秉承“专注、聚焦、开放、价值创造”,凭借对ICT行业的深刻理解和洞察,分享华为及领先运营商的成功实践,聚集全球优秀的师资力量,为运营商提供端到端的培训服务,帮助运营商培养优秀人才,有效匹配和支撑人才发展战略,助力运营商获得商业成功。David W. Anthony,华为GTS( 全球客户培训中心)高级专家David W. Anthony拥有20余年的专业服务经验,包括11年的IBM GBS战略和变革经验与PwC四年并购实践,以及最近五年在华为技术有限公司的工作经验。作为资深顾问项目经理解决方案架构师,David W. Anthony曾与全世界全球财富500企业在战略、运营、组织变革领域一同努力。David W. Anthony的经验跨越多种业务流程、组织、技术和产业,近期致力于人力资源学习与发展的相关工作,以支撑ICT数字化转型和应对客户数字化人才发展转型的挑战。
HRoot专访惠普大中华区人力资源部总经理徐苗苗女士
2017-12-14
能生存下来的,往往不是最强壮或者最聪明的物种,而是那些最能适应变化的物种。——查尔斯• 达尔文“一分为二”的创新探索:大航母+小快艇2015年11月,惠普正式宣布拆分为两家上市公司,一家是慧与企业(HP Enterprise),一家是惠普公司(HP Inc.)。原来惠普的首席执行官梅格•惠特曼成为了慧与首席执行官,而原来分管个人电脑和打印机业务的迪昂•韦斯勒则成为了新惠普的掌门人。徐苗苗现担任惠普公司大中华区人力资源部总经理。据其介绍,分拆时,慧与和惠普的营收在业务中大约各占50%。但在员工人数层面,拆分之后新惠普公司的人数只剩下原来的四分之一。对于员工人数上的变化,徐苗苗表示:“我感觉到所有有机会加入到新惠普公司的员工都非常幸运,因为我们有机会见证到一家公司像是按下了重启键,被一键重启。新惠普既拥有世界五百强企业的实力和规模,同时也拥有一个初创公司的活力和激情。”谈及当初惠普分拆的原因,作为见证者的徐苗苗表示主要原因有二。首先,惠普在分拆前,员工人数超过二十万,业务基本上囊括了跟信息技术相关的所有领域,就像一艘航空母舰,一个巨无霸。航空母舰有很强的战斗力和稳定性,但是会遇到一个挑战:无论是转弯、改变方向,或是改变作战方式,其速度都会比小舢板要慢。公司规模在逐渐扩大的过程中,不可避免地会遇到决策流程过长的挑战。惠普在发展中也在思考如何应对这一挑战,想要进一步提升决策速度,就需要对组织架构进行调整。徐苗苗表示,惠普分拆很重要的一个目的是希望“船小好掉头”。在现在的环境里面,企业的发展不只是在海洋中如航空母舰一般作战打仗,更要像快艇一样灵活地驶入到大江小河,无论江河湖海,惠普都要起到引领作用。“一分为二”的另外一个意义是提升惠普的专注度。VUCA时代,企业成功的定义不是占据很长的战线,而是在各自专业的领域做精、做专,能够提供给消费者更好的体验。“之前惠普的业务覆盖非常多元,而原有惠普的PC和打印更多时候承担了一个所有业务现金牛(cash cow)的角色,势必对个人电脑和打印产品本身的投入造成影响。现在,无论是个人信息系统,还是打印的业务,都有更多的资源重新投入到它们的研发上,形成更加正向良性的循环。”组织扁平化——一线力量的崛起 拆分后,惠普在组织架构上进行了大刀阔斧的改革。在组织上惠普变得更加扁平化,将资源前置。“以前组织体系庞大,很多资源被总部掌握,但是拆分之后,因为组织更加扁平化,内部可以感受到很多的决策制定从总部转变为一线。这种变化能够帮助惠普获得更多创新的可能。”徐苗苗表示。有一个故事让徐苗苗印象深刻:惠普产品部的一位同事每天都要面对很多的销售人员,他在工作中遇到一个挑战——销售人员会经常询问他数据方面的事情。虽然事情不大,但是惠普在全国大概有几百个销售,如果每天每个人都找他问事情,他一天就什么都不用干了。所以,他用自己的优势,开发了一个小的应用软件,请另一位同事帮他一起写代码,两人利用自己的业余时间完成了这个应用,现在有很多关于数据方面的需求通过他自己开发出来的软件就可以解决。“开发过程中两个人会加班到很晚,他们做这个事不是为了邀功,完全是为了让工作变得更有意义,他们也在和不同的业务团队、不同的产品部门分享他们的做法,以求在创新的土壤上培育出更好的解决方案。这个小故事也是我们‘创无止境’精神的一个很好的体现。”相反,如果组织架构不够扁平化,系统和软件的开发要公司去审批,对于大型企业而言,一个系统的上线通常要花费几年的时间,但是当开发完成后,已经错失了很多市场机会。这两位员工利用有效的资源和时间,自己研发工作系统,则大大缩短了研发时间。 “赋权一线员工,让一线互相配合。人力资源部门的精力和能力有限,因此要把基础建设搭建好,把资源和决策都推给一线的经理和员工,因为惠普相信他们最了解市场的变化,能够做出最准确的判断,而且他们可以随时调整。”徐苗苗分析道,“赋权一线员工的基础正是组织架构的扁平化。”人才管理变革首抓领导力在传统意义上,领导者的经验丰富,年资更高,所以过去领导者的很多工作是给员工制定目标、下达指令,员工只要听从指令就可以把事情做好。但是在未来,社会的复杂性和不确定性使得没有人知道正确答案,高级别的管理者也不一定比一线的管理者更加了解未来的趋势。“惠普是一个历史悠久的公司,这是我们的优势,也不知不觉成了我们的挑战。以前可能会听到一些老惠普员工说:这不可能,我都干了几十年了,你说的这套行不通。现在员工更多的会说‘这也许可以,那我们试试’。与此同时,惠普庆祝成长、拥抱人才,致力于为人才的发展打造更积极的环境。”徐苗苗对惠普的领导力变革感同身受。在惠普的定义上,每一个员工都是个体贡献者,都是某种意义上的领导者。惠普希望所有的管理者之间是伙伴式管理,而不再是过去的一个指令。惠普鼓励经理们尝试在不同的角度上承担一定角色,尤其是和员工肩并肩式的伙伴式教练。惠普团队运用成长型思维,打造惠普的“教练式文化”。现在,惠普的经理要做的事情更多的是赋能,给员工提供辅导,使员工更加成功。惠普大连Site Council的领导团队们在组织中推广教练文化,分别给中层和一线的管理者打造了“Mission Diamond”和“Sparkle”项目。受训的领导者们不再执着于“命令和控制”,而是改用一种“问询和启发”的方式带领团队。大连团队很快重拾协同合作,共同为目标而努力。“过去两年的人才发展项目,教练伙伴技术的引进,给惠普大连创造了自主的环境。我们的人才越来越自信和积极,并得到了更好的发展和晋升。”徐苗苗评价道。在过去的几年中,惠普进行了很多创新,为公司赢得更多利润并取得了一定的成绩。由陆雁带领的亚太客户支持中心服务团队尝试挑战自我: 除了做好本职工作以外, 还可以为公司创造哪些价值?头脑风暴过后,团队发现其实在给客户提供技术支持的时候,还存在很多销售商机。于是从无到有,通过两年的尝试,前线人员在保证给客户提供技术支持的同时,开始自发主动地寻找商机,利用社交媒体及大数据等工具,逐步打造出一个SPOS团队,为公司创造更大的商业利润。陆雁本人也连续四年获得中国最佳客户联络中心管理人奖。去绩效——成长性思维的可视化谈到创新,惠普人力资源部门釜底抽薪,取消了所有员工的绩效评分。“我们人力资源部是革了自己的命。”徐苗苗笑谈。绝大多数企业的规章制度或者是一些项目,都可能会根据员工的绩效评分,有的公司把评分称为A、B、C、D,有的企业则称作优、良、中、差,其实是把员工分成了三六九等。对于人力资源部门而言,这种评分从日常管理上方便了人力资源管理的工作,可以很容易地从中抽取所要的某类员工,进行培训、发展的资源配置等。但是,惠普相信不给任何员工贴标签是一件正确的事情。不在员工之间进行相互比较,惠普认为每个员工都有潜能,都可以成长。如果员工现在不具备的某种技能,并不代表他/她不能做到,只是现阶段还没有达到而已。“惠普在绩效管理中放弃了一些数据衡量的部分。我们所处的市场变化非常快,很多商业机会稍纵即逝,所以我们若按照传统在年初制定一个目标、年底再回顾的话,很多时候赶不上外部环境的变化。因此,惠普允许经理和员工在全年的任意时间不断调整他们的目标。这并不意味着吃大锅饭,惠普依然是激进的销售业绩导向,只是增加了更多的数据分析,利用数据分析帮助经理对员工表现进行全面的比较和判断,这个时候会发现以前简单地用一些业绩对员工进行打分、归类真的是太片面了。”惠普取消绩效评分背后的理论是成长型思维(growth mindset)。徐苗苗表示,取消绩效评分是一次十分具有挑战性的改革。无论是经理还是一线员工,或者是人力资源从业者,都有着各自不同的担忧。经理:“我如何给不同的员工合理的薪水涨幅?又该如何和员工做绩效沟通?”员工:“我觉得今年做的很辛苦,成果也很多,我怎么了解经理对我的评价?”人力资源管理部门:“我们怎么和经理一起对低绩效员工进行管理?” 为了消除疑虑,让变革更加顺畅,2017年惠普做了诸多努力。无论是集体的沟通会,或是培训课程,还是人力资源部门和业务部门的个别沟通,公司在多维度传递成长型思维的内在含义,让所有同事理解,并能运用指导进行工作。在过去的一年,整个人力资源团队,无论是招聘、培训还是业务伙伴,都有同一个使命——帮助并支持业务部门更好地了解和运用成长型思维。取消了绩效评分之后,惠普的人才管理回归到关注员工本身,经理需要跟员工展开对话。徐苗苗解释说:“员工过去做得怎么样不重要,重要的是要知道他/她今天是不是比昨天更有进步,明天是否能有所改善。我们要求我们所有的经理至少每个月要跟他的员工有一次正式的关于业绩和职业发展方面的对话。大部分的经理目前都应该是每周或者是双周就进行这样一个对话,在这个对话过程中,经理不再是一个评判者,而是伙伴式的帮助者。”人力资源部门经常会遇到的一个场景是经理跑来“吐槽”员工有这样那样的问题,屡教不改,然后希望人力资源部门可以请员工“优雅离开”。徐苗苗回忆说,她印象里有一位销售经理表示其团队里有一个员工很不好管理,工作拖沓,还总是挑战经理的权威,令他甚是头疼。过去这位经理经常找他的人力资源业务伙伴“吐槽”,后来,人力资源业务伙伴好久没听他进一步反馈该员工的情况,便去主动询问,原来,员工现在的表现不错,并在持续进步。为何产生了这种变化?这位经理回答说,他尝试用成长型思维去对待员工,开放性地去了解员工的长处及兴趣所在,并及时调整了员工工作内容。打通软硬件,落地企业文化徐苗苗介绍,传统意义上人力资源的三板斧是组织、人才和文化。对于组织变革而言,就是重新设计惠普的组织架构,根据未来新惠普的业务特征来选取最合适的人到新公司。在人才方面,因为员工数量多,惠普先将变革重点放在了领导力工作上。第三点是文化,迪昂•韦斯勒提出了“创无止境”的企业文化,希望惠普发展速度更快,公司更加灵活和敏捷。这不仅仅是一句口号,而是从上到下贯穿公司整体的一种精神。惠普人力资源部门在企业拆分后遇到了很多挑战,所有的架构要进行重整,很多高级人才都去了慧与,员工对于未来的职业发展也产生了各种各样的担忧。“创无止境”的企业文化打破了传统的窠臼,在变革的过程中指明了方向,使新惠普更加灵活、敏捷、迅速。创无止境的核心在于创新,而这个词是把双刃剑。“把这个创新翻过来看,其实它背后的两个字叫作风险,它会增加犯错几率,因为人们要在不熟悉的领域进行尝试。企业常会看到一些优秀的员工为了避免犯错,墨守成规。但是,这跟新惠普的创新精神完全背道而驰。所以,我们希望员工有心态上的转变,员工有犯错的机会,也可以涉猎不熟悉的领域,惠普关注的是员工是否做了有意义的事情,是否每天都在成长。”徐苗苗强调。企业持续创新依赖的是群体智慧而非单体智慧,创新需要员工的相互配合。企业拆分后,惠普为了增强员工间的合作,重新设计了办公环境,把个人用的空间变小,扩大了共享空间。以前的会议室都要靠抢,甚至有些部门会令秘书把某个会议室一年的时间全部预定下来,但是现在,员工一旦有讨论的需要,随时可以找到会议室、咖啡吧。“很多来过我们新办公室的人都说我们这特别像家大的咖啡厅。”徐苗苗说。成为一家既年轻活力又历史悠久的企业2017年,美国网络调查公司SurveyMonkey对全美范围的成年人进行的一项调查显示,在美国千禧一代最喜欢为之工作的公司中,惠普排名第三。徐苗苗对这份荣誉倍感振奋,作为一家拥有将近80年历史的公司,惠普还能收到新新人类的认可,他们感到非常欣慰。“对于惠普来讲,这几年吸引年轻人才是公司很重要的人才策略。这里的年轻人才,指的不仅是年龄,更重要的是心态。惠普希望员工做事情的动机不在于他/她打了一份工,拿了一份工资,而是因为这是一些有趣、有影响力、有意义的事情。”惠普在年轻人才方面做了很多工作,“惠普梦工厂”是针对校园的一个项目,主要针对目前全国20所城市100所高校,大学生在大学期间就可以体验惠普很多的具体部门,包括销售部、市场部、人力资源和财务部等。“等这部分大学生毕业时,有一部分人就自然而然地加入到惠普中。所以我们现在已经不太做往年大型的校园招聘了。利用这样一个校园梦工厂,可能大学生在大学一、二年级的时候就接触到惠普的工作,随着惠普一起成长,使双方对彼此有更多了解。大学生也可以发觉自己的兴趣点,最后选择加入到惠普不同的部门。”惠普梦工厂目前活跃的大学生成员已经超过了1000名。2017年第三季度,惠普梦工厂项目举办了45场活动,共计8千多位学生参与了校园活动。惠普梦工厂的校园活动包括企业社会责任(CSR),PC服务日,游戏本创意活动等。此外,惠普还鼓励大学生们积极参与惠普的品牌及文化建设,包括新品发布以及China Joy等大型活动的现场支持,与惠普全球高管面对面,微博、微信运营等。惠普还为梦工厂成员提供丰富的实习机会和就业咨询,让他们在校园生活之余充实自己,帮助他们提升就业竞争力。惠普在人才培养方面有很多新理念,这对年轻人才极具吸引力。相比一些互联网科技型企业,惠普的优势主要在于其拥有全球化的平台,并且鼓励员工尝试不同职位的工作,内部人才流动非常频繁。对于历史悠久的企业,其多年的积淀能带给员工宽度及深度上好的发展。而在坚实的基础上,惠普不断地应需而变,持续保持创业精神,让组织更加敏捷,适应新时代潮流,从而在激烈的外部竞争中谋求更长远的发展。(责任编辑:沈奕安)(采访时间:2017年9月) 关于惠普(HP Inc.)惠普公司(HP Inc.)致力于创新技术缔造美好生活。通过我们的打印机、个人电脑、移动设备、解决方案和服务,惠普创造的科技新体验,妙不可言。有关惠普公司(纽交所交易代码:HPQ)的更多信息,请访问 http://www.hp.com。徐苗苗女士简介徐苗苗女士现任惠普公司大中华区人力资源部总经理。她带领惠普大中华区的人力资源团队通过形式多样的团队及人力资源解决方案支持惠普在大中华区的业务拓展。徐苗苗女士于2013年作为人力资源部总监正式加入惠普。徐苗苗女士拥有20余年的人力资源的从业经历,曾在微软、联想和先灵制药等多家世界500强企业担任各项人力资源管理工作。她熟悉高科技、移动互联、制药及消费品等不同行业的组织及人才战略、组织设计与变革、领导力发展、整体薪酬、人才选拔发展等,擅于领导企业人力资源转型及提升以推动业务发展和成功。徐苗苗女士拥有北京大学工商管理硕士学位,以及中国人民大学经济学学士学位。
HRoot专访施耐德电气全球人力资源执行副总裁Olivier Blum先生
2017-11-10
在肯尼亚的4400万名居民中,约77%的人无法获取电能,他们无法获取先进的科技来改善自身生活。为了解决这一问题,施耐德电气在肯尼亚部署离网太阳能发电解决方案。2015年,这一极具特色的的发电解决方案为肯尼亚境内的128所乡村小学实现通电,超过4.5万名学生由此获得教育用电。在追求企业效益的同时,施耐德电气将可持续发展作为公司战略的核心,致力于通过不断创新,推动环境、经济和社会的协调发展。公司已经连续7年举办绿色能效全球创新案例挑战赛,集合全世界创新人才的智慧,打造绿色的地球。施耐德电气全球人力资源执行副总裁Olivier Blum先生认为,正是这种包容、创新、多元,推动着这家永不停歇的百年企业自身的可持续发展。如何吸引中国年轻人才?自1987年在天津成立第一家合资厂,施耐德电气根植中国三十载,随着在中国市场的加速发展,其也面临着激烈的人才竞争,对于优秀毕业生人才的竞争可谓是异常激烈,施耐德电气作为一家老牌的法国企业,如何在中国市场获取优秀人才?在Olivier Blum看来,中国本土人才市场发生了很大的变化,第一,人才竞争更为激烈,过去,外企面临的人才竞争压力较小,但是如今,随着国内创新企业的崛起,外企需要与本地优秀企业去争抢人才,像BAT这样的优秀公司已经招募了很多顶级人才,外企也在面临严峻的人才竞争。对于施耐德电气而言,中国是一个非常重要的市场,只有获取优秀人才才能在市场中保持优势。在谈到对人才的吸引时,Olivier Blum认为,施耐德电气首先具有强大的企业品牌,其本身的定位和所属的行业是吸引人才的重要一点。作为能效管理和自动化领域的佼佼者,以及《财富》世界500强公司,施耐德电气对很多有志于改善全球环境的优秀毕业生来说极具吸引力,强大的企业品牌对于雇主品牌也大有裨益。其次,施耐德电气作为一家全球性企业,其充满了多样性和包容性:公司注册地在巴黎,在法国上市,公司的属性是欧洲公司,中国员工占比很高,施耐德电气本身的组织架构与其他的外企相比的独特之处在于其弱化了全球总部的概念,而是在全球设置了四个“Hub”(中心),分别位于法国巴黎、阿联酋迪拜、中国香港、美国波士顿等,这一设置初衷在于为了更加贴近本土业务,能够根据本土业务发展进行迅速响应,这也意味着在国际化和本土化找到非常好的融合点,这都来源于施耐德电气的独特经营战略:和本土企业相比,要突出全球管理经验、全球的研发资源、战略和市场经验等。而与外企相比,要突出本地化优势:快速反应、适应中国市场的能力。此外,为了贴近业务,施耐德电气集团执行委员会的很多成员也常驻中国香港和内地。施耐德电气集团主席兼首席执行官赵国华(Jean-Pascal Tricoire)先生也常驻中国香港办公,能讲一口流利的汉语,可以使用中文与员工、客户交谈,非常了解中国市场和中国文化,这些都体现了施耐德电气对亚洲市场、中国市场的高度重视,同时施耐德电气也非常重视中国人才的培养与发展,打造优秀的雇主品牌。在每年的校园招聘中,施耐德电气都会承诺当优秀人才进入企业后将会得到积极关注与培养,施耐德电气会给予员工更多机会,选择适合自己的职业路径,帮助他们走上领导者或者专家的岗位;第二,会给予中国员工更多国际化工作机会,获得更加丰富的工作体验,在多样化的工作经历中得到历练,比如,中国员工可以不必出国工作,通过一些国际岗位,就可以实现在本地区服务全球的职能,这突破了地理位置的局限,实现了工作任务的全球流动,让员工能够打开眼界,提升全球化工作水平。在人才培养中,施耐德电气也善于通过跨界培养人才,在内部,这样的例子不胜枚举,以施耐德电气中国区副总裁、公司事务及可持续发展负责人王洁为例,她在施耐德电气的任职经历其实非常“跨界”:先后担任技术培训经理、市场宣传经理,后任施耐德电气中国区副总裁,曾负责客户支持、客户关爱中心、售后服务、分销商渠道管理以及市场营销部。通过支持“跨界”发展,施耐德电气培养了一大批创新人才,也形成了优秀的内部雇主品牌,吸引更多的人才来到企业工作。Olivier Blum特别指出,招聘到与企业文化相契合的人才至关重要。施耐德电气会青睐怎样的人才?他笑着说:“企业对人才的要求非常多元,比如富有好奇心、求知欲旺盛、有自驱力……如果招不到合适的人才,我宁可让这个岗位先空着。“为了识别契合施耐德电气文化的人才,Olivier Blum总结了对于人才的考核标准的四个方面。第一,具备清晰的战略思路——人才要有足够强的思考力,能够带领公司转型,并懂得不断加强自身的发展。第二,拥有团队建设的能力——这种团队型的人才必须能够建立一个强大的团队,愿意承担风险,甚至愿意去招聘比自己能力更强的人。第三,一定要有野心——有野心的员工往往拥有非常强的驱动力,他们对于推动公司的业务、自身发展都有很强的自驱力。最后,人才还要具备非常清晰的道德观。只有具备较高的道德水准,他们才能够保护公司的利益,才值得被信任。”独特企业文化:赋予员工更有意义的工作今年,施耐德电气再次入选领英“2017年全球最佳雇主”榜单, Olivier Blum对此深表荣幸,他认为施耐德电气作为全球能效管理和自动化领域的专家,正致力于助力产业优化,改善城市生态,丰富人们的生活。而这一切都源于公司全球员工的集体智慧。Olivier Blum也表示,在不断变化的业务环境中,让员工获得在工作中展现真实自我和实现梦想的职业发展机会,也是施耐德电气尤为重视的。成立180多年的施耐德电气,历经百年沧桑,形成了底蕴深厚、特点鲜明的企业文化。每一位在施耐德电气的员工都能够深深感受到企业文化在管理和工作中所特有的润物细无声的作用。Olivier Blum在施耐德电气工作已达20多年,作为资深员工的他,认为每一天在施耐德电气的工作都充满了意义,并分享了企业文化的内涵与精髓。首先,“能源的获取和使用是一项最基本的人权”是施耐德电气非常关键的价值观之一。在此基础上,施耐德电气不断推动“有意义的企业目标(Meaningful purpose)”。施耐德电气希望企业的存在能在长远的时间中给本地的社区、所在的国家与地区乃至全世界做出贡献。例如,施耐德电气一直致力于通过覆盖全生命周期的能效管理和自动化解决方案,来应对气候变化给地球环境带来的挑战。其次,施耐德电气也非常注重“多元化和包容性(Diverse & Inclusion)”。Olivier Blum表示“多元化是创新的基础”,而促进员工性别多样性是其多元化项目之一。作为联合国妇女署He For She IMPACT 10x10x10计划的10家公司之一,施耐德电气全球30%的员工为女性,过去3年中,施耐德电气共招聘了超过23,000名女性员工。2015年,施耐德电气成立了由公司执行委员会直接发起的女性顾问委员会。其管理层由施耐德电气三个主要业务区域的10位高层管理者组成。该智囊团会提出一些新的行动建议,以推动公司内的性别平等并促进性别多元化的企业文化发展。除了女性顾问委员会外,施耐德电气集团董事会成员中女性所占比例为41%。2017年,施耐德电气的目标是将担任经理和技术人员职位的女性员工比例提升到40%,将管理委员会和高管职位的女性比例分别提升至33%和30%。最后,施耐德电气也非常强调高业绩表现,“高绩效文化(High Performance Culture)”是另外一个比较重要的核心点。正如Olivier Blum所言:“在竞技体育中,如果没有雄心壮志,没有想赢的决心,就难以赢得竞争激烈的比赛;而在商业的竞争中,我们也非常希望员工能富有野心,这样他们才能从竞争中脱颖而出,同时给客户、市场带来更多的创新。”当然,在具体的员工管理中,施耐德电气坚持综合考虑员工实现目标与否、实现目标的方式以及是否遵循企业价值主张来衡量员工的绩效。多元文化下的领导力发展从公司业务领域转换到人力资源管理岗位,Olivier Blum最大的体会之一就是在与多元化人才打交道时,可以获得更多的灵感,在冲突和碰撞中能够激发更多创新火花。当然,管理这样多元化的人才团队充满挑战,尤其对管理者的领导能力是一个极大挑战。在Olivier Blum看来,领导力是一种管理艺术,体现在对员工的识别以及日常的管理工作中。对Olivier Blum而言,公司战略的推进与对一线管理人员的充分赋权密不可分。“赋能的前提是让一线管理人员清楚公司的战略方向以及希望他们达成的目标。比如,我们全球的高层管理者都会定期来到中国,重新审视企业战略,并且要确保整个团队都能够与公司未来的战略和方向达成一致。其次是充分信任你所赋权的人,并认可他们为公司战略发展做出的贡献。”Olivier Blum还介绍说,为了加强公司管理层的领导力,2017年,施耐德电气推出了一项名为“管理隐形偏见”的领导力培训项目。职场中的“隐形偏见”包括对于不同人群关于学历、年龄、性别等方面的刻板印象,这项培训主要是帮助管理层提升对于这种思维惯性的认知,更加包容地接纳他人。管理一支多样化的员工队伍也需要管理者不断提升能力,Olivier Blum表示:“多元化管理方式可以进一步促进包容文化的产生。进行多元文化的管理,与其说是从外部管理,不如说是把不同背景的人放在一起让他们懂得去相互协作,进而促进创新。对于我个人而言,一方面我对员工的要求非常严格,另一方面,我也非常愿意支持他们、鼓励他们并花费心血去发展他们的能力。”员工发展,因人而异今年是Olivier Blum加入施耐德电气的第24年,从业务领域转战人力资源管理领域,从欧洲到亚洲,多元化环境和多样化路径交织,让他的职业生涯既充满挑战,也富有乐趣。Olivier Blum说:“在施耐德电气的职业生涯中,最令我兴奋的是,我既可以参与到业务开发中,又可以进行人才战略开发,在一个国际化环境中不断积累全新工作体验。我非常感激施耐德电气给了我很好的机会。”从个人的亲身经历谈及员工的职业发展路径,Olivier Blum表示在施耐德电气,没有同质化的职业发展路线,职业发展路径会根据员工的能力和兴趣点而定,一些员工可能专注在某一个专业领域,而另一些员工则希望有从事不同岗位、运用不同业务的体验,“两种职业发展途径都会根据员工特质而定,关键是要是因材施制,看看什么样的人才适合怎么样的一个发展途径。”另外,施耐德电气还秉持一个重要原则,Olivier Blum说道:“让员工去做他们最喜欢做的事情,对于那些非常热爱某一个领域的员工,不要强迫他去过多尝试其他东西。例如,原施耐德电气中国区高级副总裁曹玮曾在施耐德电气工作长达30年,他一直都在从事销售方面的工作,工作非常出色,可谓精而专。对于员工来说,只有打造适合员工的职业发展路径才能够让员工更好地追随企业。”为了帮助员工探寻自身职业发展道路,施耐德电气人力资源部门开展丰富的人才发展项目,例如,“马可•波罗” 项目为青年员工提供海外工作机会,通过技能、领导力的提升以及跨国文化交流加速年轻人才的发展。当然,这些人才发展项目都是基于员工自己的兴趣和意愿,同时,人力资源业务合作伙伴和部门经理会对员工进行实时辅导,帮助他们更好地认识自己,并让他们了解职业发展机会所在,这一切都是基于长期培养的原则。正如Olivier Blum所言:“施耐德电气对于客户一直秉持着长期服务的原则,同样,在人才的培养方面也倾向于用长期的眼光来对待我们的雇员,我们希望每次出现在客户面前的销售人员都应该是同一个人。”人力资源数字化管理转型迫在眉睫当数字化大潮席卷而来,企业在加速进行数字化转型,而在这场数字化进程中,人力资源管理也成为推动企业转型,员工转变思维模式的重要助推器。施耐德电气在数字化领域进行积极布局,通过战略规划与收购不断巩固在关键领域的能力,这也要求人力资源管理能够紧跟趋势,迅速转变。如今,施耐德电气在全球100多个国家与地区拥有超过14.4万名员工,业务范围也非常多元,管理如此庞大、来自于不同业务部门的员工是一件极具挑战的事情,依靠以往的流程肯定无法适应数字化时代的要求,施耐德电气采用全新数字平台去管理员工,大力提高人力资源工作数字化水平。在Olivier Blum看来,很多企业内部的管理流程需要数字化,比如绩效管理、职业发展、认可与激励,员工工作体验等,尤其是在员工体验方面,当新生代逐渐进入职场,希望拥有数字化、多元化的工作体验时,施耐德电气人力资源部门正在充分研究数字化新趋势,为内部员工带来全新工作体验。同时,在人力资源大数据分析方面也大有可为,人力资源部门每年都会收集大量的员工数据,这些数据拥有极其重要的研究价值。如今,施耐德电气的人力资源部门正在学习与研究大数据技术,挖掘与分析数据价值,同时人力资源部门也在不断优化自身的员工团队,也在招聘非常精通数据分析的人才。Olivier Blum说:“人力资源大数据分析其实有巨大的潜力,首先在数字化的过程中,人力资源部门打通不同的体系,积累大量的员工数据,这些可以和很多其他数据对接,比如销售数据。人力资源部门能够更好地分析销售效率、改进销售流程;又比如,开发一些预测模型,预测到未来人员的流失率;开发一些高潜能人才分析模型,分析哪一些人才值得重点关注;也可以定期对长期在企业服务的员工进行数据分析,通过分析数据,找出员工的深度诉求,从而为他们提供针对性的服务。“Olivier坦言,在数字化进程中,面对日新月异的要求,人力资源部门也遭遇了不小的挑战,即如何让员工更快掌握数字化思维,让他们提升适应数字化时代的核心能力。如何加快员工在数字化时代的成长,人力资源培训部门可以从以下几点进行思考。首先,持续对现有的员工进行数字化和新科技方面的培训,在内部设立有专门的数字化学习平台,为员工提供数字化学习服务。第二,为一些年轻员工提供上升通道,因为这些年轻一代员工生于数字时代,他们是数字时代的原住民,为他们提供更多升迁通道,能够让他们进入更高职位发挥更大的影响力。“施耐德电气正在为客户不断提供全新数字化解决方案,对于整个公司来讲,每一个职能部门都需要开展数字化转型项目,例如,人力资源、市场营销、财务等部门都必须要主导数字化项目。人力资源部门需要帮助员工适应数字化转型,让更多的员工进入数字化学习平台学习,让员工不断适应数字化工作流程,在数字化进程中不断贡献智慧与力量。 ”Olivier举例说:“过去谈到学习和发展,培训部门的负责人可能会考虑如何去设计培训内容,现在更加关注如何搭建一个数字化学习平台,这个平台包含多样化的内容,可以实现随时随地的学习,这对于员工来说也需要不断提升能力; 又比如,在过去,听到市场营销就会想到去购买电视广告时段,或者是在一些机场大屏展示自身产品等等,但是如今,市场营销的本质已经发生翻天覆地的改变,现在人们更多地关注社交媒体上的推广,所以人力资源部门需要培训市场营销部门的人员去使用全新数字化市场营销思维;随着施耐德电气不断开展数字化业务,如果销售工程师不了解EcoStruxureTM平台与架构,就无法顺利地开展销售,所以就要求销售工程师不断提升能力,不断构建适应新时代的能力。如何帮助员工建立数字化思维,提升能力,进而产生数字化行为,从而参与到企业的数字化进程中?这需要人力资源部门进行更多的思考,对于培训部门来说也是比较大的挑战。在未来,只有充分帮助员工提升数字化能力的企业,才能适应数字化时代的竞争要求。“(责任编辑:王姣丽 仇珍珍 )施耐德电气中国简介作为全球500强企业,全球能效管理和自动化领域的专家施耐德电气在公司180多年的发展历程中不断开拓进取,积极创新。自1987年在天津成立第一家合资厂,施耐德电气中国根植中国二十九载,从最初关注于中低压配电及工业自动化,发展成能够为能源与基础设施、工业、数据中心与网络、楼宇和住宅五大市场的客户提供全生命周期能效解决方案的行业领导者,并帮助客户提高能效高达30%。Olivier BLUM简介Olivier BLUM现担任施耐德电气全球人力资源执行副总裁。Olivier Blum于1993年加入施耐德电气,担任营销工程师,在此开始他的职业生涯。随后他转至法国商业部门,担任从销售工程师到全国销售副总监在内的等多个职务。2014年9月起,他担任全球首席人力资源官兼执行委员会成员。Olivier毕业于法国格勒诺布尔商学院。
HRoot专访逆商(AQ)创始人Paul Stoltz博士
2017-11-10
人生就如攀登高峰,在这个过程中,75%—80%的人都是中途而止者,他们安定在自己的舒适区,其动力来自可预测性、安全感和有限的变化。他们的容量不断萎缩衰退,还有10%—15%的人是知难而退者,他们容易自我放弃,常常痛苦,逃避变化,他们的容量非常有限。但是,还有10%的人是攀登者,他们坚持不懈,不断努力、进步、成长、学习和扩大他们的容量,他们是人生的真正赢家。而这10%的攀登者的成功秘诀又是什么呢?带着这个疑惑,我们采访了逆商(AQ)的创始人Paul Stoltz博士。西天取经的千里马和终日绕着磨盘磨面的驴,有着相同的行程距离,但是一个完成了一个伟大的目标,一个却只创造了几袋面的价值。千里马面对各种未知,遭遇和克服了前所未有的艰难险阻,完成伟大事业的同时也练就了一身本领。磨面的驴处在一个安全、可预测的环境中,做着自己能力范畴之内的事情,更无法面对风吹雨打,其能力水平只能停留在与生俱来就拥有的实力水平中。逆商(Adversity Quotient,简称AQ)即逆境商数,是美国著名学者Paul Stoltz博士早年在20世纪90年代提出的全新概念。它是指一个人面对逆境的适应和应变能力,即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。一个人可以通过逆商来战胜自我与困难,一个公司可以通过提升员工逆商来提高效率、业绩、生产力。在困境中愈挫愈勇,将一手烂牌打赢——这就是逆商的神奇魅力所在。因一颗好奇心点燃一份终生的事业正如许多伟大的创造发明都源于一份简单的好奇心,逆商也源自于Paul Stoltz博士本科求学阶段在领导力课程中向自己教授的一次发问:“我们如何定义一个人在学校、商业环境、体育比赛中是失败的还是成功的?促使我们取得成功的因素有哪些?”Paul Stoltz博士的老师深思了一会,然后给了他一个人生当中非常重要的建议:“将这个问题作为你的第一个研究项目!”当时才20出头的Paul Stoltz博士抱着无限的好奇心开始了探索研究,他在大学图书馆里翻阅资料,不舍昼夜地探求答案——到底是什么因素和动力促使我们能够克服困难并一直生存下去?当时,他天真地以为在图书馆花费几天的时间就能够找到答案……然而,时光荏苒、白驹过隙,一转眼38年过去了,它竟然成为了博士终身的事业,并且为此成立了研究和咨询公司——PEAK Learning。作为公司的创始人和首席执行官,Paul Stoltz博士带领团队不断尝试去挖掘、解码、探索能够帮助人类持续努力并克服困境的基石,也即到底是什么力量促使人类能够克服各种阻碍,永攀人生高峰?这也让Paul Stoltz博士在科学上成为了一个不可知论者,他很快发现这不仅仅是心理学层面的问题,而是同多种学科都有紧密关系,比如神经学、生物学、生物化学、医学免疫学、遗传学等。大约在30年前,这个课题的研究终于有了重大进展。Paul Stoltz博士和其团队将研究成果不断分类和总结,并努力探寻其规律。最终,他们归结出了一个重要的概念:逆商(AQ)。这是人类面临巨大困境时所表现出的一种核心能力。博士又进一步思考,既然这个世界上存在着智商,并且有测量工具来衡量一个人的智商水平。那为什么不可以存在可靠的工具来衡量一个人的逆境商数?带着这些问题,博士及其团队又夜以继日地开始了更深入地探索和研究。Paul Stoltz博士及其团队与来自新泽西州普林斯顿大学教育考试服务中心(ETS)的高级研究人员们合作开展逆商测评工具的研究(这也是逆商测评工具的早期版本)。结果经验证后出乎意料,它竟然要比ETS此前研发的任何评估工具都更具可靠性和有效性!接下来他们又面临了新的困惑,这个测评工具就这样固定不变了吗?又或是可以持续地改进和完善?研究人员们不断对其进行改进,从最初的1.0版本到1.3版本,一直升级到了现在的9.2版本。逆商测评具有简便快捷的特点,仅需要8-10分钟就可以在线完成测评问卷。Paul Stoltz博士说:“我们坚持不懈地改进测评工具,使之更加严谨和完善。从统计与测量方面来看,逆商问卷的可信度非常高,克隆巴赫阿尔法系数是0.91到0.93。而且,逆商问卷已经被许多教育机构和商业研究机构进行了多次验证,也得到了心理测量学家的认可,具有了广泛的适用性。但是我们不会停止前进的脚步,我们希望这个工具可以更好、更强大。”高逆商VS低逆商在Paul Stoltz博士的逆商理论中,逆商有四个核心的维度,包括掌控力(Control)、责任感(Ownership)、影响度(Reach)和持续性(Endurance)。掌控力用来测量一个人对逆境和挫折的控制能力。它是指面对逆境的心态而不是指能力本身;责任感维度用来衡量一个人主动改善困境的意愿度,无论困境的原因是什么;影响度用来评估一个人在生活里某领域内的挫折辐射并影响其他领域的程度;持久性用来评估一个人认为逆境将持续的时间长短。组织和个人都可以利用逆商测评工具从以上四个方面来测量逆商水平。Paul Stoltz博士及其团队的研究表明,高逆商水平与低逆商水平的人行为具有显著的差异。高逆商的人在逆境中往往能够迅速判断外部环境与自己的现况,并拥有积极的心态,相信自己有足够能力战胜困难。而低逆商的人面对困难则常常抱有消极的心态,认为局面是不可控制和不可逆转的,消极心态同时影响了自己克服困难的能力。根据博士的研究,大多数人平均每天面临的困境有32个,范围从轻微的挫折、难题、挑战到重大挫折、甚至是灾难。人们如何应对和处理这些问题的累计效应是巨大的,直接影响了一个人的整体效率和生活质量。在多种多样的职业当中,企业家的逆商得分通常是最高的,克服重重困难,创造从无到有的事业并取得成功,这确实需要超高的逆商水平。不同地区也存在着高逆商文化和低逆商文化的区别。Paul Stoltz博士举例说:“虽然我们并没有进行正式的研究来证明或者反驳这一理论,但是却有实实在在的证据来支持这一假设。例如,美国原住民地区往往充斥着贫穷、习得的无助感、家庭虐待、酗酒以及更糟糕的情况,虽然我们并没有强有力的统计数据,但是其中一部分群体的平均逆商水平确实非常低。相比之下,以色列国家的历史和存在建立在以色列人们坚持不懈地克服逆境的基础之上,我和很多研究者都赞同他们拥有超高的逆商水平。”此外,Paul Stoltz博士及其研究团队通过对137个国家不同年龄、不同工种和背景的100多万人群进行调查研究,结果表明,逆商水平呈正态分布,一般来说,大多数人都可以从中找到与自己具有相似逆商水平的人。但博士也表示,由于受样本范围的制约,研究并不能代表全世界所有人们的逆商水平。智商、情商与逆商智商(IQ),即智力商数(Intelligence Quotient),系个人智力测验成绩和同年龄被试成绩相比的指数,是衡量个人智力高低的标准。情商(Emotional Quotient)通常是指情绪商数,简称EQ,主要是指人在情绪、意志、耐受挫折等方面的品质。智商、情商的概念已经被人们所熟知,但是它们与逆商之间的关系如何呢?这也是博士多年来在受访中经常被问到的话题。博士也与很多研究者反复讨论过,他解释道:“在情商方面,懂得感知、理解以及有效控制自己和他人的情绪,固然重要。但更为重要的是在面对逆境时一个人的行为表现,这在很大程度上决定了其正直和诚实的品质。一个高情商却低逆商的人,无法有效处理与他人的社交关系,尤其是在压力、挫折、高标准的工作环境当中;此外,足够高的逆商水平也有利于改善和提升一个人的情商水平。”谈到逆商与智商的异同,Paul Stoltz博士继续讲道:“根据我们的研究,几乎每一个雇主都会雇佣一个拥有出色逆商以及足够高智商的员工,而不会雇佣一个拥有高智商但逆商水平处于中等及以下水平的人。在正常的压力、挫折和工作环境当中,逆商的作用可能并没有明显发挥作用。但是在这个复杂、混乱、充满逆境的世界里,尤其当涉及到具体执行任务以及完成一些困难的目标时,大多数人都认为逆商比智商更加重要。”也有心理学家认为,一个人事业成功必须具备高智商、高情商和高逆商这三个因素。在智商都跟别人相差不大的情况下,逆商对一个人的事业成功起着决定性的作用。未来的职场竞争,不仅仅是智商和情商的竞争,更是逆商的竞争。这三者的综合运用是人们成功的不二法宝。个人在社会的生存与发展,必须将自己的智商、情商和智商优化组合起来。为了应对激烈的商业竞争环境,组织也必须有意识培养员工的逆商能力,提升核心人才竞争力,留存关键人才。逆商——组织成功的不可或缺要素VUCA时代,每个组织、每个团队、每个人,每天都在经历各种挑战和变化。当面临裁员、整合、并购、业务模式转型,亦或创新受阻、创业高压等情况时,逆商可以带领困境中的组织和个人迎接挑战,冲破重重阻碍。经过30多年的反复测试和验证,逆商已经被证实是可以通过训练获得显著提升和持续改进的。Paul Stoltz博士及其研究团队发现,每一个完成了逆商项目的团队,逆商水平都得到了有效改善,逆境商数通常可以提升11%—23%。值得一提的是,研究人员对其中一些完成逆商培训项目的团队跟踪研究了10多年,结果发现,当逆商水平被显著地提升后,不会出现下降趋势,它会长期保持稳定的水平。此外,一些神经学家认为逆商培训从根本上改变了人们面对逆境的反应模式。在过去的数年间,Paul Stoltz博士欣慰地看到世界上许多顶尖的公司不仅仅用逆商工具对员工进行评估,而且还对组织各个层面的员工进行逆商培训和发展,以提升员工的留任率以及工作效率,提高公司在面对困境时的整体应对能力。许多公司越来越意识到,逆商是他们雇佣、保留、晋升和发展员工的基础。博士举例说:“在德勤公司,我们发现逆商是预测一个人晋升速度的重要因素之一;在Direct TV,我们发现逆商是预测客户满意度,员工敬业度、减少人员流失的有效因素;在万豪集团,保诚集团、摩根大通等其他大型企业集团,我们发现逆商不仅仅起到预测作用,甚至在一定程度上提升了员工的实际销售业绩。”此外,哈佛商学院等著名学府把逆商的理论和方法应用在高管发展和MBA项目中,来衡量和加强领导者的逆商和反弹力。斯坦福大学、康奈尔大学、普林斯顿大学、欧洲工商管理学院也把逆商作为培训首席执行官和创业者的全球最佳实践,这些合作范例也显著地促进了逆商理论与方法的发展、补充和完善。“目前,我们已经出版了5本逆商方面的书籍,被翻译为17种语言,并成为国际畅销书籍。这也帮助我们接触到了数以百万计的大众以及无数的企业组织。能被世界各地的顶级媒体公司竞相报道,我们感到很开心。但是,我们最骄傲的是逆商理论与方法成为组织和个人成功的重要影响因素,这对我们的公司和团队来说,才是最重要和最在意的事情。”博士高兴地说道。逆商(AQ)测评与培训在中国的落地开花逆商这个话题在国外已经有几十年的历史,但是此前在中国还没有推广和落地过。近年来,随着经济形势的走低,越来越多的组织开始关注这个话题,将耐挫力、抗压力、韧性等能力加入到企业能力模型中,而且,在教育培训领域,青少年的品格培养中也越来越关注逆商的提升。逆商测评可以被运用到任何个人以及公司组织中,它可以预测多方面的因素,包括:绩效表现、生产力、创新能力、乐观精神、敬业精神、适应能力、留任期长短等。2017年初,Paul Stoltz博士的公司与中国的Aspire公司达成了中国区的独家战略合作,Aspire公司将在中国为企业提供逆商测评与培训发展服务。在逆商的培训方面,目前主要有针对个人和团队的“逆商提升营”。在个人“逆商提升营”中,学员不仅可以通过逆商工具评估自我,对自己的逆境商数有全面了解,也能通过一些练习和活动找到个人突破点,掌握应对逆境的心态特质和技巧,并运用到工作生活中。在团队“逆商提升营”中,管理者在提升自身逆境商数的基础上,学习带领团队逆境突围的各种战术,并掌握逆商在日常管理中的应用。目前,博士及其研究团队正在与Aspire公司共同研发推进逆商测评工具的中文版本。Paul Stoltz博士希望此次合作可以让逆商测评与培训在中国落地开花,帮助更多的组织和个人取得成功。最后,Paul Stoltz博士坦言道:“对我来说,逆商旅程的每一天都鼓舞人心。毫无疑问,我的逆商水平高于我的情商水平。它在生活中的方方面面塑造并提升我的能力,让我成为一个具有挑战性的伙伴、父亲和老板。因为高逆商的人倾向于在各方面都提出高要求以及高目标,所以对我身边的人来说不是容易的事情,可能给他们造成一些困扰。我觉得自己缺少一些耐心,对生活总有一种慢性的紧迫感。毫无疑问,我和其他人一样,我有逆商水平比较高的时刻,也有受到挑战的时刻,但是我知道,面对生活和工作中的各种麻烦和困境,我是可以努力并取得进步的。而且,我喜欢挑战,它让我成为更好的人。”人生就像一条崎岖的路,必须像水一样“遇方则方,遇圆则圆”,才能在逆境中顺势而为。不论是个体还是团队,都应当有意识地培养自己的逆商指数,才能够战胜不可能,永攀人生高峰。关于PEAK LearningPEAK Learning成立于1987年,是一家全球性的研究和咨询机构,其主要的研究和咨询方向包括逆商(AQ)和韧性(GRIT)。30年来,PEAK Learning聚集了业内领先的思想家和战略顾问,为各类商业组织、非营利机构及个人提供逆商(AQ)、韧性(GRIT)相关的测评和发展服务,提升个人和组织效能。PEAK Learning总部位于加州,目前在全球拥有5家合作伙伴,分别位于澳大利亚,菲律宾和美国。2017年,PEAK Learning在中国正式授权Aspire Consulting作为第五家合作伙伴,将逆商(AQ)、韧性(GRIT)推广到中国。Paul G. Stoltz博士简介Paul博士是PEAK Learning创始人和兼首席执行官,全球领先的学者和顾问,毕业于美国加州大学,之后在明尼苏达大学获得工商管理和社会学的硕士和博士学位。Paul博士在30多年前提出了AQ(逆商)的概念,并一直致力于研究和发展逆商的理论、测评和发展工具;十几年前,Paul博士又开始对韧性(GRIT)这一话题进行深入研究和开发,目前为全球范围内的组织提供学术研究和商业顾问服务。Paul博士曾写过5本书,被翻译成17种语言,并成为亚马逊畅销书。他曾被HR Magazine评为“全球10大最有影响力思想家”,被Executive Excellence Magazine评为“当代100位思想家”之一。他为斯坦福、麻省理工、康奈尔、普林斯顿、欧洲工商管理学院的MBA、EMBA和企业家发展项目进行授课和讲座。他也是TED演讲者,欧普拉脱口秀和美国诸多电视节目的嘉宾。 
HRoot专访江森自控亚太区人力资源副总裁顾凌玫女士
2017-11-10
作为中国首座斩获三星级中国绿色建筑设计标识认证、IFC-世界银行集团EDGE(卓越高能效设计)认证和美国绿色建筑协会LEED(能源与环境设计先锋奖)新建建筑铂金级认证的“三重认证”建筑,江森自控亚太总部成为中国绿色智慧建筑新地标,顾凌玫女士说:“作为行业的领导者,江森自控把先进的智慧建筑技术充分运用于我们的总部大楼建设中,我们的总部员工也有幸成为先进科技的最先体验者。”这些不断提升本地员工体验的努力,也恰恰体现了江森自控对中国和亚洲市场的重视、对人才的关注。这也成为江森自控屡获“最佳雇主”称号的最佳诠释视角之一。HR部门如何应对组织变革“大手术”在外部环境快速变革的当下,快速应对及适应变革成为对各个组织可持续发展的考验,管理者们也将创建未来的组织视为眼下最重要的挑战。近年来,江森自控不断进行业务上的战略调整。从2016年开始的旗下汽车座椅和内饰业务的拆分,到近期完成的江森自控与泰科国际合并,公司业务核心逐步转移至智慧建筑和储能领域,从而成为智慧建筑整体解决方案的全球领导者。在这一段期间内,人力资源部门的工作重点,自然也在于配合公司战略转型过程中的组织整合、人员整合、文化融合等后续工作。“过去几年业务领域的重组,在企业组织架构方面,意味着一个一个非常大的‘手术’”。随着这一个个重组并购项目的进行,顾凌玫女士也谈起了一路走来的感悟。对于各种企业业务的重组整合来说,有非常重要的三个成功要素,首先要在业务战略、产品战略方面进行顺利整合,让不同业务能够互补,形成协同优势,比如泰科国际的加入可以丰富江森自控的产品组合;第二,平稳合并不同的组织架构;第三,完成文化方面的融合,把来自不同背景的人才聚合在一起,将他们“拧成一股绳”。在实际的整合过程中,成功的关键往往在于后面两个要素的贯彻---如何将组织架构设计与真正的业务发展融合并保留住关键人才,如何让来自于不同业务、不同背景、不同地域的的员工从互相认识,到互相协作,互相认同。显然,这些都是人力资源团队工作的重中之重,也是一个充满挑战的过程。令顾凌玫女士感悟深刻的是,在这个过程中,领导者的选择和领导者心态的调整非常重要。好的领导者往往可以用更开放的心态面对不同背景的员工,迅速建立团队的凝聚力,并大大消除变化过程中的沟通障碍。同时,对于人力资源部门来说,保证公平、合理、高效的甄选机制的建立,并且对甄选过程保持透明化的沟通也是成功的关键。只有通过流程的带动,通过有效的沟通,让来自不同背景的员工对公司逐渐建立信任,让越来越多的员工清楚公司的每一个决策背后的意义,看到共同努力的方向,了解自身角色,才能让员工真正参与到变革中,并逐渐融合到新的组织和公司文化中。打造吸引和留住顶尖人才的全新工作体验如今,领先企业正对员工体验的关注进行不断延伸,而人力资源部门对工作环境再设计、员工幸福度等方面的关注度也越来越高。江森自控亚太总部大楼作为智慧绿色建筑地标,在办公环境上充分体现了对员工体验的关注和关怀。员工走进办公室,智能光控及照明系统将自动感应并开启;同时,智能温控系统也会对温度设置进行自动调节。“此外,我们还有健身中心,员工不仅可以在工作之余锻炼身体,还可以有效地错峰出行,提升工作效率。”顾凌玫女士对于这栋创新设计的楼宇非常自豪。顾凌玫女士介绍说:“在体验为王的时代,我们认为,共享开放的空间将赋予员工更好的办公体验。员工可以选择多元化的办公场景,比如可以在休息区、咖啡吧、甚至开放式的天台进行脑力激荡的活动,让员工在非正式的办公环境下产生更多创意和有更多的互动。而人性化的办公环境设计也将激发员工更多的潜力,比如我们每间会议室是以可涂写玻璃作为隔断的,不仅令办公环境更通透,也为员工们提供了高效沟通的工具,团队可更加直观地通过现场涂鸦和记录进行沟通,从而碰撞出更多创意。同时,大楼还有设计独特的创新工作坊和项目工作室,以满足不同的团队会议和团队活动的需求。”除了在硬件方面让员工体验优越的办公环境,在文化方面,江森自控也提倡开放透明、双向沟通的理念,员工可以通过各种方式,参与到企业的决策中来,“比如,企业内部设有变革管理办公室,其主要功能是作为一个重要的沟通渠道和决策中心,鼓励、征集员工参与到与他们工作生活息息相关的活动的决策中来,如食堂管理、班车管理、培训活动、灵活工作时间安排等,都是通过这个变革管理办公室和员工一起来进行决策管理的。”倾听员工的声音还体现在江森自控持续开展的员工敬业度调查。谈起敬业度调研是否能够真实反映企业员工的心理状态,顾凌玫女士有其切身的感悟:“员工敬业度调研是对于一个组织健康度的基本诊断,这种所有员工共同参与的反馈渠道是很重要的,但更关键的是诊断之后,后续行动计划的设计、实施、反馈与跟进,特别是团队领导者的参与和主导至关重要。”顾凌玫女士进一步补充,“对于组织来说,了解整体员工动态的方法与渠道很多,一年一度或两年一度的员工敬业度调研只是其中一个渠道。更多的工作,其实落实在每个一线经理与员工之间的日常沟通反馈中。“ 不积跬步,无以至千里。良好的员工工作体验,来自于公司全方面的努力。打造走在市场前沿的人才队伍展望江森自控在亚太、在中国的发展历史,顾凌玫女士不无自豪地强调:“我们一直在高速成长,业务领域不断拓展的背后,当然离不开公司对人才队伍的持续投入和建设。”搭建多元化的学习平台是成功的第一步。在江森自控,根据不同工作领域的要求,公司以线上线下相结合的方式,提供超过上千门的学习课程,涵盖产品、销售、运营、管理、领导力等不同方面的内容。公司也会鼓励员工充分利用开放的学习平台,不断积累与学习多样化的技能,从而不断提升自己的职场竞争力。“有了学习的平台,如何点燃员工的学习热情才是成功的关键。”顾凌玫女士强调道,“学习和发展首先是员工自己的事,公司和人力资源部门可以努力提供平台和资源,但如何用好这些资源,未雨绸缪,为自己的未来去规划,却要靠每个员工的选择和努力。”同时,在如今快速发展的世界,公司的组织日趋扁平化,部门之间的界限正逐渐变得越加模糊,想去规划一份完美的职业路径变得越来越困难。这就要求每个人拥有一个更加开放的职业发展观,以积极的学习心态顺应公司业务发展的需要,眼光不要局限在当前所处的岗位里,更重要的是不断提升自己的技能水平。正如顾凌玫女士所说:“你也许无法规划你的职业路径,但是你可以规划你的能力。”江森自控目前正处于业务转型时期,过去产品导向的思维已不能满足当下的企业发展和市场需求,当公司不断向智慧建筑与储能领域“整体解决方案”聚力前进的时候,对人才的跨界能力、系统思维的能力以及综合解决问题的能力都提出了新的要求。这是机遇,当然也是挑战。很多人都好奇顾凌玫女士是如何规划自己的职业,顾凌玫女士的答案却是她从未规划过职业路径,但却始终没有放弃过任何一个学习探索新领域的机会,最终经历了销售、战略、运营、物流等不同工作领域,并最终成为人力资源管理者。带着在业务部门工作了多年的背景,顾凌玫女士对人力资源的工作有着不同的认识和期望。“任何业务的决策都离不开组织的转型与变革,都离不开人才。企业人力资源工作绝非是一个部门的事情,而是需要放到整个公司战略、运营管理的层面去看。只有这样,人力资源管理的工作才可能和业务目标紧密结合,并落到业务需要的实处。”当然,要做到这一点,对人力资源部门来说,也是很高的要求。首先,我们需要明确自身的核心价值与定位,并要适时地突破人力资源工作范畴内的条条框框,从更多的角度思考工作的价值,打开思路,帮助公司解决战略问题,而不仅满足于充当后台职能部门的支持角色;其次,人力资源部门工作是针对于“人”的全流程管理,是一个长期、动态的管理过程。好的人才管理和文化建设,都需要企业和管理层的长期投入和努力,需要一点点”耐心“。而在如今瞬息变化的商业环境中,慢工出细活往往可能看不到短期的效益。这就要求人力资源的管理者要在短期需求和长期战略布局之间把握好平衡,帮助企业实现短期目标的同时,不断积累持续发展的能力。关于江森自控江森自控是全球多元化技术和工业领域的领导者,致力于为150多个国家的广大客户提供服务。公司旗下135,000名员工通过创造性地营建智能楼宇、高效能源解决方案、集成基础设施和新一代交通系统,并使之相互精准配合,实践公司建设智能城市和社区的承诺。我们对可持续发展的关注,可追溯到1885年公司成立之初发明的全球首款室内电动恒温器。我们承诺帮助客户取得成功,通过战略性地专注于发展建筑和能源两大增长平台,为各方利益相关者创造更大的价值。顾凌玫女士个人简介顾凌玫女士全面负责江森自控公司亚太区的人力资源管理工作,包括公司亚太区人才发展战略的制定和实施,人才梯队的建设,人力资源管理系统和制度的建立,员工敬业度的管理等。 顾凌玫女士超过二十年的跨国公司管理经验,擅长领域包括全面的人力资源管理、人才发展战略、组织重组、企业并购整合以及人力资源系统及文化构建。顾凌玫女士拥有北京对外经济贸易大学的经济学学士以及暨南大学工商管理硕士。
HRoot专访安永大中华区人力资源主管合伙人黄文
2017-11-10
前段时间热播的电视剧《我的前半生》令原本低调的专业服务领域“高调”起来,也让职场新人对于这一领域充满了向往。专业服务领域的工作场景果真和电视剧描述的是一样的吗?近日,我们采访了安永大中华区人力资源主管合伙人黄文(Michael),他在安永工作已超过十年,过往也曾经在其它专业服务公司工作,对专业服务领域了若指掌。人人都是“唐晶”式的拼命三郎吗?还原真实的专业服务领域,且听Michael细细讲来。工作十年背后的情怀与秘密十几年前,互联网招聘还未兴起,大家都还是通过报纸、杂志上的求职广告来寻求工作。在中国香港工作与生活的Michael在翻阅报纸时,无意间看到一则来自上海某专业服务公司的招聘广告,感觉不错,与他回上海工作的想法不谋而合。于是他便给这家公司投递了简历,误打误撞开始从事人力资源管理工作,并且一干就是十多年。如今他已经成为安永大中华区人力资源主管合伙人,也是最早一批“非科班出身”的人力资源高级管理者。谈起进入人力资源管理领域,Michael坦言这完全是机缘巧合,当然也和自己的性格、兴趣以及早期的工作经历有关。从香港中文大学数学系毕业后,Michael加入一家英国公司,成为管理培训生,每年都会在不同的岗位进行轮岗,接触全新的工作内容。正因为有这样的工作经历,他在面临完全不同领域的职业选择时并不畏惧,而是大胆尝试,找到真正符合自身兴趣的职业。相比人力资源管理专业出身的人力资源管理者,Michael具备更宽阔的商业视角,并且对数字相当敏感,能够非常快速地学习,早期的职业经历也为他理解业务和商业模式奠定了坚实基础,这也成为一个优秀的人力资源管理者所需要掌握的重要素质与能力。回顾自己的职业历程,Michael分享道:”我常常看到很多优秀的应届大学生在择业的时候纠结与彷徨,其实大学所学的专业与将来从事的职业并没有直接的联系,不要急于将自己局限在某个专业里面,而放弃进入其他职业的可能性。不同工作之间都有共通性,对于新事物保持好奇心,反而能够找到一条更好的路。“2007年加入安永,到今年的6月1日,Michael已经在安永工作了十年。是什么原因让他在安永一干就是十载春秋?Michael说,“原因有很多,比如安永的企业文化、一起工作的团队,但简单来说就是不断得到成长,也非常开心。”谈及与十年前相比有何变化,Michael回忆道,刚进入安永时,公司规模相对较小,人力资源部的员工常常需要身兼多职。如今,公司将一些重复性工作交给安永在大连的共享服务中心,员工可以把精力专注在核心工作上,提高工作效率;安永一直保持快速发展,十年间,安永大中华区的营业收入是他刚刚加入公司时的4倍。这对于个人来说既是机遇,也是挑战。最令Michael满意的是,“我所在的整个人力资源团队不断尝试创新举措,不断成长,在工作中获得了强烈满足感!“谈起人力资源团队的创新举措,Michael不无自豪地说,在安永,校园招聘团队一直在尝试新方法来吸引新生代员工,比如,安永一直开展“暑期领导力训练营”,这一活动已经持续举办了十年,在每一年的活动中都会加入一些新元素,旨在帮助同学在实践中不断调整学习方向,为以后的就业做好准备;为了吸引90后大学生,校园招聘团队利用微视频的方式来介绍安永工作体验,和同学们一起玩快闪和跑酷,拉近彼此的距离,让同学们从更多方面认识安永的真实工作与生活。另外,在人力资源管理领域,也需要不断运用新技术为人才提供最新体验。校招团队引入智能机器人,协助校园招聘人员在后台回答同学们关心的问题。在“安永校招”微信公众号上,无论是不是工作时间,这个机器人都可以回答关于招聘的问题和告知是否通过面试的各个环节,这给候选人和应聘者带来全新的体验。这些都展示出安永不仅仅是一家专注于审计、税务、咨询、财务交易咨询服务领域的专业化公司,更是一家关注新趋势,领跑前沿科技的公司。这也和安永的发展战略非常一致。安永在持续关注优质服务的同时,也在不断拥抱新变化,利用机器人流程自动化(RPA)、人工智能(AI)及大数据分析等科技,在瞬息万变的环境中协助客户发展。企业至为重要的DNA:多元化与包容性安永的业务范围涵盖审计、咨询、税务、财务交易咨询服务等。根据安永最新财报数据,截至2017年6月30日财年的合并全球收入达314亿美元,与2016财年相比,以当地货币计量2017财年的收入上升了7.8%。大中华区则又一次实现了两位数增长(13%),同时咨询、财务交易咨询服务的4年间平均复合增长率保持在双位数,增长速度远超传统的咨询与审计业务。业务多元化的背后也是人才的多元化,安永将“多元化与包容性”视为企业重要的DNA,认为只有建立起高绩效团队,充分融合不同意见、视角与文化背景,达到最佳效果,才能在全球市场获胜。在Michael看来,多元化与包容性已经渗透到安永的DNA中,员工越多元化对于企业来说越重要,对于客户越有益,也会为企业贡献更多创意,但是如何让这些来自于不同背景的人贡献出更多创意,需要一定的管理智慧。在安永,多元化与包容性不仅仅是一句写在墙上的标语,而是体现在各个方面。在人才招聘时,招聘团队会注意候选人的多样性;在员工晋升、加薪时也会考虑不同性别员工之间的公平性,会做多方面的数据分析,例如,在晋升合伙人时,男女比例是否均衡,是否符合多元化原则;在管理团队里面,会留意有哪些是本地员工,有哪些是外籍员工。同时,来自不同背景的多元化人才队伍无法避免地带有某些个人的价值观和背景影响,可能会限制多元化团队贡献出更多智慧。在安永,人力资源部门会举办培训去帮助管理者和个人消除自身的偏见。Michael说:“每个人都会带有一些无可避免的偏见,我们会开展各种培训让员工认识到自己的不足,并在培训中逐渐完善。其次,我们会鼓励员工在做决定时,多询问其他同事的专业意见,聆听其他同事的想法。只有吸取多元的观点,才会创造出更好的业绩成果,安永更看重团队的成功,而不仅仅是个人的成功。”在多元化之外,包容性也是安永文化中的重要组成部分,这体现在对于员工的关怀。当业务高峰期到来时,忙碌的工作、紧迫的时间节点、巨大的业务压力都是真实场景,行业人士笑称,比起聪明的头脑,更需要的是充沛的体力和健康的身体。因此,安永非常重视员工生活与工作的平衡。"Michael谈到:“在安永,在职员工可以合理安排工作时间,从而兼顾孩子的家长会,照顾生病的家人,在保证工作进度的同时灵活安排自己的私人时间;此外,安永早已告别了打卡上班时代,我们充分信任员工,相信他们可以自觉高效地完成工作。”“在业务高峰期过后,安永也会制定多种措施鼓励员工去充实工作以外的生活,比如,有的员工会申请一个暑期的时间,集中精力去备考CPA;也有员工申请长假去做一些自己想做的事情,安永会最大化地包容员工多样化需求。”Michael总结说:“在安永,希望让员工在工作中有更多灵活性和自主性,有时候,不得不成为加班狂人和空中飞人,但是我们会鼓励员工在忙碌之外兼顾生活,如果一直是‘唐晶’式的加班,谁都受不了。”此外,随着95后员工逐渐进入职场,新生代员工将成为职场中的中坚力量,他们有着更为鲜明的个性,对实现自身价值与工作的灵活性非常看重。安永在灵活工作方面的举措也是吸引“小鲜肉”加入的一个因素,在安永的校园招聘中,95后员工已经成为一道靓丽的风景线。Michael认为,随着零工经济逐渐兴起,人们的工作时间、工作地点、工作方式更加灵活,随着科技愈加发达,员工完全可以在家里,在客户公司,在机场,在咖啡馆完成自己的工作,也可以选择移动办公、远程办公等多种办公方式。如今,安永已经在鼓励员工实现更加灵活化的办公。Michael分析道:“未来在安永,会有一支灵活的员工队伍,自由职业者、兼职人员也会成为企业的一员,而在实现这点上,人力资源部门可以发挥更多价值。比如,随着越来越多的自由职业者加入公司,多元化与包容性将走向另一个层面:怎样让这些自由的个体更好地融入团队当中;在对自由职业者的管理方式上肯定会不同于以往,三维空间的沟通将会慢慢成为常态。”Michael强调,沟通极其重要,通过多渠道了解员工心声,及时改善调整,对个人与公司都是极为重要的。安永每年的员工无记名满意度调查、年度员工大会等一系列的活动都会让公司管理层与一线员工之间实现积极沟通。安永的工作哲学:让工作更有意义很多企业在进行人才招聘时,都希望应聘者认同企业价值观,招聘到与企业“气质相同”的人才,然而Michael却持有不同的观点,他说道,“加入安永的人才并非要完全认同安永的文化与价值观。企业文化是由全体员工共同塑造的,在未来,一家企业要吸引员工,不再仅仅是让人才来适应企业文化,而是企业文化如何让人才更好地在安永工作,让他们在安永发挥价值。”Michael认为,企业需要不断变革企业文化,更要打造更富吸引力的文化来吸引更多新的人才加入。对于新生代来说,在他们的一生中将会换几份工作,他们看重的并非只是薪水不错、光鲜亮丽,更看重的是工作本身的意义,他们能够发出自己的声音,这才是吸引新生代员工的关键部分。如何让员工在企业工作得更有意义,是每一个人力资源工作者都会思考的问题。在安永,有一部工作哲学,工作不仅仅是一份谋生的职业,而应该被赋予更重要的意义,应该是自己的“心之所向”,从中可以发现“诗与远方”。在安永看来,工作的核心在于建造一个更好的商业世界。Michael说:“安永希望人才能够认识到,自己的工作不仅仅是从事审计、税务、咨询等常规性的工作,而是应有更高的商业意义,比如进行审计的同事是在让投资者对企业财务状况的真实性更有信心,咨询师是帮助企业优化流程,在竞争激烈的商业世界更好地发展。这样的工作有助于建设更好的商业世界,能够对社会有更多的贡献。”行业人才培养的黄埔军校随着外部市场的变化、行业法规的更新,员工知识储备、技能需要不断更新。为了时刻跟上客户需求变化,安永每年都会在员工培训上投入大量资金,帮助员工更好地成长,堪称行业中的“黄埔军校”。提及安永现有的培训方式,Michael谈到,企业的培训已经形成专业化的体系。但是,大数据、人工智能、网络安全、数字化等现代科技发展快速,人力资源部门要着眼于企业未来发展,积极思考需要如何创新培训方式,确保员工掌握时下热门技能,利用这些科技为客户服务,创造更多价值。在培训方案的制定上,安永培训部门每一年都会重新规划培训方向,不断开发新课程,同时也会将全球性的安永培训资料本地化,研磨成为适用于本地企业员工的一套方案,站在全球高度帮助员工自身成长。对于安永来说,培训并不是一个部门的工作,而是需要和业务部门紧密联系,培训部门会了解业务部门的真实培训需求,也会了解外部市场客户的最新需求,为员工提供最符合市场需要的培训,只有多部门共同合作,才能更好地维持培训新鲜度。安永在培训的方式方法上不断改变,各种模拟工具一步步运用到培训中,模拟公司的运营方式、工作场景;在授课方式上运用更多的案例分析、情景模拟,将培训重点放在真实的案例上,给员工以更好的学习体验。同时,安永也不断加强员工的软技能培训,帮助员工提升沟通、协作等软技能,全方位提升员工个人竞争力。Michael说:“我们并不会担心人才在培训成长之后不再继续为安永服务,培训依然会从员工角度出发,助力个人成长。在安永工作时能有满足感,离开安永在以后的岗位上能继续发挥专长,为社会创造价值。在安永,哪怕一面之缘,也希望你终生受益,这才是安永人才战略的价值所在。”(责任编辑:仇珍珍 朱秋霞) 关于安永安永是全球领先的审计、税务、财务交易和咨询服务机构之一。我们的深刻洞察和优质服务有助全球各地资本市场和经济体建立信任和信心。我们致力培养杰出领导人才,通过团队协作落实我们对所有利益关联方的坚定承诺。因此,我们在为员工、客户及社会各界建设更美好的商业世界的过程中担当重要角色。安永在150多个国家拥有250,000名精英,为客户提供专业咨询及服务。安永的客户遍及全球,涵盖了各行业顶尖的公司与机构。安永大中华区隶属于亚太区,分支机构遍布26个城市,员工总数超过15,000名,他们的工作对各地区的商业、行业和经济起到至关重要的作用。在安永,你将与全球客户、同事紧密联系,亲身体验足以重塑商业环境的大事件,为主流企业作出明智决策,并为实现可持续发展贡献自己的才干。黄文先生简介黄文于2010年7月获委任为大中华区人力资源主管合伙人。他于2007年6月加入安永,担任中国人力资源总监,2008年7月成为合伙人。他也曾担任远东区审计及咨询人力资源主管合伙人。 加入安永前,他曾于多家其他大型专业服务机构及跨国企业工作,积累了大量人力资源工作经验。
HRoot专访绿叶制药集团的副总裁、人力资源业务的负责人李莉女士
2017-10-17
校招季到来,各大企业再次打响未来人才的争夺战。笔者从近期各大第三方机构发布的报告调研中发现了一个有趣的现象:新生代求职者的求职需求已发生明显变化。智联招聘发布的《2017应届毕业生就业力调研报告》中显示:毕业生们的就业意愿上升、出国及创业意愿下降,民营企业就业意愿率升高,且回乡就业的意愿有所提升。而优兴咨询在收集了国内110所重点高校的八万名学生对企业的态度后,发现一个显著的变化:本土企业,特别是IT/互联网企业越来越受年轻人的欢迎。“95后人才认为这些企业快速发展、勇于创新,并且重视团队合作。相应地,跨国企业的竞争优势已经不再明显。”有外企HR抱怨:“以前外企校招发出的offer很少被拒,但现在不一样了。”过去十年,在华外企曾是名校毕业生梦寐以求的归宿,而如今光环在逐步褪去。步入“中年”的外企们,仿佛真的遭遇了“中年危机”:裁员、被收购、撤离中国……无论是小鲜肉还是久经沙场的职场老兵,对外企的关注也持续走低。导致外企“低迷”的因素可能有很多,本文在这里要探讨的是,具备竞争力的本土企业对于人才的吸引点到底是在什么地方?笔者在与国内领先药企——绿叶制药集团的副总裁、人力资源业务的负责人李莉的对话中,试图从绿叶制药的企业发展轨迹和人才战略规划两方面进行一些具有样本意义的解读。正在走出去的本土企业二十世纪九十年代开始,中国市场上外企、国企、民企三股力量在时代的洪流中,相互博弈,你进我退。外企,在改革的开始就崭露头角,并经历了快速发展的时期。彼时,大量的投资与合作,政策的优惠使大批外企迅速占领了中国的市场份额并迅速壮大。在那个时代,资金、技术、人才、管理……中国为外国资本一路绿灯,也使跨国外企成为优秀人才争抢的“香馍馍”。经过20多年的发展,如今的中国已成为一个资本充裕的国家。从计算机到汽车制造,再到更加尖端的高科技行业,中国已具备了一定的国际竞争力,外资企业也不再享有超国民待遇,而是需要与中国本土企业站在同一个跑道上公平竞争。1994年,绿叶制药建立之初,赶上了中国医药行业蓬勃发展的时期,享受着行业增长带来的巨大红利。但在公司成立初期,绿叶制药的创始人刘殿波就意识到研发能力对于一个制药企业的重要意义。从那时候起,绿叶制药的发展不再满足通过仿制药获得简单的收益,毅然选择走更加艰难的自主创新研发之路。早在1998年,绿叶制药便成立了成立知识产权部,开始对科技创新进行知识产权保护;同年成立国际合作部,开始国际研发及产品合作,准备走出去积极开拓国际市场;1999 年绿叶制药正式成立研究开发中心,按照欧美GMP标准设计的新厂房投入使用。这些理念和做法在当时都是超前的,对于支持绿叶积极走出去打下了很好的基础。而在李莉看来,绿叶制药对于人才发展的理念也是走在前面的。据李莉回忆:“二十世纪90年代,当很多国内企业还在思考生存问题的时候,绿叶制药就已开始进行人力资源管理的长远规划。”1997年李莉加入绿叶制药时,是公司成立的第三年。当时的员工人数仅200余人,但公司已前瞻性地邀请中国人民大学劳动人事学院的教授为企业搭建人力资源管理体系。经过20多年的发展,绿叶制药所属的母集团,绿叶生命科学集团旗下已拥有制药、医疗、诊断三大业务板块,产业布局覆盖中国、美国、欧洲、澳大利亚、新加坡、韩国和日本,成为名副其实的全球化企业。整个集团的员工人数已超过一万五千人,外籍员工占比60%以上,集团约一半的业务收入来自于海外。“我们的目标是于2020年成为世界制药企业100强。”集团主席刘殿波曾在各公开场合多次提到绿叶制药的这一战略目标。走出去的绿叶能有今天的成绩,与它早期对于人力资源体系的重视和投入自然是分不开的。从“走进来”到“走出去”的角色转化,意味着更多可能性在国际化的发展战略下,绿叶制药“走出去”的步伐正在不断加快。2014年,绿叶制药在香港上市。2016年,绿叶完成了对欧洲Acino集团的透皮制剂和植入体业务的并购。2017年7月,绿叶在美国的第二个研发中心开展运营。目前,公司已有多个创新制剂及创新药在美国开展不同阶段的注册及临床研究,并取得了关键性进展。业务开疆扩土的关键在于人才,国际化发展需要与时俱进的人才。但人才不是生产线,不是配方,无法拿来即用,培养高素质人才也非一朝一夕即可完成。如何吸引合适的人才与绿叶制药共同发展?李莉的答案是:“吸引国际化人才并不只是单纯招募外籍员工。中国在多年来的国际化发展历程中已培养了大批国际化人才。”从李莉的经验来看,具有全球化背景的高层次人才求职需求更趋务实理性,对企业性质的选择更加分散。“他们更为注重组织愿景、管理模式,甚至管理者风格这些软实力。”李莉介绍,绿叶制药在吸引跨国公司人才方面有着鲜明的价值定位:其一、由中国舞台走向世界舞台。在中国本土工作的跨国公司人才原来的角色定位往往会是在中国执行全球总部的中国业务策略,帮助跨国企业进入中国市场;加入绿叶后的角色转变为制定和协调落实绿叶全球业务及职能策略,帮助绿叶走向全球。其二、由成熟业务和管理体系的运行维护者转型为市场开拓者和品牌、组织、人才与管理体系的构建者,独立开拓疆土。对于有追求的人才来说,这种角色转变和挑战是具有很大吸引力的,而现实也确实验证了这一点。“以上两点使人才的职责定位、管理范围和施展空间大幅提高,在这个过程中,不仅持续历练了员工的‘组织化技能’,对于其个人核心竞争力的提升亦大有裨益。”李莉表示:“绿叶制药为优秀的人才提供更广阔的平台,同时我们也是一家包容性很强的公司,善用员工的优势和长处。不管员工处在哪个级别的岗位,只要企业认为他有潜力,就会帮助员工成长。我们的员工具有良好的稳定性,高管团队中也很少有人离职。”笔者也看到了越来越多的外企高管人才外流。这些精英人群有意愿放弃在跨国公司追求可预见的职业晋升路径,而更倾向于选择本土公司提供的更具挑战的学习机会和有更多可能性的职业晋升路径。中国本土企业集聚的势能,从本土市场“走出去”的吸引力,已足够聚拢全球的优秀人才,为他们提供一个全方位施展抱负的广阔平台。未来绿叶制药的全球化发展过程中会更关注哪几类人才?李莉预计,未来几年公司在人才招募上将加大对于研发类人才以及具有全球化视野的专业型、管理型人才的投入和培养。此外,为配合工厂建设的国际化规范,公司将继续引进拥有海外认证经验的管理型人才。“企业大学”为绿叶量身打造人才外部人才加入绿叶后,如何留住这些人才帮助其更好地融入绿叶文化?如何从内部系统性地培养各级优秀管理人才,做好长期的人才梯队建设?对此绿叶自有应对之道。2013年,绿叶常青学院应运而生,致力于为实现集团的2020战略目标做好人才储备工作。“我们希望通过绿叶常青学院,培养出符合公司文化的绿叶未来的领导人。市场上的领导力公开课种类繁多,但未必完全适用于绿叶的员工。绿叶常青学院的培养内容与企业的文化、目标相结合,更具定制化和针对性。”据李莉介绍:绿叶常青学院将人才阶梯分为三个层级,并定制相应的培养项目:“起航项目”针对目前尚不在管理岗位但有潜质的人才;“扬帆项目”针对一线管理岗位人才;“领航项目”针对总监及以上级别的高层管理人才。除了人才培养与发展,李莉对绿叶常青学院的职责进行了延展:一方面,企业规模化之后,文化需要被传承,企业大学承载着绿叶文化浇灌的定位;另一方面,在企业发展的不同阶段,需要持续不断的创新与变革,绿叶常青学院还肩负变革推动者的重任。“所谓变革,并非一定是大刀阔斧的重整旗鼓,它可以是一种润物细无声的方式深入企业运营的方方面面。”李莉举了一个例子:2014年,绿叶常青学院推出了ICV 项目(Innovation and Change Create New Values——创新与变革,创造新价值),激励员工探索工作中的新方法、新思路,在细节之处寻找创新突破点,为公司创造新价值。ICV项目的引入使员工激励变得更及时、有效、可量化。创新实施的结果直接对应积分奖励,相比固定奖惩制度,ICV项目增加了认可与激励的弹性。在这此过程中,员工的积极性也被充分调动起来,继而产生了诸如“生产线瓶颈突破解决项目”、“污水站设备改造”、“XX项目生产工艺改进”等一系列接地气的优秀项目。李莉回忆说:“当时ICV项目仅投入几万元人民币,但结果却令人意外,员工和管理层的认可度很高。ICV项目是绿叶常青学院的学员承担的项目之一,也是覆盖整个集团的项目。这是员工展示才能的平台,我们看到了员工在项目中得到了成长和历练,也看到了他们的集思广益为企业带来的创新价值。”以包容的文化凝聚“绿叶人”2017年是李莉陪伴绿叶制药的第二十年,李莉坦言自己不是没有想过职业的转换,也曾动摇过。2004年,时任人力资源部门主管的李莉,因为家庭的原因而萌生变动的念头。“先生当时在北京,我在烟台,我们两地分居,所以萌生了离开的念头”。但总裁的一句话打动了她:除非你在绿叶以外有了更好的职业发展机会,否则建议你还是留下来。自此,李莉在绿叶一做就是二十年,李莉笑谈,可能要 “从一而终了”。“绿叶制药是一家包容性很强的公司,即使离开,员工对绿叶的感情仍然很深。”李莉感叹道。离职时,公司与员工并不是处于对立面,公司会帮助员工分析离职后的利弊,离职员工对公司依然抱有美好的感情,不少员工会在合适的时机再回来。“在北京,离职的绿叶员工有一个专门的‘曾经绿叶人组织’,他们定期聚会,也一直关注着绿叶的发展。还有一些员工希望在从事的领域内有更纵深的发展,离开后投入了创业,他们中的一部分人因为对绿叶非常了解,成为了我们的业务伙伴,以另一种方式延续着和绿叶的感情。”小结绿叶制药是一批正在走出去的本土企业发展的缩影,其发展道路也见证着中国新一代职业经理人更为开放和理性的择业观念的演变。回首绿叶制药过往的20余年,李莉感慨道:“绿叶的发展凝结着一批批优秀绿叶人集体智慧的努力。‘全球化道路’需要明确的战略目标,需要长远的全局规划,但只有踏实迈好每一步,才能走得更长远。” 正是这份淡定从容与对目标的初心坚守,令绿叶制药及国内更多的优秀本土企业从地方走向全国,从中国走向世界。关于绿叶制药绿叶制药是绿叶生命科学集团旗下一家以研发为基础的专业医药企业。公司成立于1994年,致力于在全球开展创新药物的研发、生产和销售。绿叶制药现有 30余个上市产品,覆盖抗肿瘤、中枢神经系统、心血管、糖尿病等规模最大及增长速度最快的治疗领域;业务遍及中国、美国、欧洲、澳洲、日韩等全球主要医药市场及新兴市场。绿叶制药建立了与国际接轨的研发体系,在微球、脂质体、透皮释药和皮下植入剂等新型给药系统领域处于国际先进水平。公司拥有丰富的在研产品线,多个创新制剂及创新药在美国FDA开展不同阶段的注册临床研究,并已取得突破性进展。秉承“专业技术服务于人类健康”的使命,绿叶制药致力于发展成为最受尊敬的全球领先制药企业。关于李莉女士绿叶制药集团副总裁,分管集团人力资源部门工作。1997年,李莉毕业于烟台大学生物化工专业,同年加入绿叶制药。李莉在人力资源战略规划与执行、人力资源体系建设、人才组织发展方面有近20年的从业与管理经验,具备DDI课程认证讲师资质。她尤其重视“以业务需求为导向”的方式规划和开展人力资源工作,力求将人力资源工作对于推动公司业务增长的价值最大化。随着公司全球化发展对于人才资源配套的更高要求,李莉正带领团队在全球化人才战略、领导力发展、打造企业大学、员工创新文化建设等方面进行诸多创新尝试,并通过这些努力在转换业务价值上取得积极成效,支持公司国际化战略的实施。
HRoot专访阿特拉斯•科普柯(上海)贸易有限公司总经理 Tomas Lundin先生
2017-10-17
作为一家全球性的工业集团公司,阿特拉斯•科普柯集团成立于 1873 年,总部设在瑞典的斯德哥尔摩。作为全球顶尖的机械设备和压缩机(采矿业等行业)提供商,阿特拉斯•科普柯集团并不为大众所熟知,但在建筑采矿行业,阿特拉斯•科普柯集团却首屈一指,是世界上第一台喷油螺杆压缩机制造者。阿特拉斯•科普柯集团专注为客户提供创新的压缩机、真空解决方案和空气处理系统、建筑与采矿设备、动力工具和装配系统。作为一家拥有140多年历史的企业,阿特拉斯如何在企业内部打造并推广重视人才的发展理念?为此,我们采访了阿特拉斯•科普柯集团动力工具和装配系统业务领域中国区总经理Tomas Lundin先生。1973年,阿特拉斯•科普柯集团进入中国,成立第一家办事处。如今,中国已经成为阿特拉斯•科普柯集团除欧洲之外的全球第二大市场。据阿特拉斯•科普柯(上海)贸易有限公司总经理Tomas Lundin先生介绍,截止2016年底,阿特拉斯•科普柯在中国拥有超过6 100名员工,在全国设有200多家地方办事处。在青岛、哈尔滨、成都、广州等城市,阿特拉斯•科普柯集团都已经设立了分公司,上海则是阿特拉斯•科普柯集团中国投资公司总部所在地,主要生产和销售压缩机、发电机、建筑及采矿设备、工业工具和装配系统等产品,并提供售后服务。除此之外,产品还被运用于很多工业领域,例如:汽车工业、航空航天、电气设备、电子消费品、大型工程、大型运输设备、电力能源、休闲、白色家电、金属预制作、和常规工程等。用手绘图推广“人才发展理念”在企业的发展过程中,人是第一宝贵资源,更是企业的竞争核心力量,优秀人才更决定了企业是否能成为百年老店。阿特拉斯•科普柯集团在人才发展方面,更是不遗余力。Tomas Lundin先生颇为自豪地介绍,在阿特拉斯•科普柯集团,每个员工都拥有一本《阿特拉斯•科普柯集团手册》,内容覆盖公司的愿景、战略、架构、文化、员工等要素,阐述了集团的愿景与使命,它指导并指引着集团的战略、结构和行为。“从1996年开始,《阿特拉斯•科普柯集团手册》第一版正式发行,介绍了阿特拉斯•科普柯集团的历史、业务、未来发展方向等,截至2017年,共出版了10个版本。”在集团,每个业务负责人都会和新员工一起学习这本手册,帮助新员工快速了解并融入公司的业务当中。在这本书手册中,介绍了阿特拉斯•科普柯集团的核心价值观:相互沟通以获得成就、响应及时、寻求帮助是成熟的表现、家庭式企业文化、从不隐瞒、信守承诺、可持续发展、及时激励认可、从错误中吸取经验、自主决定职业生涯发展、机会均等、安全的工作场所等。此外,手册还介绍了集团的领导力模型。在Tomas Lundin先生看来,“领导力”最重要的是拥有创造持久业绩的能力,而对使命、愿景、战略、架构和员工的定义构成了我们领导力模型的基础。在阿特拉斯•科普柯集团,组织根据使命、愿景、战略、结构、员工等不同维度确定具体的做事方式。其中,使命是为组织/个人分派的任务,一般是三到五年的使命,即实现集团可持续的盈利增长;愿景则是任务的确认及表达,阿特拉斯•科普柯集团的愿景是成为客户、潜在客户和其他重要的利益相关方的“第一印象,第一选择”;战略则是决定要做什么事;结构是成功实施策略所需的组织形式;而员工则是实现目标的资源。所有这些要素构成了集团整体的工作流程。Tomas Lundin先生补充道:“除此之外,手册还介绍了阿特拉斯•科普柯集团的利益相关方,包括股东、客户、员工、业务合作伙伴、社会环境等方面,目标是成为所有利益相关者心中的‘第一选择’,并达到多赢及可持续发展。阿特拉斯•科普柯集团的核心价值观是互动、承诺和创新,互动主要体现在与客户及其他利益方进行互动,建立良好的合作关系;承诺是指遵守对客户的诺言;创新则是我们的灵活,阿特拉斯•科普柯集团从1873年创立之始,就非常重视创新,通过在产品、服务、业务流程方面不断创新而持续进步。”投资于人的“春竹领导力发展项目”在经济全球化的背景下,为了适应快速变化的竞争环境,企业和组织必须要更加全局性地,用发展的眼光来看待人才管理,确定一种全新的动态的人才管理模式。在阿特拉斯•科普柯集团,人力资源部门也积极帮助企业打造灵活的人才供给机制。Tomas Lundin先生认为,虽然不是每个人都会成为管理者,但是针对相应的管理职位需要相应的继任计划。“管理者通过不断反馈,帮助员工实现业绩目标,同时确保组织的使命、战略、愿景能够真正落地,最终实现组织的业务增长。因此,在阿特拉斯•科普柯集团,针对管理层提供了领导力发展项目,帮助管理者改善领导力,专注于正确的事情。”在阿特拉斯•科普柯,对人才的培养是永无止境的。据Tomas Lundin先生介绍,阿特拉斯•科普柯(上海)贸易有限公司通过春竹领导力发展项目(Bamboo leadership Development Program)对管理者进行培养。在公司,春竹领导力发展项目仅仅在中国范围内实施,因为集团在全球范围内虽然有很多类似的领导力发展项目,但是提供给中国管理者的机会比较有限,因此,为了满足中国市场快速发展的需要,专门制定了针对中国管理者的特有的领导力发展项目。在春竹领导力发展项目中,第一阶段主要针对一线经理、新晋经理、高潜人才,通过测评与测评解读、体验式学习、行动学习、拆书活动、视觉记录、线上微课等方式,帮助管理者理解作为领导者角色和使命、胜任力要求、领导力风格与现状等,最终成为一个卓有成效的领导者。目前,在组织内部,第一阶段已经成功实施了7届,先后培养了近70名一线管理者,占该群体的近70%。同时公司还开发了针对中级管理者的春竹项目第二阶段及针对每个阶段周期为三年,已经顺利运行两届,为公司的中层管理者团队提供了新鲜血液。Tomas Lundin先生颇为自豪地介绍:“之所以称为春竹领导力发展项目,因为竹子深受中国人喜爱,在中国传统文化中,竹子有多种寓意,代表了‘顽强的生命力、谦虚、刚柔并济、高风亮节’等多种美好的品性。同时,与其他植物相比,竹子生长快、只要提供足够的水分、阳光,就能快速成长。因此,我们希望通过这个领导力发展项目,帮助管理者不断在新项目中锻炼提升自身的领导能力,在组织内部快速成长。通过这种方式,阿特拉斯•科普柯建立了强大的人才供应链,80%以上的内部管理职位通过内部晋升进行。”“在过去六年,很多管理者都经历了春竹领导力发展项目,并且很多高潜力人才得到了培养,未来还会出现第四,第五阶段等等,根据组织发展、外界环境变化等多种因素,每年都会对这个项目进行更新。同时,每年通过人才盘点,选出合适的人才进入到春竹领导力发展项目当中,形成公司内部的人才供给线。第一阶段主要是领导者的角色和使命的认知,第二阶段是如何管理一线经理,第三阶段则是帮助管理者承担更加重要的任务,并对公司的业务目标负责。对于高层管理者而言,不仅需要辅导下属,更加需要招募合适的人才并制定人才发展规划、将战略进行落地并最终达成业务目标。” Tomas Lundin先生补充道。人力资源部门真正成为业务伙伴越来越多的企业在内部设置HRBP(人力资源业务伙伴)的职位,以建立人力资源部门与运营部门之间更紧密、更具战略性的工作关系。但是,对于许多企业而言,人力资源部门向战略地位的转变还需一个漫长的过程。那么,在阿特拉斯•科普柯(上海)贸易有限公司,如何通过建立HRBP的机制来推进组织的业务发展?对于这个问题,Tomas Lundin先生有着自己独到的见解:“在领导力模型方面,所有的管理者需要从上级获取任务,并列出长期的目标。然后,管理者需要清楚如何实现这些目标,并对愿景进行自我确认。管理者需要与团队一起将战略进行落地,并告知团队成员该做什么,并建立相应的项目以及实施流程。最终,与员工一起实现目标并促进组织业务增长。在这个过程中,人力资源部门需要成为业务部门的战略合作伙伴,帮助业务部门管理者培养自身的领导力。人力资源部门需要了解业务部门的具体业务需求,并根据业务发展的需要制定人才发展规划,及时招募合适的人才,并制定相应的薪资福利计划以及人才培养计划。”在很多公司,人力资源部门仅仅是“名义”上的业务合作伙伴,并未真正帮助业务的发展。在阿特拉斯•科普柯,人力资源部门需要深入了解不同业务部门的具体业务,并与业务部门建立良好的关系,获得业务部门的信任,感知员工的喜怒哀乐,并及时向业务部门提供相应的解决方案。因此,人力资源部门需要帮助业务部门管理者招聘合适的人才、培养高潜力人才、保留优秀的人才,并提供合适的人才发展解决方案。在Tomas Lundin先生看来,作为高层管理者,需要大力支持人力资源部门的工作,并成为优秀的“人才管理者”。管理者首先需要了解各个业务部门的需要,与业务部门的管理者进行沟通,当组织需要变革或者对业务的优先顺序进行改变时,管理者需要帮助人力资源部门进行协调,并提供相应的帮助和资源,在这个过程中,不断沟通反馈,确保变革项目顺利实施。作为高层管理者,虽然并非人力资源管理专家,但是需要了解人力资源管理的流程,从而更好地协调组织资源,帮助人力资源部门更好成为业务部门的战略业务伙伴。打造强大的内部人才市场随着业务发展的不断加快,阿特拉斯•科普柯集团也招募不同类型的员工促进公司业务的发展,除了长期雇佣,还招募短期派遣员工,例如3-6个月的灵活雇员。Tomas Lundin先生介绍,在阿特拉斯•科普柯集团,拥有自己内部招聘市场(Internal Job Market),无论是全还是中国市场,当内部出现职位空缺时,内部员工都可以进行申请。“通过我们的内部招聘市场,我们确保集团员工能在全球范围内的公司中,优先挑选工作机会。最终,在组织内部,为员工创造一个具有创新、多元化及注重个人责任及个人发展的环境。”“在内部招聘市场,通过定期的内部简讯,在组织内部及时通知全球范围内的新的职位招聘信息。所有空缺职位为集团内部所有员工开放,无论职位在哪里,员工可以自由申请任何符合条件的职位,包括常规职位,短期任务,国内的以及国际的职位。在阿特拉斯•科普柯,员工对自身的职业生涯发展负责。当内部员工在申请职位,同样需要接受与外部员工一致的面试流程。对于新生代员工,阿特拉斯•科普柯为他们提供了自由的发展空间,并由他们自主决定自身的职业发展路径。”Tomas Lundin先生补充道。此外,人力资源部门通过建立卓越的雇主品牌来吸引、发展并保留优秀的员工,通过持续学习和知识分享、轮岗等方式实现个人的发展。此外,阿特拉斯•科普柯集团的管理者需要指导员工进行职业发展规划,但主要责任由员工自己负责。在阿特拉斯•科普柯集团,每年都会针对员工的绩效和发展进行讨论,而对员工的辅导则是持之以恒。作为一个外国高管,Tomas Lundin先生非常注重人才管理,用最快的速度与中国员工建立关系,获得员工的信任。同时,非常注重对新员工的面试,非常善于识别并选拔出合适的候选人。在Tomas Lundin先生任职期间,面试了将近100名员工。谈及热衷面试的原因,Tomas Lundin先生笑道:“在阿特拉斯•科普柯,我们一直倡导的‘家’文化的体现,让候选人在面试阶段就能感受这家企业浓厚的‘家’文化。在面试的过程,我尽量让候选人展示出最好的状态,通过营造一种舒适的氛围,让候选人更多展现自己的潜质,从而帮助我们识别出最合适的候选人。同时,鼓励员工进行尝试,容许员工犯错,并及时从错误汲取教训。如果员工没有犯错的自由,就意味着员工无法创新。中国人常说,失败是成功之母。因此,在阿特拉斯•科普柯,鼓励员工尝试,并通过回顾检查从中总结经验和教训,员工在尝试中不断成长。”通过持之以恒的“春竹领导力发展项目”和其他各类培训发展项目,员工不断成长,并不断进入人才市场,阿特拉斯•科普柯集团也形成内部良性的生态系统。员工之间既竞争又合作,相互理解,相互支持。同时,组织内部循序渐进进行变革,而非激烈的变革,从而使得组织能够在正确的轨道上不断发展。(责任编辑:彭海燕)(时间:2017年5月)关于阿特拉斯•科普柯阿特拉斯•科普柯是世界领先的可持续生产力解决方案提供商。公司为客户提供创新的压缩机、真空解决方案和空气处理系统、建筑与采矿设备、动力工具和装配系统。阿特拉斯•科普柯专注于开发具备生产力、能效、安全性和人机工程学的产品和服务。公司成立于 1873 年,总部位于瑞典的斯德哥尔摩,业务范围遍及全球180多个国家和地区。2016 年,阿特拉斯•科普柯收入1 010 亿瑞典克朗(110 亿欧元),拥有45 000 多名员工。关于Tomas Lundin先生Tomas Lundin先生,瑞典人,出生于1973年,是查尔姆斯理工大学土木工程专业的理学硕士。2000年,Tomas Lundin加入阿特拉斯•科普柯,担任通用事业部的产品经理。2005年至2012年,在瑞典、英国和泰国历任销售、市场及项目管理相关职位,2012年开始在中国上海工作。2012年起,Tomas Lundin担任中国区汽车事业部业务线总监,并于2016年11月开始出任工业技术业务领域中国区总经理。
HRoot专访Moka创始人兼首席执行官赵欧伦先生
2017-10-17
刚下飞机风尘扑扑的赵欧伦准时赶赴了我们的采访,一件印有Moka字样的黑色T恤,将这位90后年轻而富有朝气的气质巧妙地表达出来。谈及为公司命名为Moka的缘由,赵欧伦说:“Moka 是一款云端的智能招聘管理系统,我们希望能够给每一位招聘官带来如同摩卡(Mocha)咖啡一样最甜的招聘管理体验。”撕碎90后的标签 做一个求知若渴的“海绵”90后作为新生代群体,被时代赋予了太多的标签:自我、优越、缺乏责任感、享乐主义、不能吃苦耐劳……然而,我们面前这个留洋归来的90后创业者却呈现出了截然不同的一面。本该是“挥霍”青春的年纪,他却已经承担了公司创始人和首席执行官的责任与重担。对于“90后新锐首席执行官”的头衔,赵欧伦并没有表达出太多的自我满足,他说:“我更希望在产品、业绩、团队或行业方面有一个进步和比较,而不是用年龄进行划分。我身边的朋友有很多是80后、90后创业者,我们创造价值的原动力是一致的,相对而言,90后可能在时间、金钱成本上占到一些优势,但是在企业管理、创业经验等其他方面存在明显的不足,还需要进一步学习。”开发一个企业服务类软件,离不开技术研发、企业管理、客户开发等多方面的知识和经验,对于一个年轻的创业者来说必然需要具备多方面的的素质和要求。赵欧伦坦言:“我从大学开始忽然萌生对知识巨大的好奇心,国外大学重视复合型人才培养,我会主动学习很多交叉学科的知识,保持一种对知识不断探索的态度”。除了学科知识的积累,赵欧伦也有意识地通过实习、工作来积累软件开发、团队合作、企业管理等方面的经验,训练自己专业的工作态度和工作方法。不断发展和增加的社会板块,不断加速的无国界沟通,使得90后有了更多样化的探索路径和更加丰富的业余生活。正如“亦静亦动”的赵欧伦,喜欢滑雪、冲浪也喜欢读书和参观博物馆.这些兴趣爱好不仅不会成为他学习与工作的阻碍,还可以成为他缓解压力和丰富生活的有效途径。同70后、80后创业者相比,90后呈现出更加鲜活、有趣的样貌,以及更加独到的格局与眼界。中西合璧 厚积薄发“如果把出国可以比作一个人,我认为是对我影响很大的一个人。”赵欧伦不无感慨地说。留学的经历不仅开拓了视野,也让他有了更加多元的文化体验和中西方结合的思考模式。中国严谨的基础教育加之西方探索式的大学教育,父母传统式的关爱支持与美国职场结识的良师益友,美国人力资源服务市场的完善技术和中国人力资源市场的行业痛点……这些因素共同促成了这个90后海归的厚积薄发。毕业后在香港花旗银行短暂实习后,赵欧伦还是回到硅谷准备加入创业公司。一次偶然的机会,他参加了Facebook举办的Hackathon大赛,赵欧伦与临时组建的其他3名团队伙伴获得2013年Facebook Hackathon北加州地区冠军。夺冠后赵欧伦放弃了去Facebook、Google等大公司工作的机会,加盟了一家他认为可以学到更多东西的创业公司——P2P租车鼻祖RelayRides(后改名Turo),成为公司的前20名员工之一,负责软件开发和产品的工作。赵欧伦一方面积累计算机方面的工作经验,一方面他有意识地观察着整个公司的运作模式和管理方式,这期间他获得了快速的成长。赵欧伦提到:“我在Turo观察和学习到了有关产品研发、团队合作、科研创新等各方面的经验方法,也包括当时老板开放、透明的管理方式,我非常认可Turo的企业运营理念以及首席执行官的管理风格。”中西方国家在不仅在教育模式上有着较为鲜明的区别,在企业管理方式和文化上也有着不同的风格。赵欧伦说:“我完全看到了两个不同的生态环境。相比于中国企业的传统封闭,美国的企业非常开放。在Turo公司,比较敏感的一些信息都会公开化、透明化,如:股价、估值融资、签约客户等。另外,各个部门之间超越了扁平化管理,信息的流通非常快,比如每周会开一个全员会议,全体员工公开交流讨论产品、技术、销售、市场等,这促使全员在同一个频道思考问题。”相较于国外,赵欧伦在刚回国的那段应聘经历中,发现国内一些初创公司的文化并没有国外那么真诚,创始人和员工之间有很多“隔阂”和“信息不对称”。这也是他后来下定决心决定创业的原因之一。在Moka的企业文化建设和组织管理上,赵欧伦也完全延续了Turo公司真诚开放的企业文化氛围,例如,倡导信息的公开、无障碍流通,在招聘上会选用全员招聘的形式,更重视员工的执行力和责任心……而这也进一步鼓励了员工在工作上有更多的讨论和交流,极大提升了公司运营效率。赵欧伦说自己天生爱折腾,所以在Turo工作的那段时间,还在业余时间做了一个二手物品分享的创业项目LivingSimple。白天在公司上班,晚上回家写代码,还要抽时间去发传单、做地推。虽然因为一些原因这个项目最终没有延续下去,但这段忙碌的感觉让他很享受,而且这次兼职创业也为他找到了Moka现在的创业合伙人李国兴,一名来自斯坦福的技术大牛。当创业情怀遇上市场契机 “以前读书的时候,我的梦想和很多年轻人一样,期望毕业之后可以进入著名的投资银行,年薪百万。直到有一次聆听了比尔•盖茨先生在哈佛大学的演讲,有一句话深深触动了我,他说‘你们是哈佛的学生,如果你们不去改变世界,你们期望谁去改变世界’,我觉得这句话特别有力量,我将要从伯克利毕业,如果不去做一些有意义的事情,真正让世界变得更美好,那期待谁去做呢?这句话到现在一直是我创业与前进的动力!”赵欧伦激动地讲道。在这样的情怀驱动下,赵欧伦在2015年6月选择了“裸辞”归国。他仔细地观察着国内市场的动态和变化,分析市场上有待完善和改良的行业机遇。一次偶然的机会,他发现自己心仪的一家著名公司竟然没有招聘官网,于是他又陆续搜索了一些知名公司,发现很多公司都存在缺失或招聘页面简陋等问题。而在美国,即使再小的一家创业公司,都会有规范的招聘官网。他带着这些问题,开始对国内公司的几十名招聘人员进行访谈,询问他们在招聘流程管理方面的问题,总结规律,由此发现国内在智能化人才招聘管理领域仍然存在可开发的市场。“在国内市场上,招聘管理SaaS软件还有一些亟待解决的痛点。例如,招聘人员和用人部门之间的协同、人才库的积累和数据报表灵活与科学应用等个方面还是不太完善。”他直击痛点,有了创立Moka的想法。创业的成功离不开精准的市场投放,有了空白的市场机遇才能做到从无到有、做精做细。在创业前,赵欧伦就中美市场展开调查与对比:“在智能化人才招聘管理领域,美国一些公司在招聘管理SaaS领域比中国起步早,美国目前大概有20家左右的公司,已经存在很多种类的解决方案,软件系统也更加完善,比如Greenhouse 和Lever,这些公司有很多值得借鉴的产品理念和技术方法。而中国市场相对落后一些,只有10家以内的公司在做这件事情,有待开发和完善的空间还很大,我们希望可以将美国公司一些创新的产品和思路带入国内的招聘管理领域。”市场痛点和专业技术背景,加之毕业后近两年的工作和创业经验以及与合伙人不谋而合的创业理念,让Moka应运而生。用细腻的心来做产品赵欧伦认为企业最核心的命脉是人才,而一个企业需要用系统化的工具去管理招聘,才能真正做好人才这件事情。 他很认同Greenhouse 和Lever两家公司的产品理念,“这两家公司会将自己认同的科学管理思维置入产品中,像Greenhouse会根据简历推荐人才的考察维度,强调从一开始就不要招聘错误的人进入企业,他们希望通过软件的每一个环节来传达这样一个理念。Lever则是在招聘流程上不断提醒招聘人员下一步应该做什么,强调全员参与招聘,激发全体员工的人脉资源。”借鉴国外的经验,与国内实际情况相结合,赵欧伦创新了Moka的产品理念:“Moka首先强调的是速度,我们希望可以帮助招聘人员快速识别候选人;其次是易用性,我们认为管理软件是一个相对“反人性”的软件,因为它是为了满足管理的诉求。但在新时代下一定要让大家用得舒服,易用性好才能达到最终的管理效果。Moka期望可以让团队每一位成员都能高效地参与到招聘流程中,帮助企业告别混乱的招聘管理。”赵欧伦详细阐释了Moka的核心产品功能:“首先,在简历收集箱方面,Moka系统会自动从招聘人员的邮箱、公司覆盖的招聘网站渠道收集简历;在面试流程管理上,Moka系统可以自动发送面试邀请,并与用人部门协同面试,确认入职后制作正式offer;在报表功能上,Moka系统可以进行招聘渠道分析,包括简历投放度、最后入职率等,分析各个渠道的最终转化率等。”“招聘工作是一件高频发生的事情,企业招聘人员每天都会登录招聘系统,易用性在招聘管理工作流上很重要,如果系统易用性差,招聘管理体验就会很糟糕。Moka非常注重在每一个细节上带给企业招聘人员更好的使用体验。目前,我们的产品主要深耕数据和智能化的部分,用户体验是Moka与市场上其他类似产品最强的差异点。”赵欧伦举例说:“例如,在招聘人员转发候选人简历给用人部门这件事情上,传统的软件操作步骤可能是:找到并打开候选人简历——点击转发按钮——选择用人部门并输入负责人名字——点击发送。虽然这一步看起来很简单,但是我们却非常‘较真’,帮助招聘人员又进一步简化了操作过程,在Moka系统中操作步骤是:找到并打开简历——点击转发按钮(系统自动匹配用人部门和负责人姓名)——点击发送。这样,招聘人员可以少点击一次按钮。”赵欧伦强调:“虽然在招聘人员转发简历给用人部门这件事情上,只是减少了一个步骤,但如果在这件事情上每天要操作10次左右,一个月就是上百次。招聘这项工作,仔细拆分来看,有很多的节点,包括搜寻简历、电话沟通、推荐给用人部门、预约面试、面试反馈、通知结果、发送录用通知书等,这些过程中的每一个节点都可以深入改进,给予招聘人员更好的招聘体验。当每一个产品细节都可以减少一个点击按钮的时候,累积下来,量变就会发生质变。整个产品的使用体验就完全不一样了。”“创业公司本质上是比拼学习能力的公司”Moka的成功要素之一就是坚持技术和产品创新,但创新容易成功也容易被模仿。赵欧伦表示:“在创新方面,我相信所有公司都有一定的压力,因为创新不是一次性的事情,源源不断的创新才能激发并保持企业的活力。从长远的角度来思考,鼓励创新的企业文化非常重要。在Moka,大家相互之间并没有管理层级和部门之间的边界和界限,每个人都要向首席执行官一样去思考问题,不同部门员工之间也可以畅通交流技术、产品与服务。”Moka的创始团队来自伯克利和斯坦福。团队成员有北大、清华的高材生,也有前上市公司资深人力资源管理者,还包括SaaS及互联网行业市场,销售,产品等实操派。谈到如何汇聚这样一群优秀的人才,赵欧伦强调:“初创公司要回归本质,我们不像大公司那样有很多条条框框的限制,相较于学历,Moka更看中一个人的工作和学习能力。如果一个人产品开发能力很强,但是表达能力弱一些,我认为没有问题。学习能力体现在一个员工是不是可以严格要求自己,不仅仅追求完成任务,更要为自己设立高标准,追求在工作上达到120%甚至200%的工作成果。”“我在创业之前也没有从事过人力资源行业,没有专门系统学习过SaaS技术,都是拼命学出来的。创业公司本质上也是一个比拼学习能力的公司,经验只是奠定了一个人的起点,但未来能走多远,还是要看‘斜率’。”“初创公司通常人员需求很强烈,但是也不能急于求成,我们期望可以在最大程度上避免招聘错误的人进来,所以招聘流程非常严格,可能超过了一般创业型公司的标准。”赵欧伦坚持Moka的前100名员工他都会亲自面试,如果是外地应聘者,也要进行视频面试和沟通。对于重要技术岗位,工作场景的模拟考核非常重要。比如招聘市场总监这一岗位,赵欧伦会要求候选人给出一个市场的方案,然后与候选人产生思想上的碰撞,考察他的营销理念、逻辑思维、沟通表达等方面能力。对于管理团队,他真诚地表示,自己经验不足,一直在学习当中。“以前兼职创业的时候,大家都不能全身心投入工作,而且远程团队导致沟通效率比较低,沟通成本很高。我也从LivingSimple的创业项目中获得了很多组建团队、管理沟通等方面的宝贵经验。”“我认为在管理上非常重要的一点就是不要挑战人性,初创公司在利益分配方面会遇到一些问题。如果期权分配在初期没有确定和公开,就必然产生分歧。我现在就会借鉴之前的经验教训,会提前告知核心团队成员期权的分配,更加地客观地沟通和谈判。在工作上,其实每个人都会觉得自己很厉害、很优秀、很重要,但实际上衡量标准是无法完全客观的,有时候不可避免地夹杂着一些主观上的看法。所以,创始人在最开始就要在利益分配上和大家公开透明地讲清楚。怎么样让每个人清楚自己的位置和职责,如何激励员工做到更好,在企业管理领域这是一个持续挑战,对我来说也是一个很大的挑战,我的管理经验还比较浅,也在不断学习与总结经验。”最后,赵欧伦坦言自己在创业后,爱好也变成了工作。对于创始人来说,创业压力是一个持续的过程,创业需要不断地尝试、磨砺,期间可能会有失败与阻碍,但是在失败之中总结经验重新洗牌,才是一个创业者最终成功的法宝。(责任编辑:马莲莲 郝雪)关于MokaMoka成立于2015年6月,是一家致力于通过完整的招聘生态体系解决方案帮助客户提高招聘能效的企业。Moka的产品是一款新生代的SaaS智能化招聘管理产品,包含四大核心模块:聚合招聘渠道,统一管理招聘流程;提升各节点转化率,促进协同;积累企业人才库,全网监控持续激活;全方位数据统计,提供招聘洞见—全面帮助企业提升招聘效能。2015年11月,获得峰瑞资本667万天使轮投资,2016年12月,获得GGV纪源资本数千万A轮投资。现服务客户包括陌陌、丁香园、什么值得买、每日优鲜、众安保险等。赵欧伦个人简介Moka创始人兼首席执行官。3年读完伯克利计算机本科,并入选专业top 5%的计算机荣誉协会。毕业后在Citigroup做投行分析师,之后回到硅谷,获得Facebook hackathon冠军。而后加入旧金山初创公司Turo,期间兼职运作了LivingSimple。伴随Turo从20人成长为100人的独角兽。2015年回国与之前的技术合伙人再度联手创立Moka,致力帮助企业更好的招聘,2年不到的时间完成两轮融资并获近百家付费企业客户。 
HRoot专访3M大中华区人力资源部总监Linda Kiester女士
2017-10-17
在她近30年的职业生涯中,Linda Kiester从事的所有工作几乎都与人力资源管理相关,在3M,她找到并挥洒了自己的职业热情。1988年,Linda以助理身份加入3M。“虽然在我最初工作的时候还并未获得大学学位,但是我认为这反而给了我更多提问、求助和学习的机会。正是由于我的好奇心以及勇于提问的性格,使得很多人愿意在我职业发展上为我提供帮助与建议;也使得我有机会尝试在3M多元化的职业发展道路。”现在的Linda已是三个孩子的母亲、两个孩子的祖母、法学博士、3M大中华区人力资源部总监。描述自己近30年的3M旅程,Linda不断地强调一个词语——热情。人力资源从业者≈传道授业解惑者“我的职业热情是被我早期的一位上级主管激发的。那时候是20世纪90年代初期,这位经主管特别热衷于跟员工进行在职对话。从我的性格特性上看,我更适合成为一名老师、牧师、社会工作者,但是3M并没有这些工作。”这位主管及时更正了她的想法:“你的个性和喜好适合做一名人力资源从业者。”人力资源工作需要教育、辅导,帮助人们学习与成长;也需要像牧师一样进行传道,让员工清楚掌握公司的制度和规章;人力资源从业者更是社会工作者,常常需要帮助员工解决问题,其中包括员工在家庭或是工作出现问题的时候,及时找到能够为他们提供帮助的人,以及辅导领导者更好地跟员工进行职场关键性的对话。在这位主管的帮助下,Linda踏上了人力资源方向的职业发展之路。这次与主管的关键对话被Linda视为自己第一次职业里程碑事件:“当时,这位主管在他办公室的白板上划了一条线,他告诉我:‘这是下一个十年,我们一起规划下你的职业发展,以及我们需要做些什么来实现你的目标。’”Linda认为当时自己主管的做法非常超前,他跟自己所有下属员工都进行了深入全面的关键性对话,帮助他们了解自己的热情所在,以及为实现和追求热情所需要做出的努力,不仅如此,他还帮助员工和相关人员建立联系,从而使员工得以在工作中探索自己的热情所在。这让Linda获益匪浅,帮助她了解到自己是什么样的人,什么是她的热情所在。受到这一关键性对话的影响,现在Linda把这一举措推广到团队中,与他们展开关键性对话,支持员工去尝试去创新。“这是我们现在做的事情,但是他30年前就已经开始这么做了。”对Linda而言,很多人在她职业发展过程中给予了很多支持,所以她希望也能帮助他人实现梦想。“每个人都对一些事有热情,我希望在他们的职业旅程中我也能扮演着一些助力的角色。”一比一的多元化与包容性2013年,Linda第一次有机会被外派到3M海外工作,当时她负责的是北亚区员工关系。Linda 将此视为更好地了解文化差异,以及真切了解公司国际运营的绝佳机会。“当我知道自己要来上海工作的时候,我感到非常激动,但同时又有些紧张和担心,之所以紧张并非来自外部环境,因为之前来到上海出差的时候,我曾跟上海的同事和人力资源团队见过面,他们都让我感到很自在,更多的担心其实是源于我不知道大家对我的期望是什么,也不清楚自己能对团队做出什么贡献。”然而,这种紧张情绪只持续到Linda在上海工作的第一天:“就像我在美国工作一样,无论在美国还是中国,文化和环境都很相似。我所说的‘文化’并非西方文化VS中国文化,而是3M文化。这是3M之美,也是它全球化的艺术所在。不论你在全球3M的哪个办公室,你的感受会是同样的,感觉就像回到家一样。”3M在多元化与包容性方面做得最重要的一件事就是提升人们的意识——帮助他们了解多元化为何重要。多元化是3M六大战略之一,即:培养高效且多元化的全球专业人才,也就是说企业组建一个团队的时候,会关注这个团队的多元化程度。3M与高校、供应商合作的过程中也会关注它们的多元化程度。一个多元化的员工队伍能够更好地反映客户需求,从而有助于业务的发展。Linda对此举例说:“当时我在3M美国的一个业务团队工作。我们有一个业务模块是主打面向美国专业画家的,而大部分的专业画家是说西班牙语的拉美裔,因此我们很快意识到如果我们有拉美裔销售代表对于服务这一客户群体会有很大的帮助。所以,我们从招聘开始,将目标更多的锁定在拉美裔的候选人身上,这最终对业绩提升也起了不小的作用。多元化的员工能帮助我们更好地了解客户,也因此,3M中国也有意识地在北京、成都、广州等地设立区域中心,并在其他城市设立办事处,为的就是利用本土化人才满足本土化需求。”不仅如此,在3M美国总部,还有很多的员工俱乐部,其中就包括了一个“中国俱乐部”,它能够帮助中国员工之间加强沟通,互相协助支持,同时其他同事也能借此更好地了解中国文化。Linda以她如何借助中国俱乐部和其他中国同事,更好地为来上海工作做准备进一步说明道,“我了解到的一件事就是,在中国开展工作,员工有‘向上汇报’的工作习惯,以确保老板的指令得以贯彻执行,而在美国,除了‘向上汇报’,大家也会考虑自己的职业发展。在中国,大家多为和谐共处,让人感到温馨舒适,同时也使人不主动提出问题。我希望大家能继续努力共同构建更为互信、合作的环境。我认为外派的员工需要花时间真正了解并适应当地的工作方式,这样才能更有效、更高效地开展工作。”Linda认为多元化与包容性是互依互存、同等重要的:多元化体现的是个体差异,我们希望借助差异性助力业务的提升;然而在多元的情况下如何确保包容是更需要考虑的问题,为此3M多年来一直在竭力构建包容的环境。想要将多元的想法在日常实践中落地,需要不同背景员工的想法、特质、创意,因此也需要有良好的沟通机制,邀请员工进行分享,共同合作。“3M希望在市场中建立独特的品牌形象,差异化的产品和服务优势,这些差异化优势来自于不同观点的协作。协作是一种包容性的形式,3M鼓励员工齐心协力创造不同。企业如果想要在市场中实现差异化竞争,就离不开招募多元化的员工,以及促进协同合作的包容性文化。差异化从多元化中来,而多元化来自于不同的员工,员工又是确保业务成功的核心。”Linda解释道。如何跨过代际的河流?婴儿潮一代和X世代的员工在3M全球数量庞大,很多员工更是伴随着公司一起成长的。在千禧一代进入职场后,新生代的特点和需求冲击着传统的工作场所。婴儿潮一代看到千禧一代的第一感觉是:他们就像我的孩子一样。在这种想法下,很难能够倾听千禧一代的想法,这对创造力是一种挫伤。为了帮助不同代际之间更好地相互理解,3M利用逆向导师的方式,让千禧一代员工与高层领导“结对子”,帮助千禧一代能够真正发声。Linda有两位千禧一代的导师,一位女性、一位男性。“性别的差异会带来更多不同的观点和意见。”在沟通中,Linda不仅能深入了解千禧一代的特点,更能从中学习到新的技术、趋势,并且反观自己的管理风格,让Linda更好地了解自己。“学习去倾听会产生很大的能量。”千禧一代对职业发展有很强的期望,但是不会局限在一个部门,甚至是一家公司。为此,3M打通了部门、业务之间的隔阂,以此满足千禧一代员工不同的职业发展需求。 创造环境让他们去发展、去发挥,这对招聘和管理千禧一代将是极大的优势。对于最终选择离开去实现自己职业目标的员工,Linda建议跟他们继续保持联系,为他们敞开大门。人力资源管理部门面对的客户就是:现在的员工、以前的员工、未来的员工。以前的员工也是3M的形象大使,他们对企业的雇主品牌形象也有很大的影响。无论是什么代际,企业都要了解员工需求,提升员工体验。对于全球最适宜工作的跨国公司之一的3M,Linda认为他们主要做对了如下三件事:1.尊重员工的价值。尊重每一位员工,让他们感到自己的价值以及为实现企业目标所做出的贡献;2.鼓励员工的主动性。提供开放的环境,鼓励员工勇敢去尝试新事物,积极主动,并保持好奇心;3.提供员工成长、探索的机会。为改善员工体验,3M采用了学习发展的7-2-1理论,70% 的发展来自于岗位培训和学习,即通过轮岗来体验不同的岗位,了解不同的业务和岗位职责,从而促进员工个人和职业发展,这是其他竞争者标杆企业无法做到的。20% 的发展来源于向他人学习,这就是我们所讲的协作和沟通文化。最后的10% 来源于正式培训,比如研讨会、正式的高级训练、阅读和课堂培训等。为创新撑起“弹性雨伞”创新是一个企业生生不息的动力源泉。作为一家跨世纪的企业,3M十分尊重创新的想法和举措。3M鼓励员工去探索工作职责以外的事情。3M不相信技术人员永远只能做技术、管理者只能做管理、销售人员只能从事销售的工作。3M有五个业务部门,他们的渠道和业务模式都不相同,所有3M的人才都有机会探索不同的业务和职责,尝试不同的职业发展道路。在3M,如果技术专家对管理感兴趣,公司会鼓励他们追求自己的兴趣与热情,尝试管理之路,这也是鼓励创新的一种方法。另外,3M技术部门的员工可以有15%的自由时间去探索自己的想法,以满足客户的需求,这也是很多企业在模仿的事情。通过“15%时间法则” ,员工可以拥有自由时间去探索和发现,这对研发、技术部门而言非常重要。3M鼓励员工主动思考、解决问题。刚到上海工作的时候,Linda的团队来到她的办公室,逐一进行汇报分享。分享结束的时候,Linda常常被问:“我们要做什么?”Linda跟她的团队回答:“你们是专家,没有人比你们更了解自己的工作。所以,你认为我们应该做什么?你们的想法和期望又是什么?你们不用现在就告诉我,但是需要仔细想想。”如今,他们会提出更深入的问题:“我的想法是这样的,从你的经验上来看如何?”这样的双向学习,能够将问题思考得更广、更深,员工也会更加有自主权。对于拥有自主权,Linda自己深有体会,在她刚开始人力资源工作后不久,就被安排了两个很大的项目。经理给了她一些参考与样本,表示她可以直接决定问题、数据、报告等事宜,而他只是会定期进行检查。“一切都是由我自主决定,我一开始还是挺没有头绪的。我不知道怎么做,不知道问谁,但是经理对我说:‘我充分相信你,任何时候你需要获得帮助都可以来找我。’”公司的支持让Linda可以一直追寻自己的好奇心与热情。有时候员工不知道自己的热情是什么,领导者要进行职业对话,通过辅导而非仅仅指示去激发他们的热情,给他们探索的机会,并给予相应的认可。让员工以自己的方式做事,给予相应的支持,帮他们扫除障碍,不做过多干涉。“即便创新失败了也有很高的容忍度,西方文化会认为犯错就是做出了一种新决策。”鼓励员工创新,给予试错的机会,不意味着完全放任。车王迈克尔•舒马赫在接受采访时被问到:“赛车关键的技术是什么?”他说:“刹车。”刹车不是停车,而是为了更好、更快、更顺利地前进。3M会平衡试错的成本,并及时做出处理。管理者知道何时、如何“刹车”,并能够告诉员工原因,不摧毁员工的热情,认可他们的价值,同时也要保证业务产出。这样既能达到员工的目标、又能保证企业的商业结果。VUCA时代,领导者的新趋势在VUCA时代,领导者的角色和胜任力产生了变化。Linda认为,领导者要能适应VUCA时代,要能帮助员工去应对不确定性,让员工清晰地了解自己的角色。为此,团队协作和沟通变得异常重要。但首先领导者要学会了解自己。现在企业会提供很多种领导力培训课程,如针对组织设计、商业模式等,但是较少去关注他们对自己是否了解。如果领导者不了解自己是谁,将对员工帮助甚微。Linda表示,VUCA时代的领导力要聚焦在敏捷力、适应性、勇气、好奇心等方面,体现这些因素的3M的领导力品行不仅关注领导者,更是适用于所有的员工。改变员工的思维,应对VUCA时代是所有人的责任。改变是一个旅程,当人们知道如何变革时,才会有意识去改变技能、增强能力。作为VUCA时代的领导者,Linda每天的工作表都不固定,所以适应性跟敏捷力对于她而言十分重要,“员工深夜的一封邮件,就可能改变我甚至是我们团队第二天整个的工作日程。但是,能够帮助我们的员工和领导者,能够与我们优秀的团队共同合作学习,都会让我的工作更加有意义,也更有趣。”(责任编辑:叶琼亚、沈奕安)(采访时间:2017年6月)3M公司简介3M公司创建于1902年,总部设于美国明尼苏达州的圣保罗市,在全球70多个国家和地区设有分支机构,业务遍及全球200多个国家,全球拥有9万多名员工,年销售收入达300亿美金。3M中国有限公司于1984年11月在中国注册成立,是在经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业。目前3M公司在中国建立了12家公司、10个生产基地、27个办事处、4个技术中心和2个研发中心。作为一家世界领先的多元化科技创新企业,3M的产品和技术早已深深地融入人们的生活。从家庭用品到医疗用品,从交通、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域……凭借其全球五大事业部门——医疗产品、安全与标识、工业产品、电子与能源、消费品,3M将创意转化成为成千上万种创新产品和解决方案,为客户创造价值,不断改善人们的日常生活。Linda Kiester个人简介Linda Kiester现任3M大中华区人力资源总监。于1988年加入3M,Linda至今已在3M服务了近30年。Linda拥有超过25年的人力资源管理经验,先后在3M美国和亚太地区的不同业务部门担任多个人力资源职位,期间,其职责范围不断扩大,包括:人力资源业务运营、人才管理、合规,以及员工关系,并最终凭借其出色表现步入管理层。Linda女士拥有组织研究文学学士学位,以及法学博士学位。
HRoot专访仁联人力资源集团董事长牛杰先生
2017-09-12
2008年年初,仅仅怀揣500元、还未满17岁的牛杰从老家来到上海打拼。凭借不服输的性格与初生牛犊不怕虎的勇气、不惧怕大象级选手的霸气,他领导着一群奋斗者,在人力资源服务领域闯出一番天地。如今,不到30岁的他,带领着仁联这支充满“战斗精神“的队伍,依然在这充满无限潜力的创业旅途上勇往直前。农家青年开启创业之路2008年,牛杰怀揣500元现金,只身来到上海打拼。和大多数出生并不富裕的农家青年一样,牛杰一开始是在工厂里面上班,后来又到酒店里面做过服务员。但是,牛杰的内心并未甘于这样平凡普通、千篇一律的生活,他骨子里有一种“不安分”,想要做点不一样的事情,他说这种不安分最初源于对家庭和父母的责任感——他希望为家人创造一种更好的生活。机遇总青睐有准备的人,一次偶然的机会,牛杰听一位生产流水线上的工友说招聘中介是一个盈利空间较大的行业,于是他转行进入人才招聘中介行业。牛杰花费两年时间对这个行业的运作模式进行深入了解,发现这并不是自己想要打拼的事业。“因为人才中介所从本质上来说,只是‘卖信息’,这与我梦想的事业还有很大的差距,但是这段时间的工作经历却让我发现了另外一块市场的巨大发展机遇。“凭借对蓝领人才的熟悉以及具备一线工作经验,加之国内常常出现的招工荒,牛杰敏锐地嗅到蓝领招聘的巨大机遇,创业者都有着共同的性格特征,他们对于商业机会都有着灵敏的直觉,对于外部新鲜事物都抱有极大的好奇心和快速的学习能力,以及对于自身近乎苛刻的要求以及拼命三郎的奋斗精神。这些在牛杰身上也显露无疑,同时他也有着同龄人少有的谦逊和稳重,他喜欢谈论兵法布局,阵法路数,在他看来,在商业世界中,若想存活,每一步都要精心准备,建立自身的竞争壁垒,不打无准备之仗。2013年,牛杰成立了仁联公司,取义以仁为本,以义为上,以善为先,联合公司、客户、合作伙伴、员工以取得共赢。公司在2014年年初正式开始运营。牛杰将中间这段时间都用来布局,思考蓝领招聘的痛点,他决定在蓝领招聘这一块生根,将之作为终生奋斗的事业。2014年,国家人社部正式颁发了《劳务派遣暂行规定》,这对牛杰和他的团队来说是一个很大的触发和转机,他们决定将公司的主营业务放在人事外包上,希望真正帮助企业降本增效。三代产品迭代,直击蓝领招聘痛点仁联从成立至今开发的三代产品都是为了更好地解决蓝领招聘的痛点,牛杰介绍说,仁联的第一代产品是职工家园,旨在解决蓝领就业难的问题。很多从农村来到城市的年轻人,要想找工作难免需要先付出一笔中介费,甚至难免上当受骗,牛杰决心要做点什么来改变这样的现状。在成立伊始,仁联分别在上海和其他一线、二线城市打造了多所职工家园,为员工提供免费吃住的地方、免费帮忙找工作、免费进行一些简单的技能培训。这实质上是在进行人才储备,确保当客户企业临时出现用工需求的时候,仁联能够快速并及时去响应企业的需求,提供较高素质的用工资源。第二代产品是就业服务站,旨在解决企业用工荒的问题。一线和二线城市在每年的9月之后,制造业、服务业领域的很多企业都会面临“缺人”的境地,仁联因此扩大了招聘范围,在全国各乡镇和县市建立了自己的就业服务站,通过直接运营与合作加盟的方式,在全国共建立起200多家就业服务站,一旦一线、二线城市出现用工荒,即可通过全国的招聘力量快速调动人力,这一产品取得了非常好的效果。第三代产品即互联网社交招聘,目前还在不断开发升级。牛杰说:“互联网+招聘一定是未来,蓝领招聘也不例外。互联网的本质其实就是一个工具,它可以打通中介环节,使信息更加透明化。于是我们采用了互联网+招聘+社交的模式,用互联网来取代中介。”根据仁联2016年进行的一项问卷调查,蓝领依靠线下渠道,比如亲友、朋友介绍来求职的比例逐年增加。牛杰认为,朋友推荐等线下模式可能是未来蓝领招聘的一种方向,于是着手打造互联网+经纪人的招聘模式。在他看来,每一种业态都有自己的生命周期,在科技和互联网高速进化的智能时代,在新革命来临之前,必须先行自我颠覆。目前,仁联集团旗下的蓝打网已经开始上线运营。牛杰说:“这块产品大概已经上线四个多月,粉丝已达20万人,正在逐渐打败传统的招聘模式中的第一代和第二代产品。我相信人力资源应该是以技术为驱动的行业,招聘也应该是技术性驱动的一个模块,我们未来会利用这两点,继续深耕招聘,打造核心竞争力,为用工企业降低成本、提升效率。”人力资源行业的奋斗者企业的“企”意味着“无人则止”,人才是企业稳步发展最宝贵的资产。在牛杰的规划中,他认为仁联的定位是一家创业型公司,要坚持用户思维,以奋斗者为荣!当然,在这一精神背后提供支持的是一群敢打敢拼的团队。牛杰谈道:“我们膜拜奋斗者,感恩一切发生;我们每年以600%的速度迅速发展,这是大家共同努力奋斗的结果。”谈起快速增长的背后,牛杰说“我们的团队成员正是凭借着奋斗精神,一步一个脚印地在拼搏。要成为奋斗者,首先要具备感恩的心态。当我们怀着感恩的心态与世界相处,并将自己当成一切善与恶的发源点时,我们会更加宽容地看待各种挫折。”出于对事业的执着和对行业的热爱,牛杰无怨无悔地把自己打造成了一个十足的“工作狂”。谈及此处,他略带歉意地说道:“我每天大概除了睡觉就是工作,即便是传统假期,我也会来公司加班。对于妻子、两个年幼的孩子,还有父母,我都没有太多的时间陪伴他们。我特别感激家人从一开始的不理解到现在完全支持、理解我为工作的付出。”同时,仁联团队也非常善于分享信任。对牛杰而言,在创业的路上,不仅是汗水、泪水,更多的是幸福相伴。这些创业路上的兄弟们,目前有的出任分公司负责人,有的担任集团高管。大家一起哭过、笑过,一起顶着太阳跑过项目,一起熬通宵贴过传单,这帮兄弟是他创业路上收获的最大财富。说到兄弟,牛杰满怀感激:“当我静下来的时候,经常会去回忆以前的酸甜苦辣,我永远忘不了2015年公司资金紧张到工资都发不出的时候,他们跑过来跟我说‘工资别发了,大家一起忍忍就过去了’。有他们的信任,感觉真的很幸福。今天也正好借此机会跟我们一起创业的兄弟说声‘谢谢’,谢谢他们相信我,好兄弟永远一辈子!”牛杰认为,作为企业的领导者,给员工创造更大的发展空间是他的责任。因此,仁联从2015年年底开始逐步实行改革,成立了事业部,让敢于创新和敢于拼搏的员工在这个平台上为自己创业,在获得财务自由的同时,也能够实现自我价值。在互联网时代,行业的发展变化日新月异,要想走得更长远,要保持时刻学习的心态,牛杰非常坦诚地分享了自己的学习心得:“我在青少年时期就离开了校园,最初的学历并不高,但是我工作之后,也坚持进行工商管理硕士(MBA)课程的学习。在学习的过程中,你可能会遇到很多新的东西,但是最关键的是要懂得选择,要找到最适合你自己或者你公司的东西。“作为创业者,回头看看自己的创业之路,牛杰感慨良多:“创业是一个九死一生的过程,每一个决策都关乎之后的发展;过往无数失败的商业案例都在提醒创业者,只有不断推陈出新的企业才能活得长久,只有灵活机动的组织才能获胜,恐龙无法适应新的变化走向了灭亡,企业也是如此,创新灵活,永远不要给自身设限才是在商业世界存活的真理,大道至简,道理简单但却需要一生去践行。创业是一个比拼速度,但是更是比耐力与耐心的事业。”未来蓝领招聘行业潜力无限一路发展走来,仁联管理团队已达300多人,管理一支3万多人的外包团队。如今,仁联集团旗下拥有人事外包、服务外包、制造业外包、灵活用工、中高端人才外包等业务,在蓝领招聘领域,仁联积累了丰富的线下运营经验,尤其是在服务业,能够快速响应需求,并提供招聘服务。与传统的人海战术不同的是,仁联也在积极引入技术,打造独有的线上运营平台,以技术驱动效率,同时在原有业务之外,也在布局全新业务,打造全新运营模式。狄更斯在《双城记》中说,这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。在牛杰看来,对于人力资源服务行业来说,面临着前所未有的发展机遇,但是同时也面临着巨大的竞争压力。如今,国家鼓励人力资源服务行业创新发展,陆续出台众多利好政策鼓励行业发展。有关专家表示,预计“十三五”末,全国人力资源服务产业规模将超过2万亿元,从业人员达到50万人,成为生产性服务业的重要增长点,巨大的市场容量空间意味着巨大的机会窗口。但同时,人力资源行业面临也面临很多问题,竞争也越来越激烈。根据《HRoot中国人力资源服务市场研究报告》,人力资源市场整体规模在万亿级别,白领招聘市场竞争已经饱和,但蓝领以及兼职市场方兴未艾,未来前景无限。牛杰说:“蓝领招聘虽然分属传统招聘行业,但是未来会向细分化,专业化的方向发展。仁联将会专注在蓝领招聘领域,只有找好一个细分行业,聚焦于一点,将服务做到极致,才能够做出成绩。“2016年,以大谷打工网、探鹿为代表的蓝领招聘平台纷纷倒闭,蓝领互联网招聘这一品类竞争开始进入调整期,终能在这场品类赛跑中突出重围者实在令人期待。在牛杰看来,蓝领招聘其实是一个充满很多坑的行业,也是一个运营模式非常重的行业,同时又必须非常接地气。例如,蓝领招聘服务是一个非标准化的服务,服务好这一群体需要具备很丰富的工作经验,为他们提供深度服务,同时要快速提供蓝领招聘服务,有时还需要联合其他市场合作伙伴,这就涉及到利益分配等多个方面问题;最后,要想维护好与蓝领群体,也需要长期投入。又比如,随着智能设备的普及,各种蓝领招聘APP层出不穷。仁联也曾经尝试过开发APP,但是他们最终发现:APP并不完全适合蓝领的使用习惯!谈及原因, “因为APP太重,我们的主要用户是蓝领,他们的求职岗位往往偏向于基础性岗位,同时由于他们的成长环境较为闭塞,他们存在着某种较为深刻的自卑感,这使得他们的自我保护意识特别强,因此并不太愿意去接受求职APP这类需要暴露个人真实信息的新鲜东西。此外,下载和使用APP又需要花费流量,并不符合他们的使用习惯,因此APP只是我们的其中一个渠道。目前,仁联还会通过微信公众号,打造一系列H5页面,形成多样化的推广方式。“因此,牛杰总结说需要不断了解用户的特点,打磨商业模式,建立自己的护城河。仁联在传统业务之外,建立蓝打网这一大数据平台,以经纪人的模式为客户提供高质量的服务,服务好客户才是硬道理。在互联网时代,互联网激活了效率,带来了更多市场,但企业不是加上互联网就一定能成功,互联网只是一个工具,每一家公司只有不断修炼自己的技能,不断拥抱新趋势才能成功。对于仁联来说,需要积极拥抱互联网,最大的挑战在于新旧思维的挑战,员工如何走出局限,接受新思维,如何小步快跑、快速迭代,通过互联网工具打造全新服务。众所未周知,鸡蛋从内向外破是生命,从外向内破就是食物,只有从内向外改变自己,才能迎接新生。“在牛杰看来,未来中国将诞生更多世界级的人力资源服务公司,也会出现更多独角兽企业,人力资源服务行业将成为一个入口行业。如同马云创立的淘宝平台,通过大数据,淘宝掌握人们衣食住行各方面的数据,握住了大众的钱袋子;而人力资源公司所积累的大数据可以了解人们更为重要的数据信息,人力资源行业将成为各种流量的入口。未来,人+技术将成为推动人力资源服务行业发展的重要力量,也将会形成越来越多的人力资源生态圈,将各种资源进行整合,形成协同优势,而仁联未来将要打造一个蓝领人力资源服务生态圈,针对蓝领这一群体打磨好产品与服务。人工智能时代,人力资源服务企业如何应对研究表明,未来在人力资源和雇佣关系领域,人工智能将会对人类未来的工作和就业产生深远影响。人力资源外包机构已经开始打造“机器人+人”的柔性智能外包,用机器人代替人来帮助企业缓解逐年攀升的人力成本。人工智能浪潮将对人力资源服务行业产生重大影响。在牛杰看来,在人工智能时代,需要一分为二地看待机器取代人工这一趋势,从中既要看到机遇,也要看到挑战。人工智能可以打破传统制造时代的局限思维,制造业正在面临全新的机遇,通过智能机器,人才可以提升工作效率,同时也会促进制造业的转型升级,向制造强国转型。2015年《政府工作报告》中首次提出实施“中国制造2025”,坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展,加快从制造大国转向制造强国,进行制造业的转型升级。此后,“中国制造2025”一直是贯穿国务院工作部署的关键词之一。对于蓝领工人来说,也需要进行不断地进行技能升级,才能不被淘汰。随着机器人越来越便宜,人工成本越来越贵,当达到一定的临界点,机器就会出现大规模爆发的景象,人工智能大规模将会替代人工,对于人力资源服务公司而言,也要提前布局未来发展战略。牛杰介绍说:“如今,仁联已经积极布局中高端服务行业,也在布局蓝领培训领域,未来也将布局中高端技术型人才的外包业务,制造业转型升级是为我们提供了更多发展机遇,万变不离其宗的仍是高度注重运营效率与服务质量。虽然和巨头相比,仁联是一家成立不久的创业企业,但是我最不怕大象级别的选手,要善于找出自身核心竞争力和壁垒。所谓利出一孔,大企业在各个服务链条想要取得成功已经越来越难,然而,一家小公司在一个业务领域进行创新突破,往往能够胜过大企业,在某个单一领域取得绝对性的胜利。没有竞争,就没有成长。虽然目前我们规模不大,但是本着奋斗的精神,脚踏实地进行努力,与行业同伴一起为中国人力资源服务业添砖加瓦。“关于仁联集团仁联集团总部设立在上海陆家嘴,集团下属全国20家分公司,遍布全国大中型城市。致力于成为中国人力资源外包服务专家。仁联集团为全国企事业单位提供全方位、多层次、细分化的人力资源外包服务,包括人事外包、制造外包、服务业外包、中高端灵活用工,并提供投资管理、加盟等一站式专业化服务。拥有强大的专家资源,以及国内最专业的HR服务和咨询团队。集团自营网络覆盖全国40多个城市,全国有200多家招聘网点和300余家加盟商,累计安排就业员工超过30万人,仁联集团以专业的知识和诚信的服务先后赢得了国内外众多知名企业包括世界500强企业的信赖,客户涉及汽车、金融、电子、快速消费品、IT互联网、房地产、物流、会展、传媒等领域。牛杰先生简介牛杰先生现任仁联集团及筋斗云人才网创始人,是一名具有拼搏和奋斗精神的 90后创业者。他曾于2015年进修上海交通大学的EMBA国际总裁班,并荣获过全国创新项目十佳杰出青年称号,也是2015年全国创新最满意奖获得者。在牛杰先生的带领下,通过团队不断的努力,仁联集团在2016年初成立,目前外派人数达到3万多人,全国拥有20家分公司,年营业额达8亿元。 
HRoot专访BOSS直聘首席执行官赵鹏先生
2017-09-12
2017年8月18日,“HR的未来简史”盛典活动在上海浦东盛大开启。在这场人力资源管理科学与艺术的激烈碰撞中,BOSS直聘首席执行官赵鹏与HRoot总经理、《人力资本管理》杂志执行主编唐秋勇作为主讲嘉宾开启时空之旅,回溯过去、对话未来。为了一窥这场盛宴背后不为人知的秘密,《人力资本管理》杂志在7月派出先遣部队,直赴北京BOSS直聘总部,近距离采访BOSS直聘创始人赵鹏先生。818诞生的因缘际会2017年初的一个雨夜,时钟的指针已过22:00。赵鹏手机振动了几下,他点开微信页面,一条坐标定位信息——“京西某酒店”跃然屏幕。“吾虽不及师旷之聪,闻弦歌而知雅意。”赵鹏心中已基本明白了这条微信的意义,于是迅速驱车前往。在酒店,赵鹏见到了发出微信的幕后人——唐秋勇。正是在这次深夜会谈中,两位一拍即合,决定在818 HR Festival打造一场超级知识盛宴。交谈中两人的观点产生了极大共鸣,赵鹏说:“我喜欢唐总的洞察,他应该是对整个人力资源领域跨界未来技术极具发言权的人。HRoot是定位广域的人力资源媒体,BOSS直聘是聚焦于窄域的招聘平台,我们两个一起做件事的话,既有广度也有深度。”这就是“HR的未来简史”史诗级大型盛典的诞生夜。“此前,我对HR Festival并不十分了解,但既然已经存在,我认为它可以更酷一些、更快乐一些。”在赵鹏眼中,人力资源从业者总是默默无闻,每当涉及到企业招聘的事情,人力资源部门总会在管理层会议上被第一个提问;然而,年终总结会议上,人力资源部门又往往是最后一个发言的。“人力资源部是企业的重要部门,在中国有数百万的从业者。其实很多人力资源从业者本身都够酷,但这个岗位却没那么酷,怎么能改善这一状况呢?”赵鹏和唐秋勇的观点不断碰撞,形成了极大的共识。“人类的组织形态和人力资源管理正处于聚变的奇点,我们觉得‘HR的未来简史’活动中,可以回顾过去,更可以洞察未来,两相结合可以让这个活动更酷、更有趣。我们希望提炼一些真知灼见帮助到人力资源从业者。目前行业内尚未有人做过这件事,我们期望做一件不一样的事情,重新定义人力资源工作。我们并没有想要做成苹果公司、乐视发布会那样宏大的场面,只是单纯希望分享有料、有趣的内容,归根到底,让大家开心就好了,对于这件事我信心十足。”赵鹏说道。岁月沉淀的力量赵鹏毕业于北京大学法律系,在成为看准网、BOSS直聘的首席执行官之前,在团中央工作11年,后加入智联招聘, 2010年从智联招聘离开。对于过往的种种,赵鹏曾于公开场合表示:感觉自己“几度为人”,像活了好几辈子似的。过去的经历与阅历让赵鹏在分享中见地深刻、旁征博引,对中国古代历史信手拈来。采访的前一日,赵鹏还在夜里重读《史记》,“现在市场上没有那么多可读的书,一本好书至少要有上百年的时间来沉淀和检验,100年以后仍然会被印刷出版,被多种语言翻译,仍然有市场。”除了《史记》这种古典名著,赵鹏对科幻小说《三体》也非常欣赏:“《三体》这套书我从头到尾读了9遍,为什么要读9遍?因为实在是太好玩了。”《三体》中,赵鹏最欣赏的是原行星防御理事会战略情报局(PIA)首任局长托马斯•维德,这个人物的做事风格强势直接,其不顾一切,坚定自己信念勇往直前的个性也受到赵鹏欣赏。书中的一个情节是阶梯计划被行星防御理事会否定时,所有成员都以为他们要从阶梯计划撤出,但是托马斯•维德坚持推行计划。 书籍蕴含的意义融入在赵鹏的日常工作与生活之中,即便不能有形地体现出来,却在潜移默化中起到重要影响,像食物一样提供能量。相较于托马斯•维德的领导风格,赵鹏表示自己没有任何管理风格:“不要下定义,定义就是一种边界,边界就是拒绝改变。2016年,BOSS直聘员工的平均年龄是27岁。2017年,公司又入职了一批1994、1995年的员工,又拉低了平均员工年龄。我上大学的时候,这些小朋友负四岁、负五岁,所以我没有什么管理风格,反而是‘隔代亲’。”不定义BOSS直聘,像牧民一样“逐水草而居”对于如何看待BOSS直聘在互联网招聘领域所扮演的角色,赵鹏说:“在远古时代,很多部落群体都会举行成人仪式,这意味着什么呢?首先是这个人可以选择一个配偶,这是一个成年人的权利和义务,承担繁衍后代的职责;其次,成人也意味着要获得一份工作,开始自食其力。由于每个部落的群体规模不大,大家相互之间非常熟悉,了解各自的优势和弱势。而且群体内分工明确,有人负责打猎,有人负责采摘食物,有人负责生火做饭,所以,对年轻人来说,获得一份工作并不难,总共就几个工种,很容易就判断出谁适合做什么工作。”“今天的BOSS直聘和远古部落时代找工作的本质是一样的。我们在行业内确实开创了一些事情,但是我们还是喜欢用‘还原’这个词来形容BOSS直聘所做的事情。我们并没有想要改变什么,BOSS的意义在于为大家提供了更多的选择权,把人性的一些东西释放出来。人是喜欢拥有选择权的,求职者可以选择和这家公司的老板沟通,也可以选择和另一家公司的老板沟通,而老板也可以选择不和这个求职者聊天,和另外一个求职者聊天。BOSS直聘平台给了每个人更多的沟通和选择权利。”“自由职业者网站如Freelancer.com、Upwork等大量涌现,本质上也是增加了人们的选择权,也不用特别把它看成是一种创新和进步,有的人选择拼命工作三年,然后辞职疯玩一年,这种现象在年轻人之中很平常,他们不再满足单一的职业和身份。”斜杠青年(拥有多重职业和身份的多元生活的人群)越来越流行,已成为年轻人热衷的生活方式,这种进步使人类摆脱“工业革命”精细分工带来的限制和束缚,释放了人类天性。回溯过去,在占到人类历史90%以上的原始社会时期,生存环境恶劣,猛兽丛生,人类必须训练随机应变的能力和全面的生存技能。但是,原始人的生活也充满新鲜感和刺激,他们总是可以接触到新的事物,发展和运用不同技能。人类祖先的生存环境决定了人类天生就喜欢多元化的生活,喜欢用不同技能来应对新挑战。在赵鹏眼中,BOSS直聘就像一个牧民,“逐水草而居”,“水草”就是用户和技术。人们所处的时代在迅速变化,用户和技术一直在变,BOSS直聘自然而然地紧紧追随者技术变化和用户需求。赵鹏指出,消费者行为学领域里面研究的消费升级,并不是指制造升级,而是消费者升级。在人力资源招聘领域也是一样,求职对象在不断变化,中国在1990-1995年出生的新人口有差不多1.2亿。越来越多的90后、00后开始进入职场,逐渐成为职场主力军,他们是极具个性的群体,需要尊重、被关注与认可。BOSS直聘要做的就是利用好各种技术,帮助这些年轻用户找到适合自己的工作。赵鹏继续讲道:“我们很小心地不会去定义和固化自己。我们并不会鼓吹自己改变了用户的习惯,觉得自己特别了不起。尤其是一个做产品的人,如果自以为是,总是想着要改变什么,太喜欢定义某件事情,这种执念可能让他走不远。一个及格的产品经理的前提就是具有同理心,能够从用户的角度去考虑他们的需求和心理,为更多的人提供更多可选择权,而不是一心想着要改变用户。”赵鹏一直提醒员工们:不要定义自己和环境,以及周围的一切,要对一切都充满好奇心。在BOSS直聘,员工强调自我驱动力。BOSS直聘非常看重员工在聪明、进取、正直和勤奋等方面的素质,这几个要素缺一不可。谈及如何才能吸引到这些优秀的人才,赵鹏表示:“首先要想办法识别具备这些优秀品质的人,阿里巴巴有一句话叫‘招人要闻闻味道’,‘闻味道’就是说每个公司都有自己的文化基因,每个团队有每个团队的特质,所以要首先‘闻下味道’。古人云‘其心正,其人也正,人正,则行为正’,‘心口如一’就是正直,这是可以感觉到的。其次,把这些人聚拢在一起的前提就是要包容差异性,聚拢人心后再强调自我驱动力。虽然同时具备这几样素质的人可能是千里挑一,招聘起来没有那么容易,但是‘不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海’,从长远来看,坚持这样的标准对企业的发展是特别有利的。如果团队的最初5个人都是这种类型的员工,这个5人团队就可能吸引到另外一个这样的5人团队,以此类推,继续繁殖出同类的10人团队……最后会发现,在这个群体里,就再也容忍不了不聪明、不勤奋、不进取、不正直的人进来。如果不小心错误地招进来,结果必然会产生矛盾和争执,原来的群体就会自然地排除异己。一个组织建设的过程就是一个文化基因建设的过程,这个过程非常重要,企业在早期招错一个人,就是弄错了企业基因,带来不必要的麻烦。”优秀的企业都渴望能够吸引并留住优秀的人才。赵鹏说:“企业要留住人才并不是靠老板一个人的力量,这就像在塔克拉玛干沙漠种下一棵树,可能很快就会因为干涸而死,而如果种下的是一片树林呢?结果自然就不一样。所以,人才是优秀的团队留住的。在BOSS直聘,我们强调每一个员工都要成为其他小伙伴们来上班的理由,任何人都不要成为别人来上班的恐惧。如果有个小伙伴今天不愿意来上班是因为某个人,那这个人就是在‘耍流氓’,不管是小组长、技术负责人还是首席执行官,每个人都要成为别人愿意来上班的‘正能量’。”谈及组织如何才能确保员工行为朝着符合企业期望的方向发展,赵鹏分析道:“通常,每个人的秉性不可改变,软实力也很难改变,而技能和习惯是可以调整的。所以,管理者不要总想着去改变一个人的秉性,其实每个人都不能改变别人,大家如果能够在一个简单的规则里好好相处,那最好,如果相互之间合不来,还不如放他走,很多事情都勉强不来。不管员工是直接向你汇报还是隔了几个层级,都不要轻易觉得自己可以改变谁。在职场上,大家都要遵循基本的规则,良好的团队合作与沟通能力是基础。组织需要同心同力,朝着共同方向使劲。打着‘为你好’的旗号去要求员工、改变员工,这种做法是最不可取的。而我的主要责任就是照顾好团队,这样,团队才能专注于提升企业产品品质和服务水平,而良好的产品和服务才能使客户满意。”关于BOSS直聘的未来,赵鹏说:“我们尽量保持一个开放的心态,不去定义现在,也不去定义未来。我们期望BOSS直聘的黄金时代至少存在20年,但是在更远的未来,BOSS直聘能走多远,我们无法预测。我和现在的员工们是幸福的,我们赶上了BOSS直聘的童年和青年时代,赶上了它最光彩和勇敢的样子。面对未来,我们会坚持下去、克服困难、勇敢爬坡。”人工智能不是人类文明,而是“外星文明”《未来简史》作者尤瓦尔•赫拉利认为,在20-30年以内超过50%的工作机会被人工智能取代。关于新的工作机会具体是怎样还很难预测,带来的问题不少。未来学家迪克•佩勒提耶则认为:到2040年,全球一半的工作岗位将由机器人承担。律师、出纳、呼叫中心人员……在未来都可能被完全取代。人力资源行业也不能幸免。目前,市场上已经出现了一些可以替代人力资源基础事务的机器人,人力资源共享中心的岗位在未来会受到冲击,同时这也意味着人力资源三支柱的即将“崩塌”。但是,虽然人工智能可以取代一些基本的脑力劳动和简单重复性的工作,但是它目前仍然不能“打动”人心。赵鹏认为,人工智能并不是人类文明,而是“外星文明”。人类为什么要构成一个组织?地球上还有哪种生物是以组织的形式存在,而且可以从小型组织逐渐发展成大型社会组织,这种组织之间有战争、妥协、协同和制度等特征,然后交由更大的组织来治理和管理,还有其他的哺乳动物可以做到这样的程度吗?《人类简史》一书中也指出,人类曾经只是非洲角落一个毫不起眼的族群,对地球上生态的影响力和萤火虫、猩猩或者水母相差无几,但为何能登上生物链的顶端,最终成为地球的主宰?赵鹏继续讲道,人类今天之所以处于食物链顶层是因为人类最初的弱小。回到远古时代,人无比弱小,生存条件恶劣,为了生存下去,人必须结成一个群体,也即部落,相互依存,这就是人的本性。现在的组织与那时部落的本质是一样的。研究人力资源应该先研究人性,不能只把人看成是资源,先要看成一个人,承认人类胆怯、虚荣、害怕、贪婪等本性。大数据时代,在许多行业领域里,机器人的工作可能更多地是读取、计算数据并标注这些数据的重要性等级。例如,医生这个岗位的基本工作内容如一般性诊断部分,可能被人工智能的图片识别、资料查找、对比、分析功能取代。赵鹏对此分析道,一个机器人读完患者的片子之后就可以立即决定病人是否要动手术吗?这当然不行,还需要一个多年临床经验的医生来进一步判断,医生的存在有其更大的价值和意义。医生会看到患者的模样,了解患者的病史和经济实力,考虑到患者家属的心理,在做决定前会与患者进行深入沟通,对患者有一个全方位的了解之后,给出几个合理的方案,让患者进行选择。而一个机器人是不会去考虑患者的生命价值和尊严问题的。赵鹏进一步说:“在人力资源领域也是一样。人工智能可以读取应聘者的信息,进行初步的筛选和判断,但是最终做出录用决定的还是要靠人。不同的管理者也有不同的风格,企业在发展的不同阶段存在着不同需求,这些内容都需要‘闻一下味道’,人工智能可以帮忙,但是却不一定能帮到‘闻对味道’、‘不是一家人不进一家门’这种程度,到这一步还有很长的路要走。”最后,赵鹏总结道,人工智能是一把双刃剑,它的出现是好事情,逼着人们不能偷懒,不断突破自己的舒适区,掌握跨领域的知识、技能,把事情做得更加精细和专业。人工智能也有其弱点,比如越是跨界、跨领域的事情,机器越是做不了。在未来的人力资源领域中,从事简单重复性劳动的人力资源从业者会被淘汰,失业的可能性最大;而具备多种技能的人在职场中生存的机会增加,在一个领域里做得越深入和专业的人,生存的机会也大。所以,人力资源从业者在这样一个高速变化的时代要极具敏捷性,“知彼知己”才能“百战不殆”,明确自身优势和劣势,不断学习和提升个人技能,掌握多领域的学科和知识。与其恐慌和迷茫,不如好好历练本领,才能有把握立足于未来的人工智能时代。(责任编辑:马莲莲,沈奕安) (采编时间:2017年7月)关于BOSS直聘BOSS直聘是一款在全球范围内首创“直聘”模式的在线招聘App,于2014年7月13日上线,致力于为职场BOSS和求职者搭建高效沟通、信息对等的平台。BOSS直聘产品的核心是“直聊+精准匹配”,将在线聊天功能引入招聘场景,让应聘者和用人方直接沟通,从而跳过传统的冗长应聘环节,提升沟通效率。BOSS直聘率先在行业内开创了“MDD”模式,即Mobile,Data,Direcruit,移动+数据驱动+直聘。BOSS直聘目前已成长为中国最大的移动互联网招聘平台。截至2017年6月底,BOSS直聘累计注册牛人2317万,注册Boss 452万,月活跃用户数达到847万。BOSS直聘以良好的服务品质获得了业界广泛认可,连续斩获业界大奖。并已在洛杉矶建立美国分公司。赵鹏先生简介赵鹏先生是看准科技创始人,资深人力资源专家。他创立于2013年12月的看准科技旗下现拥有看准网、BOSS直聘和店长直聘三个子品牌,总服务用户数超过1亿。创立看准科技之前,赵鹏先生在中赫集团从事互联网投资工作。赵鹏先生在人力资源科技领域拥有12年经验,曾担任智联招聘首席执行官,期间带领连续亏损13年的公司扭亏为盈。赵鹏先生是中国大学生志愿者西部支教计划的缔造者之一,服务于青年志愿者事业十年。赵鹏先生1994年毕业于北京大学法律系,获得法学学士学位。
HRoot专访荷兰皇家菲仕兰大中华区人力资源副总裁陈俨女士
2017-09-12
荷兰位于北纬40°-50°区间,拥有世界上最好的牧场,被誉为“黄金奶源带”。菲仕兰创立于1871年,2004年被荷兰皇室授予“皇家”称号,成为荷兰唯一一家获此殊荣的乳制品企业,同时也是荷兰最大的乳制品公司。在荷兰,只有经营超过100年而且产品质量过硬的企业才会被授予“皇家”的称号,而且每一行业获此殊荣的企业仅限一家。品牌魅力享誉全球的荷兰皇家菲仕兰(后文简称菲仕兰)于2008年全面进入中国,经过8年时间砥砺奋进,2017年初次参加“中国杰出雇主”认证,便暂获殊荣——这是全球范围内在雇主人力资源政策与策略以及雇员条件评审领域最负盛名、最权威的认证之一。在菲仕兰大中华区人力资源副总裁陈俨女士(Grace Chan)看来,公司获此殊荣最主要的竞争力即菲仕兰人始终秉持着工匠精神,并将之贯穿于工作的每个环节,追求卓越,精益求精。正如公司代表产品之一的黑白淡奶,已成为非物质文化遗产的港式丝袜奶茶的公认配方之一。注重工匠精神的菲仕兰又是如何锻造企业人才的呢?开启皇家乳品企业的人力资源职业之旅在人力资源领域已经耕耘近20年的Grace,拥有丰富的外资企业从业背景,先后在不同行业的港资、美资以及欧洲企业工作过。无论是从专业角度,还是从个人工作体验来看,她对不同类型企业之间的文化差异感触颇深,同时她也非常感激这些差异对自身职业生涯发展带来的丰富体验。时间回到2008—2010年,当时正值全球金融危机爆发时期。Grace当时工作的公司经过两次大的并购,面临重组、市场状况不佳等困境。公司关掉了5家分公司,裁员1 000多人,这对于Grace所在的人力资源部门和作为亚太区人力资源业务伙伴的她本人而言都是非常大的挑战。 Grace说:“挑战归挑战,这也是非常重要的学习机会。在这样的艰难时刻,一方面,我们要充分发挥人力资源专业人士的专业能力;另一方面,更为重要的是要有同理心,寻求雇主和雇员之间的平衡特别重要。任何工作在光鲜亮丽的背后,都有很多艰难的决策要做,人力资源工作尤其如此。”伴随着诸多企业实践和思考,她开始考虑其他的职业发展机会,并决定将事业重心放在中国。当时,很多企业在经受全球金融危机的洗礼之后,发展都处于瓶颈期,而Grace对乳制品行业的发展潜力充满信心,特别是在人口众多的中国,社会在不断拷问食品质量安全的问题,她认为一家品质、声誉俱佳的乳企必定会有长足的发展前景。就这样,刚刚涉足中国的荷兰皇家菲仕兰抛来的橄榄枝,成为她心中的优先选择。有趣的是,Grace在与当时10岁的儿子聊天时,也以轻松的口吻询问了孩子的意见。孩子天真又坚定地回答帮她做了最终、也是最正确的选择:“妈妈,我最爱喝牛奶了,当然是牛奶公司好啦!”就这样,Grace开启了自己在乳制品行业的人力资源职业旅程。菲仕兰是一家拥有145年历史的百年老店,在荷兰的市场份额超过90%,发展脚步早已遍及全世界。但在Grace选择加入菲仕兰的2013年,菲仕兰进入中国才仅仅4年时间,品牌声誉远不及现在。除此之外,当时公司在中国地区的各个部门也比较分散,很多人力资源方面的架构建设需要白手起家。面对艰巨的任务,Grace并没有退缩,而是直面挑战,根据自身多年的人力资源管理经验,结合公司的实际状况,重新着手组建全新的人力资源管理体系。经过4年的发展,菲仕兰中国区的人力资源团队不断壮大,架构及三支柱体系已经非常完善。Grace强调说,菲仕兰中国人力资源实践的成功也离不开荷兰总部给予的充分信任与授权。菲仕兰总部有着非常高的务实精神,理解支持中国近几年业务快速发展的需求,愿意放手让中国区管理层采取快速应对,让很多战略和决策得以顺利、及时展开。在其提出的人力资源战略中,特别强调在面对快速变化的外界环境时,打造组织敏捷性至关重要。Grace和她带领的团队在践行战略发展的同时,也加入了更多本地化的考量。将人才转化为品牌的“粉丝”菲仕兰一直以高质量的产品赢得消费者青睐,对此,Grace非常骄傲地说道:“如果你去香港,一杯正宗港式奶茶都要配上菲仕兰的黑白淡奶,黑白淡奶是港式奶茶的品质保证。事实上,很多来应聘的人,也都是冲着我们的品牌而来。”人才因品牌而来,更要因品牌而留下,其关键在于企业如何关注和培养人才。在菲仕兰百年发展历史当中,员工扮演了极为重要的角色。作为一家极具本土特征的跨国公司,菲仕兰中国一直秉持“积极主动、训练有素的员工可以帮助企业挖掘牛奶更大价值”这一原则。在Grace看来,所有人才管理项目都围绕一个核心问题展开——如何将人才转化成品牌的“粉丝”。菲仕兰中国拥有近千名员工,员工年龄、分布城市、知识背景跨度巨大,为此,“菲仕兰企业大学”为员工提供了丰富的学习资源,并通过不同维度因材施教帮助制定适合员工岗位和特点的人才发展计划。比如,“菲常菁英”项目针对并选拔职业生涯初期的青年才俊,代表中国公司与菲仕兰世界各地的人才共同学习交流;被誉为行业内的“黄埔军校”的“中国青年领袖学院”则是重在培养中高层管理人才,为企业的持续发展保驾护航;菲仕兰中国还专门设立了内部培训师制度,选拔有热情、意愿和能力的人进行培养,开拓跟多职业发展的可能性。此外,通过层层选拔,输送学员前往各类全球领导力发展项目,打造更多兼备国际视野与中国特色的职场英才,同时也大大提升对优秀人才的吸引力。菲仕兰尤其重视公司品牌在新生代员工群体中的形象和影响力。Grace举例说,此前,公司的圆桌大会都是分层级进行的,因为不同层级的会议内容和讨论方向是不同的。但是活跃的90后员工却向公司建议:既然是全员大会,为什么年轻员工不能参与进来?公司管理层非常重视此事,经过商讨,真的设立了全员参与的圆桌大会,所有员工不分层级都可以参加,外地员工也可以远程在线参与。菲仕兰人力资源部门还将会议内容全程录制下来,分享到公司的内部平台上,让所有员工都可以点击观看,了解公司的战略和业务重点。“对于年轻员工的激情和创意,我们需要正视和珍视。首先就是让他们参与更多公司项目,在工作当中独当一面;其次,要让高层管理者听到他们的心声。毕竟,年轻员工是推动公司品牌发展的重要力量。”此外,Grace还表示,新员工作为企业的新鲜血液,让其从加入时就认同企业信仰并从内心产生共鸣,才能激发出更强的凝聚力和品牌认同感。她说:“‘同心同行’是我们的口号,最大限度地开发现有人力资源的潜力,是立足现在、放眼未来、持续发展的基石。”塑造企业未来领导力的秘诀近年来,菲仕兰的业务在中国迅速成长,为了支持业务战略发展,公司特别为中国本土的优秀人才设立了“未来领导者项目”,未来领导者的挖掘和培养是菲仕兰的重中之重,这也是将人才转化成品牌“粉丝”这一战略的具体呈现。Grace对该项目进行了具体阐释:“项目核心共分为五大模块,分别是凝聚共识(Build alignment)、勇于承担(Take accountability)、策略性领导(Lead strategically)、绩效导向(Drive performance)及发展他人(Develop people),分别由5名高层管理者主导,以身为镜,以行致知,使学员能从领导者的身体力行切实看到他们对领导力的践行,此举获得了积极反馈。有学员表示:“通过该项目,大家对菲仕兰特有的领导力有了更深入地认识和理解,知行合一也是最佳的榜样学习。”Grace还介绍说,今年是该项目启动的第二年,相比于去年,人力资源部门结合反馈及经验总结,做出了多项突破创新,旨在更好地让理论与实践相互融合,使知识沉淀及迭代更为有效。事实上,很多企业每年都会投入巨额资金开发领导力项目,结果却总不尽如人意。谈到如何确保领导力项目的成功时,Grace也分享了宝贵的经验:“在项目设计的每个细节上,人力资源部都要亲力亲为地去考量,而不是采用‘拿来主义’。我们的课程大纲、模型、案例及内容等都是为菲仕兰员工量身定制的,这期间我们付出了极大努力。首先,菲仕兰每年都会进行人才盘点,结合CARL模型,即从工作能力(Capacity)、职业抱负(Ambition)、工作关系(Relationship)以及学习与发展(Learning)四个维度进行潜力评估,甄选出真正有理想、有抱负、富有高潜力的未来领导者。其次,来自客户的反馈尤其重要。员工就是我们的客户,要及时寻求客户反馈,深入了解他们的需求,聆听他们的心声,精益求精地修订方案计划。再次,在体制结构上,我们引进MBA教学理念,让课程内容更具规范性、实践性和挑战性。”Grace特别指出,企业的人力资源部不仅要心怀天下,为各个事业部门的人才谋发展的同时,也要注重自身团队成员的成长和发展。近期,菲仕兰中国人力资源部即选派了一位负责销售部门的人力资源经理前赴荷兰总部交流学习,他将向全球分享中国区数字化营销和电子商务方面的最佳实践经验。Grace回忆说,这名同事是她在2014年1月亲自招聘进来的,经过3年的培养和发展,他没有让公司失望,工作表现优秀,满足了公司对于高潜力人才和“未来领导者”的标准,因此获得了此次的宝贵机会。Grace说:“以后,我们会提供越来越多的机会,让更多优秀同事走向世界。专业上的成长需要加倍努力,自驱力尤为重要,同时要有梦想和坚定的信念,机会总是偏爱做好准备的人。”数字化时代,打造别样的学习体验人力资源管理必须与时俱进。在Grace看来,在数字化时代,互联网与智能移动端的快速发展,为当今社会带来了巨大变化,这些变化正不断刷新着企业的学习理念,这既是一种挑战,也是一种契机。除了通过“菲仕兰企业大学”为员工们提供丰富的学习资源之外,我们也在积极寻找更高效、更便捷的员工学习方式。在打造学习项目时,菲仕兰一直非常注重对移动端的使用。比如,菲仕兰通过企业微信平台的推送,实现整个公司范围内的资源共享,其中“职场充电宝”是员工每周都使用的学习热点,员工之间可以互相转发、点赞及发表评论。作为一家跨国企业,菲仕兰还通过英语学习项目为员工打造量身定制的个性化学习方案。在移动应用上,员工通过在线测试可获取专属的学习风格报告,并随时随地进行学习。得益于数字化时代的快速发展,知识的互动形式越发新颖。例如,员工可以在移动端,通过拖拽拼图,组成菲仕兰的整条生产链,了解牛奶是如何从原材料被转换为各种各样的产品,又如何通过不同的物流方式送到客户手中,从而感受菲仕兰“从牧场到餐桌”的理念。这种探索式的学习将游戏与知识相结合,不仅加强了员工认知度,而且使整个过程变得轻松有趣。一个好的学习平台,不仅要提升员工的参与度,还要让员工在学习的过程中充满乐趣。在菲仕兰,“菲豆”是对员工学习设置的奖励机制,如同京东商城的“京豆”。员工通过完成学习任务积累了一定数量的“菲豆”之后,即可到在线福利平台上兑换礼品。此外,菲仕兰还鼓励员工组成学习小组,自行创作和分享。在面对自身感兴趣的话题时,员工自发的学习行为明显增多且更为持久,每个人既是知识的受益者亦是传播者,从而让知识真正地“流动”起来,建立“以人为本”的共创式学习文化。不忘初心,从优秀走向卓越菲仕兰公司对企业社会责任工作给予高度重视,并且将其纳入公司的整体商业战略和业务的每个环节,提升企业在华的品牌形象和认可度。无论是产品还是雇主形象,菲仕兰一直致力于打造令员工倍感自豪、令外部客户信赖的好品牌。Grace举例说,由于乳制品行业的特殊性,他们关注到职场上有很多新晋妈妈在生产后面临着育儿压力和职业发展压力,甚至患上产后抑郁症等疾病。而社会对产后抑郁症的关注还不是特别广泛,很多受此困扰的新晋妈妈也没有得到及时开导和帮助。菲仕兰因此精心策划了一项公益节目,致力于普及相关的知识,关注患上产后抑郁症的新妈妈,让她们的丈夫和家人一起参与节目,聆听她们讲述经历生产这一人生大事之后的心路历程,并呼吁社会一起关心和爱护新晋妈妈。该节目推出后广受好评,很多候选人也慕名而来。此外,菲仕兰还将解决全球不断增长的人口营养需求、支持亚非国家的奶业发展、缓解环境恶化与气候变化以及回馈社区等问题,确立为公司企业社会责任的目标,并且以实际行动开展落实。2016年,菲仕兰向中国扶贫基金会捐赠100万元,启动了“爱心月嫂”公益项目,旨在以“授人以渔”的方式对贫困地区农村妇女进行“精准扶贫”,通过对她们开展母婴护理的培训、认证等,帮助她们掌握知识和技能,支持她们劳动致富。对于这些公益项目,菲仕兰人力资源部门也给以了积极支持。这些实践都是菲仕兰秉持“从优秀到卓越的工匠精神”的体现。作为一家行业领先的乳制品企业,菲仕兰严格把控“从牧场到餐桌”的每一个细节,对每一位消费者负责任的初心从未改变,关注从奶牛养殖、运输到加工的全产业链,通过提供可靠、合适和营养的乳制品,从而保障食品和营养安全。在进行人力资源管理时,菲仕兰也同样注重让工匠精神对每一个菲仕兰人产生潜移默化的影响,当人才成为品牌“粉丝”的同时,注重人才的全方位培养。提升菲仕兰品牌的影响力,促进乳制品行业的长远发展。(责任编辑:王姣丽、马莲莲)关于荷兰皇家菲仕兰荷兰皇家菲仕兰创立于1841年,2004年被荷兰女王授予“皇家”称号,是荷兰唯一一家获此殊荣的乳制品企业,也是荷兰最大的乳品公司。覆盖全球100多个国家和地区,年销售额逾110亿欧元。1992年,荷兰皇家菲仕兰由大昌总代理进入中国市场,至2016年1月,菲仕兰中国业务集团正式成立,目前在中国有800多名员工。在华业务包括B2B及B2C,其中,消费型产品包括乳品饮料、婴幼儿营养品、奶酪。同时,荷兰皇家菲仕兰也向专业客户供应产品,包括向面包房和餐饮企业提供乳脂和黄油产品。此外,还向全世界的婴幼儿食品生产企业、食品行业和制药行业提供配料及半成品。陈俨女士简介陈俨女士本科毕业于中山大学,拥有加拿大皇家大学MBA。2013年10月加入荷兰皇家菲仕兰担任大中华区人力资源副总裁,全面负责公司人力资源战略的制定和实施。她在快速消费品、汽车配件和工业品等行业18年的工作经验,并曾在百事、泰科电子、艾利丹尼森等跨国500强企业分别担任中国区以及亚太区人力资源高级管理职位,在制定人力资源战略、搭建公司组织架构、吸引和培养发展人才、提高员工敬业度等方面均有非常丰富的实战经验。 
HRoot专访SyNet集团欧洲区总裁Carsten Tripler先生、亚洲区总裁Delf Ornelas先生
2017-08-17
作为一家专门从事培训发展和课程开发以及人力资源咨询的全球组织,SyNet集团一直以客户为中心,不断改善产品和服务满足客户的需求。作为SyNet集团欧洲区总裁, Carsten Tripler先生主要负责管理公司在欧洲的运营以及和全球的联系。2002 年,SyNet集团亚洲区总裁Delf Ornelas先生加入SyNet集团。在颠覆性变化的时代,组织学习如何进行变革?如何在组织内部建立引领未来的学习模式?领导者在组织学习中扮演什么样的角色?面对这些问题,两位高管对于企业学习有着怎样独到的见解,且听他们一一道来。以开放的心态拥抱变化和差异谈及创立SyNet的缘起,Carsten Tripler介绍道:“从教育和心理背景来看,我的职业发展历经了流程设计和优化、运营管理和金融等领域。这不是一蹴而就的,而是逐渐形成的。而SyNet咨询辅导的原理原则,往往就是基于管理者在自己组织中的实际经验,将管理者在组织内开发的每个解决方案模型化,然后再将其提供给客户。也就是说,管理者往往是实践后才开始教授自身的体验。”而Delf Ornelas对SyNet也有着自身独到的见解:“SyNet是专业于学习和发展的社区,是由一群致力于坚持实践价值为基础的,以诚信为根本,作为组织和人员发展先驱与榜样的领导力资深顾问们所组成的。许多SyNet领导力发展课程的内容在提供给客户前,都是在Synet及其合作伙伴测试以及评估过 。”如今,Delf Ornelas已经在SyNet供职15年,在他看来,SyNet作为一个全球性设计、开发和教学组织,也是一个基于研究的学习提供者。顾问们在组织内形成兴趣小组,为公司内外的学习发展知识体系做出贡献。“SyNet最具影响力的元素——毫无保留地以客户为中心,这使得其总是能满足学习者的需要。”以学习者为中心构建学习型组织德勤研究认为,企业学习需要落地,而不是浮在空中,要根据企业的战略、发展目标、业务变化、员工能力差距来进行学习项目的设计与实施。新的学习方式就像“定制化”一样,提供端到端的定制学习体验。对此,Delf Ornelas深以为然:“对于组织而言,可能需要几十年的时间,才能使公司发展成为一个真正的学习组织。当组织成功建立学习型组织,那么,学习就能够帮助塑造企业文化。否则,学习型组织就仅仅是一句口号。对于人力资源管理者而言,需要成为学习型组织的倡导者和‘催化剂’,为组织未来发展打下基础。同时,人力资源管理者需要接受系统的培训,才能在组织内部更好地营造学习氛围,激发员工学习的兴趣和动力。”“随着网络技术的发展以及就业群体的年轻化,企业学习需要从以公司为核心的学习方式转变为以学习者为中心,员工需要被当作是客户,而非传统课堂中的学业重压下的学生。”Carsten Tripler进一步认为,企业需要提升员工在学习项目中的自主性。“组织需要为员工提供一个学习的环境,需要考虑到两点:第一,迅速、不断变化和复杂的学习者环境;具体学习者的个人兴趣、学习风格、节奏和动机。”传统的课程结构不能满足这些需求,Delf Ornelas补充道:“例如,在每个高管团队中,总有15%-20%的经理有财务背景。因此,在设计3-5天针对高管层级的研讨会课程中,都包含半天或一天的财务培训模块。未来,如果学习者的需求没有得到满足,那么就会另外寻找其他途径。适合所有人的课程设计思路已经落幕了,虽然课堂培训仍然有其地位,但它需要结合灵活、适应性强、个性化的自主学习过程元素。”打造敏捷即时的学习体验在商业竞争日益激烈的今天,传统的课堂学习方式渐渐失效。在互联网+时代,利用技术改善学习体验将是一个大趋势。对此,Carsten Tripler深有体会,数字变革正在一个日益波动、不确定、复杂和模糊的世界背景下发生。最终不仅会改变文化,而且会改变任何公司的组织设计。数字网络和虚拟社区的变革效应超越了业务功能、层次结构、文化和年龄的障碍。组织不能因为旧的学习结构曾经是成功的,就坚持继续使用。同时,需要认识到移动技术在学习过程中的重要作用,以满足学习者敏捷性和即时性的需要。“很多组织在管理培训方面存在的问题在于,仍然基于企业学习的旧范式。而现在和将来,组织最为重要的不是制定管理培训发展计划,而是为员工提供一个成长和学习的环境。”Carsten Tripler 进一步指出,很长时间以来,公司愿景和战略决定公司的定位、员工发展的能力模型、领导者的能力素质模型,以确定他们需要的学习内容。“在明确需求的基础上确定学习战略,并制定课程,以最好地支持和发展领导者。通过长时间学习,以达到所期望的业务目标,整个流程需要大约两年时间。但在今天,两年内商业环境已经完全改变,战略已经过时,领导者可能需要将他们的学习和发展重点转移到完全不同的能力模型上。管理者需要停止思考‘如何管理学习’,而是把学习者放在驾驶座上,在组织里分配学习的责任。这才是一个真正的学习型组织。”行动学习如何获得成功?德勤《2016人力资本趋势报告》调查显示,企业学习和发展项目面临着大量的挑战,很多企业即使在学习项目的投入资金已经提升了10%,但是仅有37%的管理者认为这些学习项目有效。企业学习与发展部门常遇到这样的窘境:企业在业绩表现好的时候,很难被认为这是学习发展部门的功劳,但是当企业业绩表现不佳的时候,常常会裁减企业学习发展部门的预算。这种困境产生的主要原因是,学习内容未能直接提升企业业绩。为了解决这个主要问题,很多企业采用行动学习的方式,希望实现知行合一。但实际情况是,企业在实施的过程中效果并不如意。Delf Ornelas眼中,企业行动学习如果实施正确,那就是一个有效的学习模式,因为真正的能力只能在行动中呈现和发展。然而,不难发现,企业行动学习课程的设计和完成被行动主导,行动成了学习的前提。作为高管发展计划的一部分,行动学习项目非常常见的做法是,在阶段一中定义一个项目,然后开始,随后是几周的项目实施,在阶段二中进行回顾,第二个项目完成后,在阶段三中进行展示。行动学习正确的含义应该是“通过行动来学习的项目”,为了解决这个问题,Delf Ornelas也给出了针对性的建议:首先,重要的是选择和定义与业务相关的学习项目,但主要是提供现实工作中的学习挑战,而不是商业挑战。企业要明确,任何行动学习项目的主要目的是学习,而不是完成任务;其次,要使用具体项目作为学习的有效手段,要使学习的环境尽可能接近实际工作的环境;第三,仅有行动, 或做一点行动然后进行回顾效果不彰,学习过程中需要将工作地点转变成学习空间。Carsten Tripler也表示:“企业需要重新定义企业学习。每个人都有好奇心,每个人都渴望学习。当人们认识到他们遇到挑战和问题,自然而然想解决这个问题。我们不需要告诉他们需要学习或需要学习什么,需求已经在那里,只要让学习者能够响应自己的学习需求。”本质上,这就是蒙特梭利的教育原则在企业环境中的应用,Carsten Tripler称之为“经理的蒙特梭利”。让学员在有学习需求的时候,能够获得充足的资源进行学习,并能有及时的辅导保证过程顺利,最后落地实施阶段,能够有无缝对接的工作环境进行实践。企业学习要成为员工驱动的项目,每个员工要有能力保证自己拥有职业成长的主动权。Carsten Tripler建议,要了解和接受自己,同时保持好奇心。为了成为最好的自己,他一直遵循五大原则:1.不断地从外部焦点转到内部焦点——理解和掌握自我;2.明确自己的意图——希望创造什么,为什么在这里;3.培养对自己、他人和环境的感受;4.以开放的心态、敞开的心扉和坦率的意愿应对关键挑战,从而找出在任何特定情况下的最好解决方式;5.为别人和世界服务。想要改善行动学习的成果,重要的是打破培训空间与工作空间之间的那堵墙,让行动不是停留在学习反馈的阶段,而是在自驱力的基础上,不断将学习的知识与技能贴近工作,从而发挥行动学习的价值。管理者的“新生”在这种“自需求+快速需求”特点的企业学习环境中,辅导工作的重要性攀升。通过持续的辅导可以确保企业学习成效和个人成长。另外,在新生代员工对劳动力格局造成冲击后,辅导和指导的意义被放大。盖洛普的调研发现:千禧一代员工更加乐意接受辅导,而非传统意义上的从上至下的命令式管理。这种新的需求,让管理者要有意识转变成教练的角色,日常工作从控制转向支持。对于管理者的这一转型,Carsten Tripler和Delf Ornelas表示:整体而言,培养教练的主要条件是创造一种有利的企业文化环境,管理者很难在指挥和控制的企业环境中培养教练风格与教练心态。首先,高层管理人员需要看到学习灵敏性和业务灵敏性之间的联系。即便这种联系不到位,人力资源仍然可以建立教练能力,并训练领导者成为教练,但如果高层管理者没有“隐藏的”胜任力,领导力仍会有缺失。其次,管理者需要有一个学习者的心态。只有将自己当作学习者,才可以成为一个好的教练,因为通过学习这个镜头,可以看到教练带给业务发展和个人发展相融合的价值。学习的意义在于个人成长的价值能够成为企业价值的一部分。许多经理和领导希望坚持旧的领导模式,不愿改变,这是他们不能成为优秀教练的主要障碍。他们想要保持伟大的战略家、骑士的形象,希望继续引导员工到“正确的”预定方向。这些类型的领导者在转变成为学习者和教练时,往往担心失去权威。事实上,只有当管理者自己愿意进入未知和不可预测的领域,才能挖掘员工的真正潜力。今天,越来越多的企业进入全球化的发展阶段,公司战略和业务运营模式不断国际化。在多元文化共存的背景下,企业的领导力发展也面临着新的挑战。在Carsten Tripler看来,多元文化的领导力不是基于技能的能力,它是一种心态和存在的状态,一种看待世界和接近他人的方式——以开放的心态拥抱变化和差异。“开放的心态帮助你处于好奇心的状态,并支持理解。不仅如此,以开放的心态真正接受与尊重他人和价值的差异,这是跨文化管理需要具备的基本能力,而学习能力则是培养跨文化管理能力的关键。”后发制人的中国培训行业相较于西方而言,中国培训市场起步较晚,发展较为缓慢,同时也表现出分散、不规范的特点,但是当前发展势头较为强劲。Carsten Tripler和Delf Ornelas都认为,中国培训行业有很好的机会,虽然在市场发展方面有些滞后,然而随着中国培训业的成长和成熟,中国也许会走出捷径,赢得先机。Carsten Tripler和Delf Ornelas分析道:“在中国,大家对于新技术运用更为开放和欢迎。以前中国在企业学习中的重点大部分是技能培养,现在企业慢慢了解更多体验式学习过程的价值,如情商、基于认知的领导力、辅导等,可以使用智能和移动技术来支持学习过程,并推广这些学习程序,使之更快速有效。而在西方国家,中层管理者是为了适应不断变化的环境进行学习和发展,而且主要形式是面对面的学习。目前来看,由于西方个体和心理的原因,他们仍然非常不愿意将技术与学习相连接。另一方面,许多西方公司被锁定在极其静态框架的学习架构,这种方法在稳定不变的环境中非常成功和有效。但在快速变化的商业世界中,这种静态学习架构就成了很大的绊脚石。而在中国的学习发展社区里,可以不用复制当前和过去的西方学习架构,在没有历史负担的情况下,更快地对现在这个动荡、不确定和不断变化的世界做出反应。”具体到中国培训领域的人才现状,企业对于内部培训师的需求日益高涨,但现有培训师的整体水平难以满足企业需求。对此,Delf Ornelas认为:针对这个问题,企业建立健全的内部培养培训师课程是一个有效的解决方案。但内部培训师是一个专家领域,要求专业人员拥有广泛的学科教育知识,从而指导和发展内部培训。但经验表明,企业内部培训师很快就容易心力交瘁,失去动力,通常比按需求聘请培训组织花费更多。中国的企业学习与发展势头良好,由于不受固有的框架限制,有了更多的机会和可能性。对于中国企业而言,不断的尝试与创新会让企业学习领域有更动态的发展,从而会更敏捷地找出应对复杂的外部环境的方式与方法。(采访时间:2017年4月)(责任编辑:彭海燕、沈奕安)关于Synet集团:SyNet是全球领先的领导力研究机构与学习课程培训公司。基于神经语言程序学, 心理学和领导力发展方法,结合成人教育学,SyNet提供一流的学习解决方案,从而实现组织和个人蜕变。不但帮助不同层级的领导者加速成长,更引导组织变革并提高企业整体绩效。SyNet的信念是以学习者为中心,为不同市场和文化背景的团队定制适合的课程,于2006年开始全球化发展,目前SyNet在39个国家和区域表现活跃,并赢得了诸如GE、宝马、强生等公司的信任,执行全球领导力项目。10年后,SyNet改变战略,开始“在中国,为中国”,建立了强大的中国本地顾问基地,支持中国企业创造全球足迹,发展21世纪的领导胜任力。关于Delf Ornelas先生:Delf Ornelas先生目前担任SyNet集团亚洲区总裁。他自1994 年开始从事培训、教练以及领导力和发展顾问工作,于2002 年加入SyNet 集团,主要负责发展和教授客户的商务战略、业务建模、以及基于创新意识的领导力课程,推动新一代领导技术在SyNet集团高管培训和领导力学术上的应用。Delf Ornelas先生在德国等柏林自由大学学习过法律与社会学,其后又在澳大利亚的新南十字星大学获得了工商管理硕士学位。关于Carsten Tripler先生:Carsten Tripler先生目前担任SyNet集团欧洲区总裁,他自1989 年成为人力资源管理顾问,曾在欧洲、亚洲和北美三个?洲,为多个不同环境不同类型的企业提供顾问和咨询。他曾经服务过政府部门、学术机构,IT、金融服务、医药和汽车等不同行业,专注于管理和领导力发展领域,以及设计和实施组织和?化的变革。Carsten Tripler于1958 年在德国科隆出?,后获得了科隆?学的教育科学硕?学位,并且学习过神经语?程序学、教练和六西格玛流程改善程序。
HRoot专访科锐国际副总裁 李跃章先生
2017-08-17
2015年11月,科锐国际首次披露IPO招股计划书,2017年6月8日,科锐国际成功上市创业板,成为“A股人力资源第一股”,对中国人力资源服务行业产生重大影响。1996年,科锐国际的前身科锐咨询在北京成立。经过21年的深耕细作,科锐国际目前已形成稳定的经营业务模式和持续盈利能力,在猎头、招聘流程外包、灵活用工业务领域遥遥领先,成为亚洲领先的整体人才解决方案服务商。科锐国际上市背后有着怎样的故事?一路走来,科锐国际背后的动力和精神是什么?未来又将如何发展?为此,我们采访了科锐国际副总裁李跃章先生。标杆示范、资本力量助推中国人力资源服务行业实现跨越式发展科锐国际上市创业板,成为中国“人力资源第一股”,将为未来在国内上市的人力资源企业和投资机构提供全新的估值标准,促进中国人力资源服务行业在资本圈中形成良性的生态环境,也预示着中国人力资源服务行业将形成新的竞争格局。对此,科锐国际副总裁李跃章先生深有感触:“科锐国际成功上市,势必对中国人力资源服务行业未来格局产生重大影响,首先将带动中国人力资源服务行业向规范化、专业化、国际化方向发展。”在规范化方面,李跃章先生认为,当前对于大多数中国人力资源服务机构而言,规范化程度还不足。例如,许多企业在进行人才派遣和提供灵活用工服务时,操作上存在五险一金漏缴和缺缴等诸多不规范性,这些问题对上市会产生较大的影响。“在A股上市,并非易事。规范化、合规化是最基本的要求。为了达到规范化的要求,2008年,科锐国际便引入全球知名事务所进行财务审计。”因此,科锐国际上市也为中国人力资源服务机构上市树立了规范化操作的标杆,促使更多企业规范化运营。在专业化方面,科锐国际在公司成立之初已经开始按照服务细分行业及职能设立组织结构,目前在超过18个行业和领域拥有专业顾问团队,并不断基于市场变化向细分领域延伸,不断加强对客户业务的理解以及对人才市场的洞察,提升自身专业化的操作能力。在国际化方面,随着越来越多的中国企业在全球布局,科锐国际也将自身的业务范围向全球范围进行扩展。据李跃章先生介绍,国际化也是科锐国际成为全球领先人力资源服务机构的重要路径,目前,科锐国际不仅在新加坡、马来西亚、泰国、印度等东南亚国家进行布局,也已筹备在美国休斯顿开立新的分公司。随着国家大力推进“一带一路”,越来越多的中国企业走向海外,这也为科锐国际的国际化加速发展带来了新契机。其次,在李跃章先生看来,从行业角度而言,中国人力资源服务行业集中度较低,尚未出现一家公司能够占据10%以上的市场份额,亟待龙头企业的崛起来带动行业的整合。未来,整个中国人力资源服务市场将从分散化走向集中化,也会产生更多的标杆企业,这是未来发展的必然趋势。最后,促进资本市场对人力资源服务行业的关注。“作为现代服务业的重要分支,人力资源服务行业近年来发展迅速,科锐国际上市,则唤起了资本市场对人力资源服务行业的畅想,并带动人力资源服务行业的整合。”李跃章先生感慨道,“未来,人力资源服务行业在传统的服务领域、技术应用领域的能力越来越强,在资本的主导下也将产生巨变。资本对人力资源服务行业的关注也将从技术领域扩展至整个人力资源服务行业,科锐国际上市所引发的资本杠杆作用,将推进行业的跨越式发展。”上市背后的动力和精神源于“四个一”科锐国际在过去21年的发展中,在猎头、招聘流程外包、灵活用工业务领域业务遥遥领先,成为亚洲领先的整体人才解决方案服务商。这背后的动力和精神是什么?对于这个问题,李跃章先生深有感触地说道:“21年来,科锐国际见证了中国人力资源服务行业的时代变迁。中国经济的不断发展、产业不断升级,为中国人力资源服务行业的发展带来了巨大的发展契机。”在他看来,科锐国际之所以取得今天的成绩,可以用四个“一”进行总结:“一体两翼、一带一路、一同起舞、一起整合。”第一,一体两翼、持续为客户创造价值,不断创新的商业模式。21年来,科锐作为最早进入中国招聘服务行业的先行者,坚持与客户一同成长,持续为客户创造价值:1996年公司成立之初,彼时,“猎头”对于很多人力资源管理者而言还是个相对陌生的词汇。然而,随着企业对中高管、顶尖技术人才招聘需求的不断提升,如今“猎头”已经成为企业获取人才不可或缺的渠道和方式。之后,随着企业迅速布局新的市场,对招聘流程效率要求的不断提升,科锐国际在国内首家推出招聘流程外包服务模式。如今,随着越来越多的企业开始考虑季节性、项目制等因素对招聘的影响,灵活用工逐渐成为企业满足弹性用人需求的新招聘方式。以临床研究协调员(CRC)岗位为例,近来“大健康”行业发展势头强劲,催生医药研发相关岗位的需求快速增长。因此,科锐国际针对CRC人员的灵活用工业务也增长迅速。从最新的招股说明书就可以看到,科锐国际业务的重要发展和突破方向正在不断调整。这些变化背后,是科锐国际一直紧抓客户人力资源管理的整体需求,追随客户的脚步,在新的背景和环境下为客户持续提供新的价值。2015年,科锐国际正式提出了“一体两翼”发展战略。李跃章先生介绍道:“以整体解决方案为一体,以服务产品创新为一翼,以技术平台为一翼。当客户产生某种需求时,科锐能够为客户提供相应的解决方案,向客户提供创新的服务产品,同时以技术提升服务效率,这是科锐国际‘一体两翼’战略的精髓。”在猎头、招聘流程外包、灵活用工领域奠定了绝对领先优势后,科锐国际在技术产品的孵化及创新方面也在积极布局,目前旗下四大技术平台“才客”、“即派”、“薪薪乐”、“睿聘”均已投向市场,目的是实现技术与服务相融合,为更多企业提供更为高效的服务。例如,通过“即派”服务,客户能够直接通过互联网预定前期经过顾问严格筛选的“灵活用工”人才,实现“人才租赁,即约即派”,快速满足客户需求。”第二,一带一路,国际化。随着中国“一带一路”政策的推进,越来越多的中国企业开始走出去,科锐国际也随着客户国际化的步伐加速走向海外市场,高效支持企业招募全球范围内的优秀人才。李跃章先生介绍说:“过去三年里,科锐国际已累计为近40家大型国企央企、民营集团、科研机构成功招聘400余名国际化人才:区域覆盖印度、巴基斯坦、迪拜、伊朗、南非、新加坡、印尼、马来西亚、泰国、菲律宾、斯里兰卡、塞班、日本、韩国、澳大利亚、德国、美国、加拿大等多个国家;其职位包含国家代表、项目总工、高级技术工程师、财务、法务专家等企业布局海外市场所需的高级管理及专家人才。与此同时,我们还帮助企业从欧美发达国家引入大数据科学家、实验室负责人、技术副院长、新药研发副总裁等海外顶尖研发技术精英、千人计划专家,助力企业增强全球市场竞争优势。第三,一同起舞。人才和文化是科锐最宝贵的财富。作为科锐国际创立时期的“三驾马车”之一,李跃章先生对科锐人拼搏奋进的精神引以为豪。李跃章先生打趣地说:“在科锐国际,总监级别以上的管理者在50人左右,平均在科锐服务年限为10年,加起来正好是500年。”正是由于这样一群人兢兢业业、相互协作,带领科锐人一起不断向前,支撑科锐国际未来更长远的发展。第四,一起整合,借助资本的力量推动产业变革。纵观全球领先的人力资源巨头,大多依靠收购兼并不断扩张,最终在市场上形成主导地位。据李跃章先生透露,未来公司将加大投资并购力度及全球化布局。“科锐上市也加速了在资本整合领域的动作,将不同领域内领先企业的优势整合到科锐,从而树立标杆,并带动整个中国人力资源行业的发展。”深度布局灵活用工市场近年来,科锐国际先后收购康肯、北京亦庄,并成立科锐正信,加大在灵活用工领域的产业整合。根据科锐国际发布的招股书显示,灵活用工业务在整体业务中所占比例呈明显上升趋势,2016年灵活用工营业收入达到4.61亿人民币,占整体营收的53.14%,这一数字在2014年仅为45.68%。谈起灵活用工业务发展的背后动力,李跃章从以下几方面进行深入分析。首先,当世界经济处于下行期,企业必然追求经营的灵活性,愈加关注内部核心竞争力,将非核心业务外包给第三方专业机构。在人力资源管理方面,需要进行人力资源的最优配置,从而降低企业运营成本、人力资源部门的固定成本、时间成本、财务费用和管理费用,以便集中精力处理核心业务,减少企业转型过程中的阻力。举例来说,全球丙肝市场的领先企业吉利德(Gilead)凭借其明星产品Sovald蜚声业内,根据吉利德公布的2016年财报显示,总收入达303.9亿美元,其2016财年税后利润达百亿美元,盈利能力堪比苹果公司。但是从员工数量来看,吉利德在全球拥有9,000名正式员工,此外,吉利德使用大量外包员工,将一些销售业务进行外包,自身聚焦于核心战略。其次,随着新生代员工进入职场,在选择一份工作时,物质收入并非第一考虑要素,他们更看重工作与生活的平衡,能否实现自我价值,希望尝试新鲜事物。灵活用工恰恰满足新生代对工作自由性的需求,灵活就业让新生代选择感兴趣的工作,甚至可以“身兼数职”,充分利用碎片时间,获得更多劳动报酬,极大提升工作效率和积极性再次,愈加先进的技术也为灵活用工发展提供了发展机遇。最近,科锐国际推出了一项实习生招聘离岸外包服务。例如,企业在实习生管理中,高流失率是困扰企业的主要问题,科锐国际通过灵活用工SaaS线上平台以及手机APP,帮助企业进行实习生统一招聘、培训和管理等全流程工作,大大减少企业的工作量和人力成本。最后,从宏观的政策方面而言,政府大力鼓励就业,提供了诸多促进多样化就业的措施。此外,2016年3月,《劳务派遣暂行规定》正式施行,用人单位的被派遣劳动者不得超过其用工总量的10%,企业用工风险增高,人力资源控制与优化要求增加。企业通过灵活用工可以规避用工风险,降低用工成本。“国家推动二胎政策落地以后,企业要为部分休产假的女性保留职位,为了节约用工成本,灵活用工成为首选;面对突发性项目,企业用工压力大,也可以借助灵活用工缓解企业压力”。员工即客户,为灵活雇员创造价值及归属感如何管理这些分散在全国的灵活雇员,这也是一道挑战不小的难题,但经过多年的摸索与实践,科锐国际在外包员工管理方面积累了丰富的经验。首先,设立专属服务团队,对外包员工实施人性化管理及全方位支持,提供从劳动关系管理、考勤管理,薪酬福利管理、绩效管理、培训发展及员工活动等全程服务。在外界看来,灵活雇员缺少完善的职业发展,但李跃章持有不同观点,他认为,由于客户对第三方外包员工有较高的要求,这也会加速他们的自身成长,并提供丰富的发展机会。对于灵活雇员而言,如果能够积极学习,善于总结经验,加之适当的引导与培训,未来就有机会成为一名管理者。同时,在科锐国际长期服务的实践中,外包员工可以被聘用成为企业的正式员工,能够达到企业、外包员工和第三方外包公司的多赢。李跃章介绍说:“科锐国际投入大量精力培训外包员工,以某全球知名互联网客户公司为例,每个季度外包员工都要接受英文培训,科锐国际为此设置了独立的培训部门,并有针对性地研发培训资料。”另外,科锐国际为外包员工提供多样化的弹性福利,例如保险体检、(心理)健康管理、家庭关怀、医疗保障、意外保障、综合保障等企业及个人弹性福利计划。第二,科锐国际拥有统一的灵活用工员工管理系统,支持全国联网,自助查询,从灵活雇员的入职、培训、离职等全流程工作都可以在平台上进行实时管理。第三,科锐国际一年开展两次灵活员工的满意度/归属感调研,覆盖6个维度,45个问题,关注员工发展,并针对提出来的问题进行后续的跟踪与改进。第四,科锐国际会定期举办丰富多样的员工活动,表彰激励,增加外包员工的归属感。值得一提的是,在科锐国际上市时,特别邀请优秀外包员工代表参加科锐国际上市敲钟仪式,和外包员工一起分享企业成长的喜悦,让外包员工也参与到企业的重大发展历程中来。据统计,到2016年年底,科锐国际的外包员工已经达到4 000多人,未来人员规模还将不断地增加,对于科锐国际而言,未来要管理越来越多的知识型外包员工,这也推动科锐国际不断提升管理水平。李跃章坦言,科锐国际需要不断学习,汲取新经验,才能在竞争激烈的市场中保持领先地位。灵活用工将成为人力资源服务下一个“爆发点”《2017——2022年中国劳务派遣行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示,从灵活用工占总就业的份额来看,灵活用工模式在国外非常成熟,发达国家年均达到25%,尤其是波兰、西班牙、荷兰、意大利达到30%以上,其中,大约有10%-25%的劳动力是由人力资源公司派遣的短期灵活用工。在“HRoot2017全球人力资源服务机构100强榜单”前十强中,人力资源派遣/租赁/安置服务供应商仍然独占鳌头,德科、任仕达、万宝盛华、瑞可利、安德普翰占据前五名,且都实现了营业收入和营业利润的正增长。这些国际巨头在全球市场提供灵活用工服务,但这些人力资源外包公司的渗透率仅占据整个市场的1.7%,全球灵活用工市场未来还有很大的发展空间。受益于就业市场结构调整和企业对于灵活用工模式的需求进一步增加,根据HRoot《2015中国人力资源服务行业研究报告》预测,2019年中国灵活用工市场规模将达到约476.2亿元人民币。但是中国的劳动力市场远不如发达经济体成熟,在国内,灵活用工市场还存在“鱼龙混杂”的局面,随着市场对合规性的要求越来越高,未来中国灵活用工市场会朝着专业化、集中化的方向发展,在垂直细分领域和综合服务领域将产生体量巨大的人力资源服务外包公司;更为重要的是,人力资源服务公司将以技术驱动发展,加速转型。在李跃章看来,得技术者得天下,在人工智能时代,人力资源服务企业更要具备前瞻性,未雨绸缪,抓住产业结构升级的契机与机遇,准确抓住企业的需求,在重要的技术领域里面不断升级自身能力。科锐国际将会持续积极布局技术领域,从容应对未来。李跃章认为,在人力资源服务领域,两种商业模式将会成为争相模仿的成长路径,一种是以瑞可利为代表的公司,从财务数据来看,2016财年,Recruit的营业利润率高达7.2%,并且对庞大的外包员工进行了高效管理;另外一种则是以安德普翰为代表的人力资源大数据公司,利用在薪酬领域积累的大数据带来更多行业洞察,科锐国际会学习与借鉴多种领先的管理模式,探索出适合科锐国际的发展之路。李跃章对科锐国际未来的灵活用工业务发展潜力充满信心,他认为,虽然灵活用工岗位大多是临时性、辅助性的职能岗位,但是在这些职能岗位的外包领域也会诞生“巨无霸”企业,比如成立于1948年的罗致恒富从秘书岗位开展业务,到如今开创了专业化的招聘服务,目前是会计、财务和科技领域招聘正式员工、固定期限员工和项目人员的全球领导者,目前市值已达60亿美元。在创新创业时代,中国人力资源服务行业的创业创新从未停止,在中国,灵活用工这一充满无限潜力的市场将如何发展,也非常令人期待。在为客户提供高质量服务的同时,科锐国际也与客户一起成长,不断扩大服务范围,将服务延伸至需要更高技能的岗位,在最短的时间内为客户提供最优质的服务。在服务客户的过程中,在无数个日夜的努力之下,科锐国际的外包团队啃下一块块“硬骨头”,为客户带来快速、高效的服务。谈起企业未来发展,李跃章不禁感慨满怀地畅想:“科锐国际上市创业板是公司发展史上一个重要的转折点,科锐国际在中国人力资源服务市场耕耘21年,一直希望能够为促进中国人力资源服务行业的发展贡献自己的力量。这21年中,很多人力资源公司诞生,也有很多人力资源公司倒下,真正能从猎头、招聘流程外包、再到灵活用工一路走过来的公司凤毛麟角。科锐国际希望能够成为一家伟大的公司,通过专业的服务能力,不断为客户创造价值,为员工提供发展平台。上市之后,科锐国际未来将进一步拓展人力资源服务产业链上下游的产品和服务能力,把握中国产业转型升级和劳动效率提升所带来的增长机遇,提升持续盈利能力,并依靠专业服务,以技术驱动引领行业发展,成为人力资源服务领域内的标杆企业;同时,秉承科锐国际核心企业文化,充分利用资本力量,进一步扩大在人力资源服务行业的领先优势,并积极推进全球化布局。每个科锐人心中都有一份情怀和梦想: 在科锐国际成立30年的时候,能够实现‘5/30’的小目标——成为全球排名前五的人力资源公司,为提升中国在全球人力资源市场中的市场份额及影响力贡献力量。”关于科锐国际:作为亚洲领先的整体人才解决方案服务商,科锐国际在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有75家分支机构,1,300余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去21年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。在过去的一年中,成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工超过60,000人次。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际 ;股票代码:300662),成为中国首家登陆A股的人力资源服务企业。关于李跃章先生:李跃章先生目前担任科锐国际副总裁,灵活用工业务总经理,全面负责公司灵活用工线下及线上业务的开拓以及团队管理。李跃章先生1997年以高级合伙人身份加入科锐以来,凭借多年对人力资源招聘业务的深入了解与实践,先后领导公司中高端猎头、招聘流程外包、灵活用工业务团队,为包括强生、默沙东、赛诺菲、迪士尼、佳能、康明斯、联想、中化塑料等众多跨国500强、国内上市公司及国有企业提供全面人才解决方案。在李跃章先生和董事会成员的带领下,科锐国际于2017年6月8日正式在深圳证券交易所创业板上市(股票代码:300662),成为中国首家登陆A股的人力资源服务企业。
HRoot专访全景求是FACT创始人魏兴先生
2017-06-12
倘若在招聘的过程中企业能了解候选人真实的信息,无疑将极大降低招聘风险。而为了帮助企业能实现这一跨越,背景调查行业应运而生。背景调查行业旨在通过对候选人信息进行核实,帮助企业做出正确的决策,提升招聘质量和效率。作为国内最早的雇员背景调查公司,全景求是FACT用自身的发展见证了背调行业在国内从无到有的过程,同时也用自身的努力不断为背景调查行业开拓疆界。由情怀推动创业一个行业生根发芽,一家企业从无到有,是什么促使了全景求是FACT的诞生?大凡创业者的都具备着极富市场洞察力的眼光,以及在此基础上的浪漫情怀。当然,作为全景求是FACT的创始人,魏兴也是如此。在创业之初,魏兴基于对行业多年的经验和洞察,深感背景调查行业在中国的建立势在必行。“过去,社会上衡量个人诚信的标准主要还是通过中国人民银行的信用记录,然而这无法完整呈现出一个人诚信与否“,魏兴谈到,“然而在欧美地区,为了完整评估个人的诚信水平,非常重视各类诚信体系的建设。而在国内,直到互联网行业的兴起,才开始关注个人信用。”面对国内信用体系的缺失,从事背景调查行业的魏兴深感帮助中国建立良好的职场信用体系,是自己的使命所在,职场诚信的建立不仅将为企业屏蔽招聘风险、提升用人质量,避免因招聘失误造成时间、资金的浪费,而且将为求职者提供更加公平和纯净的求职环境。信用体系的缺失会带来社会运行的风险。在职场上,信用的缺失将带来招聘风险。2008年,魏兴就已涉足背景调查行业,多年的背景调查经验使他对“招聘风险”颇有感悟,并以此为切入点,致力于为企业解决难题。大致来说,招聘风险可以分为四类:首先是真伪风险,简历内容中的各项是否属实;其次是胜任力风险,指简历与工作能力不符,或候选人的工作能力并不一定适合招聘企业;第三是成本浪费,主要指资金、时间的浪费,雇佣不合适的人会让企业对他的回报和培养都打水漂,甚至影响企业的发展;最后是法律风险,不良的前科、尚未完成的离职手续等会给雇佣带来麻烦。魏兴深有体会地谈到,“招聘过程中存在着许多的风险和隐患,如果企业不经核实就雇佣候选人,会给企业带来麻烦,同时耽误彼此的时间。”另一方面,从应聘者的角度来看,职场信用的缺失更会带来不公。魏兴解释道:“一些求职者拿着自己的真简历去应聘,却被手持虚假简历者抢占先机,甚至被录用。”长此以往,只会助长作假的风气,一位作假令自己尝到了甜头,但真实却吃了苦头。因此,应聘者需要向企业证明自己的简历是真实的,以此来获得企业和人力资源工作者的青睐,而这需要专业的背景调查机构认证,从这个方面来说,背景调查将为应聘者提供一个良好、公平的竞争环境。魏兴认为,职场信用数据可以运用到社会信用体系之中,“一个人学历、身份证、工作经历细节的真伪,都可以拿来考量此人是否具备良好的信用。”正是基于这份情怀和超前的意识,魏兴决定扎根背景调查行业,精益求精,推动建立职场信用,进而为整个社会的诚信体系做出贡献。情怀虽好,但现实依然骨感。作为国内背景调查行业的奠基先行者魏兴亲历了背景调查行业从不被人认可到逐渐受到关注及至飞速发展的过程,而也是在一步步的摸爬滚打中,逐渐认定背景调查行业作为企业发展的刚需,是必不可少的。魏兴举例说道,“2015年,美国当时有近3000家背景调查公司,从业人数达到近2万人。而在中国,到目前为止,背调公司不足20家,从业人数尚未达到1000人。”同时,考虑到中国的就业人数远远高于美国,且人员流动率世界第一,因此背景调查在中国完全可以发展的更好!“实际上,从2013年开始,背景调查行业开始了转变,受到了大部分外资企业的重视,甚至很多内资企业也开始在招聘过程中要求加入背景调查流程”,魏兴说道,对于市场的敏锐洞察,令他意识到自己的情怀将有广阔的发展天地,而事实证明也确实如此。在现实中磨砺截止到目前,全景求是的服务范围已覆盖至全中国,及超过187个海外国家,服务涉及的领域涵盖全部主流行业及数百个细分行业,全景求是成为行业内的标杆企业,能取得如此大的成功与创始人的情怀和敏锐洞察息息相关,更为重要的是,全景求是始终在经验中成长,在经验中打磨工作流程范式,而这些范式也成为了国内背景调查的标准。背景调查行业在国内平地起步,起初还是得研究学习欧美国家先进的背调服务模式和创新动态,但仅此还不够,魏兴说:“我们必须结合中国本土的特有情况,再用先进的理念来革新自己的产品模式,最终找到最适合中国的背调方法。”在确立了这一大方向之后,全景求是便开始了积极的探索和经验的积累。经验是最好的老师,全景求是不吝为自己积累经验。魏兴非常自信地说道,“我们拥有最丰富的行业成功经验,因为我们曾经有过最丰富的错误经验”。正因为走的弯路多,才积累了宝贵的经验。魏兴说:“我们服务的客户比较多。因为背景调查行业起先是被世界500强和知名大型企业认可,因此我们的客户通常都是顶级企业,他们不仅体系庞大,同时要求严格,而为了更好地服务他们,我们必须深入地去了解他们的需求。”而正是在这样的过程中,客户的投诉和需求成为全景求是宝贵的经验,“顶级客户的问题得到解决之后,再面对其他的客户,我们就能提前准备好一套更为优质和有效的方案了”,魏兴谈到了经验如何积累,而这些经验也在不断优化自身的服务和产品。“数据核实≠背景调查,优质的背景调查≠完善的风险管理”,这是魏兴反复强调的一句话。在积累经验的过程中,全景求是一贯坚持以深度探寻客户需求为目标,而这也成为全景求是得以始终能在经验中不断革新自身的动力所在。魏兴谈道,“我们非常深入地了解客户的需要,并以此为根据,全面改革我们的服务流程和产品模式,以使客户体验达到最优。”魏兴特此介绍了与腾讯合作的招聘风险管理的咨询项目。在最终从20家竞标公司中胜出并承接此项目的时候,魏兴坦言自己的团队并不知道要做什么,因此决定驻留在腾讯,进行问题的诊断、梳理和解决,而这一待就是3个月。在这期间魏兴和他的团队对腾讯进行了细致入微的探索和分析,结合客户的企业文化与人力资源工作模式,最终协助腾讯建立了专属的招聘风险判定模型,确定了招聘底线,设计了上千种维度,并按风险等级设定了4类风险指标(属实、轻微虚假、虚假、严重虚假),并设身处地为人力资源工作者提出了详细的建议以便他们在遇到不同情形时得以应对。全景求是始终以一种格物的心态来面对客户,而类似的经验更让全景求是对企业的需要和缺失具有了深刻的洞察力,魏兴说:“在梳理出这些顶级客户的问题解决模型之后,我们发现这些模型是可以运用到全行业任何一家企业的。”因此全景求是在探知客户本质需求的基础上渐渐地总结出一套对所有企业都使用的模型,并根据具体的企业情况,为企业提供定制化的服务和产品。不仅如此,全景求是也善于在这样的经历中去改善自身的服务模式,针对背景调查行业内的一些老大难问题,例如信息外泄、质量控制、访谈技巧等问题,全景求是都在实践中进行了完善,而这些变革,都是行业史无前例的。不畏难地摸索,以及以客户为导向的经验积累和服务模式创新,逐渐使全景求是不知不觉地成了背景调查行业的标杆,许多同行争相学习全景求是的工作流程,将其视为行业规范。对此,魏兴表示,“背景调查行业在中国是一个全新的行业,大家都处于摸索状态中,我们也是在不断的探索中逐渐成长起来的。”新技术解决老问题——真哒系统全景求是拥抱新技术。正如魏兴所言:“新技术或互联网模式对行业最大的价值就是降低成本、提升效率、创造新价值,同时拓宽了信息获取的维度。”对应到背调行业,新技术无疑可以提升工作流程的效率,同时降低人工成本。新技术在全景求是集大成的体现是一款名为“真哒”的全流程精细化管理平台,主要为企业提供“全流程、精细化”的服务过程管理和各类统计分析功能,增加了诸多全球绝无仅有的独特功能,更是为客户带来极优体验。真哒系统致力于为用户提供便捷的功能,这些功能的设置均基于客户的痛点,从实践中逐渐开发出来的。例如订单跟踪功能。魏兴谈到,“曾经常常会因无厘头的事情被客户投诉,究其原因,是客户急于了解报告结果,以便尽快做出招聘决定,即使约定的提交时间尚未到。我们无法满足他们的需求,而他们也会产生不满。”而真哒的开通就完美解决了此类难题,订单跟踪系统将工作流程呈现出来,并提供互动功能,客户可以在此进行催单和问询。除此之外,订单跟踪系统对报告订单进行了分类管理,类似于淘宝商品的“待付款、待发货、待收货、待评价”分类,以提示客户进行相关的操作,避免以往带来麻烦。报告实时预览系统帮助解决了客户想要掌握报告进度的需求,它完全颠覆了旧的工作模式,不再集体制作一份报告,而是拆分成小团队,同时启动不同模块的工作,基本覆盖到了每一个场景,一旦完成便更新到预览系统中,以便客户查询,同时该系统还包含提示功能,出现虚假信息便会立即通知企业人力资源工作者,并给予建议,大大提升了工作效率和客户体验。新技术的使用,使传统的背景调查变得更为便捷,但不可不忽视的是,全景就是在拥抱新技术时,积极调整工作模式,才得以搭上新技术的快车,提升了服务质量的同时,也提高了客户的体验。背调人才从哪里来?随背景调查越来越受到企业的关注,无疑会助推背景调查行业的发展,随之而来的问题是,背景调查人才从哪里来?面对这一问题,魏兴坦言:“早期,行业根本没几个拥有多年从业经验的背调人才。”解决方法便是去寻找拥有人力资源从业经验的人以及人力资源专业的应届毕业生,但事实证明这并没有解决问题,人岗不匹配的问题一直存在。因此,魏兴决定培养自己的资深调查精英,从招人到培养都经过精心安排。魏兴称自己公司的招聘相当严格,共有四轮考核,一旦通过考核加入全景求是之后,便会得到系统的培训,在短期内便能成长为行业资深调查员,他们做出来的报告,其质量和速度可以达到行业顶级水平。在这样的模式下,全景求是的员工流动率也相当低。这些成果的背后,是全景求是将工作职责流程化与管理技巧的功劳。魏兴坦言既不能只依赖几位精英人才的贡献,也不能保留绩效不够优秀的员工。真正能维持企业运转的是标准化的流程,这样才能保证任何人加入到公司都能快速适应,并迅速体现价值。魏兴说,“在和诸多世界顶级客户进行合作的经验中,我们积累了丰富的经验,随后对当时的服务流程进行详细的梳理,形成了众多的服务流,例如工具包、SOP和KPI,这些服务流帮助形成了标准化的流程,使得员工在工作时有章可循,且保证质量和效率。”为此,魏兴特意举例解释,他谈到如何调查候选人领导力的问题,“一般的调查员会直接询问领导力如何,但这显然是不够的,我们将领导力的概念操作化,进行了7大类共计26种拆分,适用在不同的场景去提问,这样的标准化不仅有助于快速培养自身调查员,同时对问题的探索也更为深入。”通过对员工进行标准化工作流程的培养,的确解决了背调人才短缺的问题,而且也保证了服务的质量。方法总比问题多,全景求是就这样在摸索中不断调整自身的努力方向,找到最合宜的方法来推动公司色的发展。未来何处去谈到未来,先去看看初衷。初衷便是未来的方向。当魏兴饱含情怀投身背景调查行业时,他看到的是信用对职场、对社会的巨大作用,而他和他的团队也是身体力行耕耘在背调行业,助力推进职场诚信。全景求是作为国内背景调查行业的探路人,未来要怎么走?虽然身处互联网时代,但魏兴坦言,“传统模式不能丢!”原因在于,看起一片叫好的互联网模式可能在中国行不通,况且招聘风险最重要的内容是工作经历和工作表现,这些内容可不是互联网技术或数据库就可以满足的。魏兴就此对比了美国的互联网背调公司,基于整体社会大环境的差异,美国本身就具备非常强大的数据库,很多个人信用信息皆有案可循,可以在线搜索到,且背公司大多提供一站式服务,但在中国,尚不具备强大的数据库,个人信用信息难以查询,且在线平台不具备提供一站式服务的条件,基于此,中国的互联网模式的背景调查还需要继续摸索。“因此就目前来看,背景调查当务之急是要夯实自身的调查方法,创新调查模式以及产品价值,归根结底,是要提升自身的服务”,魏兴认为这才是背景调查应该真正去关注的地方,而不能一味跟风,“借鉴国外经验,在传统模式上进行创新是未来的方向。”同时,魏兴也相信,背景调查行业在未来可以延伸至更多的场景中,帮助企业做好全流程招聘管理,“甚至可以加以提炼,纳入到企业运营管理层面。”魏兴始终认为背景调查看似是招聘过程中极小的一部分,但其所蕴含的诚信、公平理念将影响职场信用,及至更广大的社会,而这也是全景求是创立的初衷。“数据核实≠背景调查,优质的背景调查≠完善的风险管理”,魏兴作为行业的的革新者和引路人,在此强调了这句话,“因为背调中最关键的工作细节和能力表现并不是通过数据核实可以解决的,同时背景调查只是一个风险管理的应用工具,并不能替代风控流程和体系,企业应该意识到真正的招聘风险管理,是要搭建出适合自身的全套管理模型!”值得一提的是,全景求是在探索背调之路的同时,始终坚持在合法范围内开展自己的工作,不经候选人授权拒不展开调查工作,同时绝不调查涉及与工作无关的隐私信息。千里之行始于足下,身为行业探路者,全景求是扎根现实与客户痛点,攻克一道道难题,不断形塑自身乃至行业的规范,为职场及社会信用尽绵薄之力。(责任编辑 朱枫)关于全景求是全景求是FACT是亚太区知名、中国区权威的招聘风险管理机构。创始团队是中国本土最早的雇员背景调查行业开拓奠基者,结合全球领先的专业方法和理念,已经优化出最适合中国本土的服务模式、优质渠道、高效流程。服务范围已覆盖187个以上的主要国家和地区,并获得诸多甲方企业和乙方机构的绝对信任和一致好评。FACT由于坚持引领行业进步,近年来连续荣获诸多权威奖项,被授予“中国最佳招聘风险管理机构”、“大中华区人力资源服务创新大奖”、“中国人力资源变革推动者百人榜”、“大中华区人力资源服务机构百强品牌”、 “大中华区最具潜力人力资源服务机构”等荣誉,还被世界最权威背景调查公司协会NAPBS全球总部授予“全球背景调查-亚太沟通委员会主席”。魏兴先生个人简介魏兴先生是全景求是创始人,作为中国背景调查行业奠基开创者、雇前风险管理领域资深专家,他引领数次行业革命和发展,被业内誉为“中国专业背调第一人”;由于为中国背调行业做出杰出贡献,荣登“中国HR变革推动者-百人榜”。他曾多次开创行业里程碑,曾受腾讯邀请,亲自主导了中国仅有的创新性驻场咨询项目“招聘风险控制体系搭建及管理工具”,开创了中国人才质量管理有效性的先河;魏兴先生曾作为项目总负责人,主导了近千家各行业领域的世界知名企业的背调项目实施工作,专业度获得了业界绝对认可和高度肯定。
HRoot专访家乐福华南区人力资源部总监 漆菲女士
2017-06-12
家乐福——作为零售行业的佼佼者,自1995年进入中国在北京建立了第一家门店,至今已扎根20余年。截止2016年年底,家乐福在中国63个城市开设了231家大型综合超市,拥有员工6万多名。这样的扩张离不开人才的支撑,人力资源部门功不可没,一步一个脚印,稳扎稳打,为家乐福在中国的发展提供坚实的后盾。以战略驱发展,以创新稳战略人才是决定企业发展不可动摇的基石,评价一个企业能否有长足的发展,从它的人力资源战略上便可略见端倪。家乐福在进入中国之初便已制定了相应的发展战略,而人力资源部门也当机立断制定了一套相匹配的发展策略,以辅佐家乐福在中国的长远发展。家乐福华南区人力资源总监漆菲介绍道,“人力资源和公司的战略发展始终应该是相匹配的,这是人力资源工作的出发点,不仅如此,人力资源甚至应该能预见企业未来的发展,使自身的战略具有前瞻性。”经济飞速发展,挑战也随其而至。互联网的兴起,使家乐福在2010年便开始受到电商的影响,这不仅仅体现在营运方面,在人力资源方面也同样面临着如何与电商“抢人才”的挑战。为此,家乐福从全方位着手,进行系统的人力资源规划。数量、结构、质量,三管齐下,全面预测,做好关键人才的储备和发展。家乐福在所有的分区和城市都进行了有规划的校园招聘和系统的管理培训生培养计划,而针对高端的MBA等关键人才,会更关注他们的长远发展,为他们量身定做个人发展计划(IDP),将他们与企业发展的大方向结合起来,以实现双丰收。漆菲颇有感触的说道,“人才规划必须具备一定的前瞻性,毕竟管理人员需要不断更新迭代,尤其在零售行业,基层人员水平参差不齐,为确保家乐福未来能有优秀的管理人员,我们必须非常重视对人才的储备和培养,为企业源源不断地供应必需的人才。”同时,家乐福也在探索更精益的用工模式,以节省企业成本。以往,家乐福基层岗位实行的是全日制用工(即规范的标准工时制),对于零售业当前的发展来看,亟需优化。漆菲介绍道,“经过现实的考虑和大量的数据分析,我们增加了非全日制用工,俗称兼职工或学生工,用一种灵活的用工方式来满足运营的需要。”而这一制度的实行,使得非全日制员工得以根据自身的时间来合理排班,大大提高了员工的时间利用率,同时也节省了相当部分的人事费用。“对于用工模式,我们会投入时间精力进行规划并付与实践尝试,从结果、效益、员工满意度等方面进行评估,使得模式的优化能真正为企业做出贡献。从更长远的人才发展角度来看,这甚至可以成为企业选拔人才的窗口,对于优秀的非全日制员工可以直接选拔为管理培训生”,漆菲这样谈道。顾客就是上帝,这对各行各业都是颠扑不破的真理。家乐福不仅强调客户的重要性,更注重其落实。漆菲介绍人力资源部门主导的“以顾客为中心(customer centric)”项目,说道,“这是一种体验式的培训,且完全与公司的战略相匹配。”这一培训注重实践,注重改变,且围绕顾客为中心设置了一套准则,通过加强服务顾客的标准,来改变员工的观念,进而改变其行为,真正做到从行动上以顾客为中心。漆菲以“顾客体验项目”来阐述这种体验式的培训,“与以往让管理人员检查卖场的做法截然不同,该项目需要员工把自己当做真正的消费者与顾客一同进行购物,实地观察,以此了解顾客在家乐福的购物体验和评价。”类似的体验式培训帮助不同层级的员工真正了解到什么是顾客需求,以此调整自己的行为,进而为公司整体的营运做出贡献。树立人才规划的前瞻性,探索用工模式的精益化,以及对“顾客就是上帝”的践行,令人看到家乐福人力资源的部署始终以企业的发展大局为重,且不拘形式,积极主动探索各类机制的创新,使企业和个人实现双赢。多渠道解“零售之殇”漆菲感慨,“流失率,零售之殇。”在沿海城市,尤其是在华南地区,零售行业内的流失率居高不下,尤其是基层员工,流失率之高更为惊人。为解这一难题,家乐福人力资源部决定针对中基层管理人员展开流失率座谈会。漆菲谈到了发起这一项目的初衷,“中基层管理人员是基层员工每天都需接触的直线上级,因此,他们的态度和行为将在很大程度上影响基层员工的去留,要留住基层员工,就要让中基层管理人员发挥他们的影响力。”由此,家乐福人力资源部向中基层管理人员传递了这一重要的讯息——对基层员工的理解和关爱将有助于降低基层员工的流失率,以此激发他们对于基层员工去留的责任心。“这个过程充满挑战,中基层管理人员常会遇到不知如何改善员工处境的难题,此时,人力资源部门就会及时提供解决措施,切实地去解决员工的问题。例如公布排班表,让员工自由选择班次”,漆菲谈到,“经统计,通过开展座谈会等方法,从2010年至今,基层员工的流失率已降低了80%。”家乐福华南区作为北上广的重要一员,生活成本对于基层员工来说是一项不小的负担,因此家乐福从此处着眼,开设了 “一元员工餐”,即一元钱解决午餐或晚餐。漆菲介绍道,“一元员工餐不仅做到保证食材的新鲜,款式多样,还尽可能满足来自不同地区员工的口味。”然而,这对于零售行业来说,基层员工数量较大,提供“一元员工餐”是一笔不小的开支。漆菲却认为,“诚然企业承受的压力不小,但对于员工来说,他们的生活负担却减轻了不少。”据人力资源内部的分析显示,推出一元员工餐之后,流失率得到了明显的下降。显而易见,实打实的项目终究赢得人心,仅仅一顿餐食便使企业凝聚了人心。为实现吸引人才、善用人才、保留人才的良性循环,漆菲谈到了“人才双通道”的举措,职业发展的管理通道和专业通道。家乐福关注每位员工的职业发展,为充分挖掘人才潜力,实现人才的职业发展梦想,专门成立了职业发展委员会(career committee),有针对性地去培养人才。漆菲谈道,“对于每一位要培养的潜力人才,都会通过职业发展委员会的公开讨论来决定,并给予相应的发展计划。”而对于专业人才,家乐福也有一套特别的方法,漆菲介绍道,“生鲜岗位作为家乐福的重要岗位之一,对其设定了相应等级的基础评定。通过理论与实操考试之后,便可以得到相应的工资补贴及技术津贴。”家乐福还为员工设立了“当家人项目”,“类似于利润分享的合伙人制,以此让员工与企业有福同享,最终实现共赢”,漆菲说,“如果绩效优越的话,即使基层员工全年都可获得多达17个月的工资,因此该项目颇受员工欢迎。”因此该项目不仅实现了企业的经济效益,而且激发了员工的工作热情与忠诚度,以更积极的心态投入到工作。家乐福关注员工,以真心换员工的真心,从员工关怀、职业发展及至薪酬提升,使员工感受到了满满的归属感,员工自然也心甘情愿竭力为公司效力。即使面对与电商的“夺人大作战”,家乐福依旧可以稳稳地留住员工,将人才招至麾下。快乐工作,工作快乐众所周知,零售业压力大,繁琐枯燥的工作常常会令人疲乏。如何让员工能保持热情,使其始终能以快乐舒畅的心情在家乐福工作,也是人力资源部门需要长期攻坚的大课题。漆菲将德鲁克的一句名言奉为圭臬——“离开人性,人的合作性,就不能称之为管理”,因此在家乐福,人力资源管理的出发点就是人性,那么为员工提供具有吸引力的工作场所环境,使其轻松快乐地工作便成为了应有之义。家乐福制作“福乐汇”杂志以及家乐福微通讯,以此建立公司与员工之间的亲密关系,员工不仅可以在内部媒体上进行自我展示和分享,而且可以即时了解公司讯息,互通有无,漆菲谈道,“我们的杂志和微通讯面向所有的员工开放,并且安排放在便于获得的地方,扩大受众面。”通过这种形式的媒体互动,员工逐渐有了一个可以发出自己声音的渠道,分享自己的工作收获和感悟,还增进员工之间的交流,顿时令枯燥的工作都变得有意义了许多。家乐福不仅关怀员工,更从员工的家属着手,来间接提升员工的工作价值感。漆菲介绍了员工家庭日,“在例如父亲节这种特殊的节日里,我们开设家庭日,邀请员工的家人前来参观,并组织相关活动,例如儿童绘画比赛、员工餐制作观摩等等。”借此,一来向员工家属表达感恩之情,感谢他们的亲人对家乐福的付出和贡献,二来提升员工的工作成就感,家属在了解了工作环境后会对员工的工作更加理解、支持,反过来促进了员工工作的自豪感,工作起来也更有动力。为了增强员工工作的价值感,漆菲和我们分享了“麻薯的故事”。家乐福积极鼓励员工研发新品,一名生鲜员工发明了“麻薯”,销量非常高,便推广至广州各个门店,再到整个华南,最后遍布全国,广受消费者的喜爱。家乐福还为此专门制作了一个视频,关键在于,该视频让尽可能多的员工参与到了视频拍摄中,从麻薯诞生到进入顾客家中的整个过程所涉及的谈判员、售货员、生鲜的师傅、促销员、营业员、收银员等等,他们的辛勤付出悉数出现在视频中。视频的播出引起了员工的共鸣,他们从视频中体会到了自己的劳动换来了顾客的满意和幸福,也从中感受到公司对自己的重视和认同。虽身处零售行业,却能感知到这份工作的价值所在,从而唤起他们心中的自豪感。家乐福的人力资源部门竭力为员工提供人性化的工作体验,提升他们对于工作的价值感,让员工感受到在家乐福工作是幸福的,以此为基础,才能真正地把关怀传递出去,服务好每一位顾客。最大化千禧一代的价值随着千禧一代陆陆续续进入职场,各大公司不得不面对这一新兴群体,调整各自的人力资源管理战略。家乐福当然也不例外,漆菲颇为感触地说道,“各个年龄段都有相应的特点,公司管理者必须适应形势,转变认知,改变管理方向,最大化千禧一代的价值。”为此,针对千禧一代重精神感受、轻物质利益的特征,家乐福专门设立了“区长接待日”。区长,顾名思义,就是区域的最高级别管理者,在平日自然是难以接触到的,但开设“区长接待日”,是为了营造民主包容的公司文化,让年轻人与高层的管理者能有直接沟通的机会。漆菲发现,“年轻人非常愿意去参加这项活动,也勇于表达自己的声音和态度,提出建议,以及工作中的难处,他们非常乐意去和区长进行沟通。”无疑,家乐福看到了千禧一代身上的闪光点,他们的积极踊跃,紧跟潮流,灵光乍现,都能被合理的渠道收集,为提高家乐福整体工作成效做出了贡献,也让年轻人也在这个过程中收获了工作的价值感和荣誉感。针对千禧一代兴趣爱好广泛的特点,家乐福筹建员工俱乐部,并交由年轻人自行管理,工作之余也能参加瑜伽、酷跑等时尚运动。在包容的文化氛围中,家乐福也为年轻一代提供成长的机会。漆菲说,“从校园招聘中招募的管培生,我们会为其提供长期的岗位培训计划。理论学习和岗位实践,都会经过研究讨论,最终让员工以团队的形式自由认领项目,合作完成之后再汇报工作。这项培训计划的目的在于增进员工对实际项目的直观接触,同时提供机会给他们真正站在企业管理者的角度来发现问题,而事实上,他们的角度与真正的管理者视角是截然不同的。”但不可否认的是,千禧一代有他们的优势所在,漆菲也说,“如何发挥好千禧一代在职场上的价值才是关键所在。”多元并存的企业文化作为一家法国企业,在进入中国的近20年内,逐渐实现了从基层到高层的本土化,同时,开放多元的文化也在不断形塑着家乐福。作为一名女性管理者,漆菲自豪地说道,“家乐福所有岗位和层级尽可能实现员工的多样化。尤其对于女性领导者,会给予更多的关注,特意去改善管理层男女性别的比例。事实上,家庭的和谐,企业的融合,国家社会的发展,女性的视角极为独特,且将有利于企业的良性发展。”从这个角度,家乐福尊重女性,更着力培养女性。除此之外,家乐福也注重向员工传递跨文化的理念,帮助员工建立跨文化的视野。漆菲介绍说,“我们推出非正式的沟通平台,把西方的形式和东方的内容结合起来。鼓励员工自愿参加,邀请首席运营官等高层分享文化理念、组织决策,而员工可以自由发挥、提问。”值得一提的是,一些国外的高管通过这一平台得以与员工进行直接沟通,有助于降低对工作理解的差异,建立起彼此的信心。不仅如此,家乐福也会引起国外先进的流程和技术,邀请专业的西点师傅来中国担任培训师,将西方的烘焙技术带到东方。同时,来自不同国家的高层管理者会到中国任职,而中国本土的管理者则会出国参观、培训。正式通过这一系列的举措,逐渐营造出家乐福兼收并蓄的文化氛围,使不同的文化都能在家乐福发挥优势,助力企业成长。因此,漆菲感慨,“文化差异客观存在,障碍、困难难以避免,但企业在扭转局面、为己所用方面依旧大有可为”。更可贵的是,家乐福还致力于促进残疾人就业,给他们提供公平就业的机会,重视弱势群体的职业发展,漆菲说,“2016年10月28日定为家乐福国际多样化日,没有性别、民族之间的歧视。”在这一天里,家乐福会拜访残联,同时也向弱势群体传递出家乐福在残疾人的用工、关怀方面正在努力的信念。虽然外部竞争环境日趋激烈,但人依旧是各项工作的中心。基于人心的管理才能留住人心,抵制竞争带来的影响。家乐福便是在此基石上,一步一个脚印,想员工所想,急员工所急,不断调试自身的人力资源管理策略,不畏将来,不念过往,才收获了满满的果效。(责任编辑 彭海燕 朱枫)关于家乐福成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者,是欧洲第一,全球第二的跨国零售企业;在全球30多个国家运营近1万家零售商店,旗下经营多种业态:大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店,为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。1970年,家乐福股票在巴黎证券市场上市,股票代码CA.PA。2012年,家乐福集团在《财富》500强企业中排名第39位。2015年全年营收达到769亿欧元,全球员工总数达 38万多人。家乐福于1995年进入中国大陆市场,在北京建立了第一家门店,20年来,家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位,带动了中国现代零售业的发展。截止至2016年年底,家乐福在中国73个城市开设了236家大型综合超市,拥有员工6万多人。漆菲女士个人简介漆菲女士现任家乐福华南区人力资源部总监,2013年7月任家乐福华南区人力资源部负责人,2010年6月至2013年7月曾任华润集团华润万家领导力学院学习发展部及HR发展室负责人,漆菲女士拥有12年专业人力资源管理经验,并曾在家乐福市场部、顾客服务部、大宗购物部、公共关系部等多个部门任职。漆菲女士拥有中山大学汉语言文学学士学位以及拥有全国一级人力资源管理师认证,漆菲女士在中国科学院心理研究所进修《应用心理学人力资源管理与开发》专业研究生课程并结业。
HRoot专访Hogan Assessments首席执行官 Tomas Chamorro-Premuzic博士
2017-06-12
20世纪70年代,人才管理泰斗Robert Hogan博士根据著名的Hogan人格测评,发展处一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具,被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。随后,1987年他与Joyce Hogan合作成立了Hogan Assessments(霍根测评),为众多企业和组织提供针对人格的测评服务,尤其是在领导力方面的测评。经过30多年的发展,Hogan Assessments已经成为全球首屈一指的人才测评专家,帮助组织了解员工和管理者的性格、潜力、挑战、价值观等信息,激发员工和管理者的长处,帮助管理者实现从优秀走向卓越。那么,组织在人才测评方面存在哪些常见的误区?如何通过人才测评识别出高潜力人才?如何在组织内部建立高效的人才培养计划?针对这些问题,我们采访了Hogan Assessments首席执行官Tomas Chamorro-Premuzic博士。选择测评工具需要可靠、可信员工是公司最重要的资产,而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。目前,许多公司已经开始使用各类人才评鉴工具来识别高潜力人才,但由于对这些工具缺乏合理的搭配与使用,使得后续的评鉴报告无法精准地呈现受评者的状况,导致企业也无法制定出合理与高效的后期人才培养计划,从而造成了测评工具与人才培养之间的脱节。人才测评可以帮助企业发现、筛选并安置合适的人才。在实际测评过程中,很多企业由于对测评工具选择或者应用不当而失败。对此,Hogan Assessments首席执行Tomas Chamorro-Premuzic博士认为,很多企业在人才测评过程中存在一定的误区。“测评是技能非常强的过程,有些组织会选择自己偏好的测评工具,如同有些人喜欢毫无营养的垃圾食品。但是,组织在进行人才测评时,最好选用准确的测评工具,选取的标准主要有两个:第一,可靠,即每次测评的得分是否接近;第二,相关性。统计的相关性为0,则说明测评完全无效,而相关性为0.6,则说明可依赖性最高。对于人力资源管理者而言,需要具备测评相应的知识,但是大部分人力资源挂历这会选择便宜、快速的测评工具,这会大大影响测评结果的准确性。测评工具的结果将会影响对员工未来绩效的预测,因此,企业需要慎重选择测评工具。”Tomas Chamorro-Premuzic博士介绍道,Hogan Assessments拥有三个独特的优势: Hogan Assessments基于科学的依据,并具有充分的理论和数据支撑,进行人才测评与工作绩效预测。首先,Hogan拥有独立的科学家,结合性格评估的科学理论与实践经验,以提高个人和组织的效能为核心,设计出一系列顶尖的性格评估产品及解决方案,协助企业做出完备的选才及人才发展规划;其次,Hogan不仅能够对优势和潜力进行测评,也能测评高管的劣势和性格阴暗面。例如,个人在压力之下的风险行为预测,这是大多数测评机构不会涉及的;最后,Hogan拥有大量针对高层管理者的测评数据,同时分析高管性格对绩效的影响,针对高管的性格测评是Hogan在高管测评领域首屈一指的重要原因。慧眼识别高潜力人才目前,企业正处在一个多变无常、不确定、复杂、模糊的时代,市场竞争越来越激烈。与此同时,更快、更精准地发现具有晋升潜力的人才,已经成为企业赢得竞争优势的关键。那么,如何定义高潜力人才?如何精准识别高潜力人才?对于这个问题,Tomas Chamorro-Premuzic博士则有着自己独到的见解:“就对个人而言,互联网技术的发展弥补了人们在经验、好奇心、知识方面的缺陷,从而更加高效地完成工作。因此,虽然我们处于一个VUCA的时代,但是对于个人而言,很多事情变得愈加简单。”“不论环境如何变化,高潜力人才需要具备三个方面的特质:能力,即能够做什么以及学什么的能力;魅力,即与人打交道的能力以及受欢迎的能力;驱动力,即有抱负,渴望获得成长的愿望。对于新生代员工而已,还需要具备一定的智商和好奇心。” Tomas Chamorro-Premuzic博士补充道,“商业环境变化越来越快,员工需要具备一定的好奇心,不断尝试学习新生事物,才能保持自身的竞争力,否则未来极有可能被新技术所取代。持续的学习能力对于高潜力人才而言,愈加重要。在VUCA时代,组织无法预知未来工作的具体要求。因此,快速的学习能力成为高潜力人才的重要特质。未来,企业衡量高潜力人才的标准将从已经掌握的能力转变为掌握未知技能的潜力。”同时,在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来,企业在识别高潜力人才时,也存在以下误区:第一,聚焦于过往的绩效表现。另外,许多企业在判定员工的绩效表现方面也存在诸多问题。很多公司组织内部存在“办公室政治”,一些员工善于与领导者搞关系,而领导的偏好会大大影响员工绩效表现的评判,在这种情况下,过往的绩效表现是失真的,而真正高绩效的员工则被排除在高潜力员工之外。高潜力人才培养计划的关键一环就是预测员工行为在竞争日趋激烈的今天,企业越来越重视高潜力人才的识别与储备,从而为人才库储备足够数量的高质量人才。然而,大部分企业缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程。对于企业如何发展高潜力人才?如何培养影响高潜力人才发展的能力?Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了自己的见解,组织对于高潜力人才的学习能力要求越来越高,随之高潜力人才的培养计划也发生了相应的变化。但是,大多数的高潜力人才培养计划存在一个共同的问题:过多关注于高潜力人才过往的绩效表现,而忽视了其未来的发展潜力。“对于很多企业而言,90%的员工成为高潜力人才的重要标准就是过去的绩效表现。但是,这是一个错误的准则。因为当员工从工作A更换至工作B时,绩效表现会出现比较大的变化。在软件工程、金融服务等技能型岗位中,技能贡献优异者并不意味着可以成为优秀的领导者,因为这需要思维从任务导向转变为教练辅导,也需要具备完全不同的技能,更多聚焦于解决问题。在体育比赛中,这种特质更加明显。优秀的教练并非是优秀的运动员,同样,优秀的运动员也不一定能够成为优秀的教练。Hogan测评的关注点在于性格,因为通过性格测评可以预测高潜力人才未来的绩效表现。因此,当识别高潜力人才时,需要更多侧重预测其未来的绩效行为表现,而性格测评就是一项非常有用的预测工具。”行为是人才管理体系的核心语言,也是在全世界范围内不断被验证有效的语言,因为行为可以观察、可以衡量,不用猜测,并且对绩效直接产生影响。因此,高潜力人才计划中非常关键的一点就是预测员工的行为。共享经济下,“人才测评”将成为职业发展的“通行证”在经济全球化的背景下,为了适应快速变化的竞争环境,企业和组织必须要更加全局性地,用发展的眼光来看待人才管理,确定一种全新的动态的人才管理模式。对于初创企业而言,更是如此。Tomas Chamorro-Premuzic博士认为,对于中小创业企业,不论环境如何变化,竞争如何激烈,人才永远是未来发展的重要因素。运用测评技术可以快速识别出潜在的人才,从而筛选出合适的候选人。另外,根据“二八原则”,组织中20%的高绩效员工能够完成公司80%的业绩。因此,运用合适的测评工具识别出20%的高潜力人才至关重要,才能帮助公司持续不断的发展。“对于初创企业,有时慢即是快。当企业在招聘时急于求成,会导致后期组织运营更多的问题,这其实更加浪费时间和成本,得不偿失。因此,组织在招聘的过程中,更多采用精准的测评工具,减少失误,才能真正帮助企业更快的发展。”在全球范围内,自由职业者、零工经济、共享经济正在不断崛起。因此,企业需要更多的按需招聘。面对不断涌现的自由职业者,很多企业并没有进行相应的测评。对此,Tomas Chamorro-Premuzic博士则认为,针对这部分人群,测评更加重要。“在共享经济下,信任是交易的基础。例如,当你在eBay上购买商品时,首先对卖家的评级进行考察。同样,当你在Airbnb上选择民宿时,也会根据参考相关的评级。因此,未来在不同的自由职业者平台上,每个自由职业者拥有一个‘人才护照’,上面会标准‘工作勤奋’、‘注重细节’等不同的标签,从而帮助企业见筛选。那么,自由职业者本身就需要获得独立第三方的人才测评认证,成为信任的基础,也成为职业发展的‘通行证’。”量身定制领导力画像在不同的社会发展环境与历史文化背景下,人的心理特征、行为道德规范、智力素质等方面存在较大差异。Hogan在实践研究中发现,性格不仅影响人的行为,也会影响其领导力风格。管理者的领导力风格与其性格之间存在着必然关联;同时,在不同政治、经济及文化的影响下,不同国家的管理者的领导力风格也各有迥异,这些因素为人才测评带来了许多困难。对此,Tomas Chamorro-Premuzic博士给出了应对之道:“在不同的国家和地区,Hogan测评进行本地化翻译为不同的版本,还寻求用地道的语言来表达相应的问题,并传递精准的概念,Hogan目前在全球范围内50多个不同的国家拥有当地语言版本的测评工具,这是一个非常漫长的过程。”首先,Hogan邀请心理学家对问题进行翻译,并通过深入研究,将目标语言国家的测评答案与英语国家的答案进行对比分析。“人们在不同的文化语境中会产生不同的行为,例如,北欧国家的人普遍比较内向,而意大利和阿根廷国家的人则比较外向,这与题目关系不大,而是由于不同国家和地域文化的影响。不同国家的领导力风格存在一些差别,虽然基本的领导特质相同。如同烹饪一道菜,最基本的调料是盐、醋等,但是有些国家的菜品偏咸,而有些国家偏酸,因为调料的配比需要调整。在Hogan的测评当中,不同国家的领导力存在差别,这也是Hogan测评的优势所在。”同时,Hogan能够针对不同的组织和部门、不同的行业,测评出有效的领导力画像。每个公司的文化存在差异,而组织需要找出精准的数据,描绘出符合自身领导力画像。目前,很多公司在全球范围内进行布局,更加需要找出不同部门的精准的领导力画像,才能有针对性的进行培养和发展,改变其领导行为。新生代员工挑战管理者风格随着新生代员工成为公司主要人群,许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异,其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异。与此同时,针对新生代员工,管理者的领导风格也会受到影响。但是,Hogan研究发现,85%的领导特质是一致的。虽然组织内不同代际的员工共存,但是领导者特质其实是共通的。例如,管理者需要具备良好的人际交往能力、自我认知能力、判断力、有抱负等等。“新生代员工与传统员工相比,最大的差异在于价值观。他们对于职业生涯有更多的期待,有更强的内在驱动力,针对领导者造成了比较大的挑战。作为领导者,需要具有很强的同理心,同时改变传统的领导行为,这对管理者而言是个非常大的挑战。”在Tomas Chamorro-Premuzic博士看来,“人的性格很难改变,但是人的行为可以改变。Hogan测评就是在于向管理者反馈他们存在的问题,让管理者产生主动改变的意识,从而真正的改变领导行为。”采访时间:2017年3月(责任编辑:彭海燕)关于霍根测评霍根测评(Hogan Assessments)是全球领先的提供全面性格测评与咨询的公司。基于数十年的科学研究和强大的性格测评体系,霍根测评帮助企业甄选合适的人员,培养关键人才,评估领导潜力,提升组织效益。霍根测评体系依赖其全球战略合作伙伴网络,以46种语言在57个国家被广泛而有效地运用,目前已被超过一半的世界500强公司所采用。霍根测评体系于2007年3月被首次引入大中华地区,并在过去的几年中出色地完成了其本地化的工作,这其中包括产品和问卷的汉化、开设广受好评的认证课程、启动并实施跨文化研究项目、设计并实施服务于本地客户的解决方案等。关于Tomas Chamorro-Premuzic博士Tomas Chamorro-Premuzic博士是在性格、人才管理和组织心理学方面的国际权威人士。他既是英国伦敦大学学院的商业心理学教授,哥伦比亚大学的客座教授,也是霍根测评系统公司的首席执行官,经常代表霍根公司在世界各地参加会议。Tomas曾经在纽约大学和伦敦政治经济学院任教,总共出版了8本书和140多篇科学文献。因此,他成为了当代作品最丰富、被广泛引用的社会科学家之一。在过去的15年中,Tomas曾为许多国际客户提供咨询,包括摩根大通公司,汇丰银行,雅虎,音乐电视公司,联合利华,还有英国军队等。他也参加过逾70次电视节目,包括BBC,CNN和天空电视。此外,他也是《哈佛商业评论》的撰稿人。
HRoot专访SAP全球人力资源高级副总裁,产品与创新人力资源业务合作伙伴负责人Elke Manjet女士
2017-06-12
有一位精神病人一直认为自己是一只蘑菇,他每天撑着一把伞蹲在房间墙角里,不吃也不喝,像蘑菇一样。为了帮助医治这位病人,一天心理医生也撑了一把伞,蹲在病人的旁边。病人奇怪地问:你是谁?医生回答:我也是蘑菇。病人点点头,不再对话。过了一会儿,医生站起来,在屋子里走来走去。病人问:你是蘑菇怎么会走路?医生说:蘑菇当然会走路了!病人觉得有道理,也就跟着站起来走走。又过了一阵儿,医生拿出一个汉堡开始吃。病人又问:蘑菇怎么可以吃东西?医生回答说:蘑菇当然可以吃东西!病人觉得很对,于是也开始吃东西。就这样没过几个星期,虽然思想上仍觉得自己是一只蘑菇,但这个病人已经可以跟正常人一样行动、吃饭。其实,医治这位病人的关键就是能有一个人在他身边蹲下来,陪他做一只蘑菇。在人力资源部门与业务部门的相处过程中,缺乏对业务及运营的深刻理解,往往导致传统人力资源从业者无法将效力发挥到极致。SAP全球人力资源高级副总裁,产品与创新人力资源业务合作伙伴负责人Elke Manjet女士表示,人力资源业务合作伙伴(HRBP)角色的出现让人力资源从业者找到了增强业务敏感度的机会。业务部门有着自己的欢喜与焦虑,想要真正的发挥自身价值,HRBP们要用心去体会业务,愿意蹲下来,陪它做一只蘑菇。“HRBP要把自己看作成销售团队”业务合作伙伴与人力资源共享中心、人力资源领域专家中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”,其中,HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁。“SAP处于一个动态变化的行业,因此,HRBP要能对行业有非常深刻的理解,并且帮助业务部门招募人才、进行组织架构设计,同时识别人才所需的技能、制定接班人计划。”Elke介绍说。一直以来,HRBP需要提出并将发现的人力资源管理方面的问题交付给人力资源专家,以便更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。最近几年,HRBP开始转变自己的定位,向着业务部门战略合伙人、战略顾问方向转型。在SAP,HRBP的角色发生了一些变化,主要是跟业务职能部门管理人员进行对接,而具体针对员工的服务则是由全球服务交付团队操作。对于HRBP来说,这种变化会让其从原来行政性事务脱身,会更多关注如何与业务、职能部门负责人共同商议人力资源的战略。SAP产品与创新部门HRBP团队的目标是,让其部门所有领导与员工在一个开放和相互信任的环境中尽其所能,并且开发其潜能,从而促进创新。这个目标只有借助于其他人力资源团队的紧密合作才可能实现。结合自身的工作,Elke表示SAP产品与创新HRBP的任务主要聚焦在两个层面:一是高管以及董事会层面,帮助产品和创新部门制定人力资源的战略,在董事会以及高管层面上支持SAP全球产品与创新业务,SAP产品与创新部门共有26 000多名员工,主要是面对客户联合创新解决方案,使企业能够更为高效的运营客户的工作,同时给客户提供前瞻性的创新解决方案;二是将一些最佳实践融入到客户开发的业务性解决方案当中,作为HR团队不断的摸索、探索、创新人力资源管理的途径以及最佳实践,把这些最佳实践首先在公司内部进行部署实施,并基于这些最佳实践经验,通过研发团队把解决方案推向外部客户。想要成为一位合格的HRBP,Elke认为需要具备以下四个方面的素质:第一,对业务本身深刻的理解,以SAP为例,HRBP要熟悉服务咨询项目并帮助业务部门;第二,要有变革管理的技能,深入了解人才市场变化情况;第三,HRBP要能把自己当作是销售团队,不仅要研究开发好的举措,还要能有效地推广给业务部门,请员工和管理人员使用,这样才能把好的想法落地;第四,具有良好的人际沟通能力,HR的工作就是辅导高管开展工作,在与高管进行辅导沟通过程当中,HRBP要把自己定位在与他们平等对话的位置上,同时给他们更多的挑战,让领导人可以在他们的业务当中挑战自己的团队,同时与管理人员和员工进行有效沟通,描绘未来前进的方向,从而保证每一个成员都不掉队,成为变革的一部分。拥抱新绩效革命在人力资源管理创新与转型中,SAP对绩效管理模式进行了大刀阔斧的改变。以前传统绩效管理的模式是一个矩阵式评估,即对员工过往的业绩、个人能力进行评估。这样的做法往往是向过去看,一味关注员工过去的表现情况,重点不是发现员工的优势在哪里及职业将如何发展,更不用说聚焦培养发展员工未来所需的技能,对公司发展能够产生更重大的影响。作为绩效改革的尝鲜者,SAP发现传统评分考核的方法没有找准真正的着力点,绩效考核的目的不是评估过去业绩,而是聚焦员工将来的发展。于是SAP取消了传统的绩效评分体系,转而采用主管和员工之间对话的形式进行评估。Elke表示:“对于SAP而言,取消传统绩效评估是一次大胆的尝试。因为一些公司虽然有类似的想法,但是还是有些担忧。在员工和主管对话过程中,首先根据共同设定的目标、项目、任务,主管会给予正面反馈员工做得好的地方,对于需要提升的机会点,主管给予辅导并关注员工所需的支持和发展。”神经心理学界的研究表明,当人们回忆过去时,大脑的活动区域主要是负责“情景记忆”和“语义记忆”的区域,然而人们在思考未来时不仅要激活情景记忆和语义记忆相关的脑区,还要激活海马旁回、后扣带回及腹内侧前额叶等。人们思考未来时需要激活更多大脑区域,探索未知需要花费更大的精力。对于这种转变,SAP的管理人员持有两种反应:一种表示这并不是新的内容,自己一直强调高质量的一对一沟通,并会及时给予员工支持;但是另一部分管理人员认为,这种改变抛弃了原有的框架,会带来了一种不安全感。“新体系推出的过程中,SAP每一步都十分谨慎,尽可能在各个环节都给到更多的支持。如何改变之后的对话形式,并且能够给这种对话形式一种清晰的评估结构都是要考虑的内容。我们内部推出一个名为SAP Talk的工具,这是支持新模式的绩效管理和以对话为基础的管理工具。”Elke补充道。SAP在改变绩效管理思路之后,相应地调整了其人力资本管理软件,将新的理念体现在绩效管理的工具里面,简化了一系列工具,把绩效评估的重点放在新的谈话模式上。在SAP的绩效管理解决方案中,员工在手机上能够清晰地看到各级目标、随时查看日程、决定和工作成果、跨团队清晰审查绩效表现和结果、适时调整评估结果等。多轨道的领导力培养企业的转型和数字化组织模式的涌现,让领导力的重要地位一再被抬升。企业渴望能够有更加灵活、多样、年轻的,并能采用“数字方式”运营企业的领导者。企业对领导力的重视并非一个新的议题,然而新的趋势表明,具有数字化视角的领导者将成为企业管理的杀手锏。过去两年,SAP对领导力开发进行了大量的投资,针对所有层级的管理人员都设置了领导力发展的路线图。“SAP希望到2017年底,所有管理层人员都可以参与这样的领导力发展的培训项目。使得管理层跟员工在新的自由沟通形式下,依旧有一个清晰的框架,包括如何和员工进行一些相对有挑战性的对话等。”除了对所有管理层级提供与时俱进的培养计划,对于SAP这样一家以技术为核心的公司,培养专家型的领导者也是工作的一项重点。“尽管有一些专家型人才并没有负责管理一个团队,但我们也将他们视作领导。他们是一个专业领域的专家,对于这些员工,SAP希望通过给他们提供领导力培训,让他们成为专家式的领导者。为什么对这些人来说领导力非常重要呢?他们不能像以前一样,抱着‘我是架构师,我在这个领域非常优秀,我只在公司里面进行开发’的态度。他们要走出公司跟客户沟通介绍产品,与利益相关者进行互动,同时学会用社交媒体进行沟通。了解最终用户的需求才能以终为始,打造出更加符合市场需求的产品。这对于他们自身而言也是精进自己能力的一个机会,所以对这样一些专家型人才,SAP会提供他们领导力培训项目,使他们成为专家型的领导者。”企业的新型领导模式需要打破传统领导边界,并授权给那些能在快速变革网络环境中成长起来的一线员工。IT行业变化非常快,目前热门的技巧可能并不是几年之后需要的技能,SAP提供员工不同的机会获得未来所需的技能,这些技能也许无法全部立刻应用到工作之中,但这样的做法会让公司和个人获得双赢。个人通过在SAP的工作可以获得面向未来的技能,公司也可以通过这样的项目吸引到更好的人才,同时不断提供发展机会。这样的两种相互作用力会推动企业与个人的双向成长,组织在数字化的新时代中能够变得更具敏捷性。在领导力培养工作中,SAP打通多种渠道,帮助各个层级、领域的管理者及一线员工提升领导自己、领导他人的能力,让更多的员工可以发挥自己的潜能和创造力,通力打造更加富有创造性和生命力的组织。提升数字经济时代的人才竞争力宝贵的人才资源是SAP的成功之本。2017年,SAP在人才管理领域继续要做的一件事情是去吸引并获得一流的人才,在IT行业,优秀人才竞争非常激烈。SAP工作中首先会改变与这些IT人才互动的方式,除了传统的招聘布告板之外,SAP正在积极开发围绕社交平台的招聘业务解决方案,通过社交媒体与潜在的候选人进行沟通。沟通的内容基本围绕着SAP的创新性举措,以及社交媒体上热论的创新话题,通过这些方式吸引合适的候选人。其次,SAP在大力推广Early Talent(青年才俊)项目,这一项目主要是针对工作经历在两年以下的人才。关注如何培养这些新近人才,例如90后人才沟通互动的方式往往偏非结构性、非正式,SAP希望把与未来人才沟通的方式体现在自身开发的软件当中,同时希望他们作为新鲜的血液能够给公司带来不同的创新思路,能够挑战现有的做法。另外,在入职培训阶段,SAP会针对新生代员工的特点,结合SAP软件技术,提供针对性的入职计划。其中,很多优秀人才担任程序员、软件开发者的职位,SAP会引导他们,告知他们的编程能力会转换成对公司成功具有影响力的具体行为。让新员工能够快速地感受到公司对自己的重视与信任,这种价值对员工的快速成长意义非凡。Elke表示:“这种方式最重要的是带给年轻一代一种使命感,SAP的公司愿景是‘让世界运转更卓越,让人们生活更美好’。SAP相信这会引起年轻一代的共鸣,他们不是希望找到一份养家糊口的工作,而是希望参与到一个事业中去影响社会。”这些举措也让SAP得到了社会的关注与认可,其人才培养项目更是获得了英国FIRM公司颁发的Best Emerging Talent Recruitment Program荣誉。SAP能够保持领先的企业应用软件提供商地位,有赖于公司员工的技能、知识,以及他们对我们的信任。“我们希望员工在SAP不光贡献是技能和脑力,更希望他们能在这里收获积极向上的心态,收获身心健康。所以我们希望打造一个好的工作环境、工作场所,打造一个满足员工身心智慧各方面需求的场所,最终通过身心健康的员工推出对社会有积极影响的创新产品。” Elke总结道。(责任编辑:沈奕安)关于SAP公司作为全球领先的企业应用软件解决方案提供商,SAP公司(NYSE:SAP)可帮助各种规模以及各行业领域的公司企业实现更加卓越的运营。从企业后台到公司管理层、从工厂仓库到商铺店面、从电脑桌面到移动终端 — SAP 助力用户和企业更加高效地协作,同时更加有效地获取商业洞见,在竞争中保持领先地位。SAP 应用和服务能够使 345,000 多家客户实现运营盈利,持续的自我调整以及稳步增长。Elke Manjet女士简介Elke Manjet女士是SAP人力资源高级副总裁、全球产品与创新部门的人力资源业务伙伴负责人。Elke直接协助产品与创新部门的执行董事成员以及其领导团队在人事领域的工作。基于SAP的总体人事议程,她塑造了产品与创新的人事议程的重点,与人力资源业务伙伴在全球范围内以及SAP研究院内推动议程执行,并与一切相关职能部门,例如SAP Learning Team、Development University等进行密切合作。Elke拥有普福尔茨应用科学大学的经济学MBA学位。
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