如此前几篇专栏文章中所述，敏捷性组织能够对外部要素 (如新竞争者，技术进步，或整体市场条件的突然转变）做出即时反应及自我调适，以在VUCA环境中取得先机。

通过对提升组织弹性的必要性及组织表象的阐述，相信大家对液态型组织、敏捷且有弹性的组织已经有了一个直观的感知。这样的组织都具备很明显的特点：自我组织的、灵活的团队，可迭代的工作方法，接受改变的开放性思维习惯。

相信很多企业在经历这场疫情之后正在不断探索、塑造自身组织的弹性。大家也可以通过之前专栏文章所介绍组织的六个要素，与自己的组织进行对比，衡量企业组织的弹性如何，是否充盈。

当然，一定会有很多朋友关心，市场上其它组织在增强自身敏捷性、适应性上都有哪些有效的做法，具体是什么？提升自己企业的组织弹性可以从哪些角度入手？组织当前是否具备这个条件？

CP2C的营销模式，可以有效地帮助企业打通与用户的边界；在设计、研发、销售、传播、售后、运营等各个环节，借助于组织之外市场上的各种丰富资源来准确把握市场脉搏，踏准市场机遇，并借力打力，实现千万人参与，千万人研发，千万人使用，千万人传播的方式，以有限的资源、可控的风险，来推动组织的运营。

这样的模式在互联网平台类型的公司被广泛使用，形成了虚拟组织的生态环境，使组织的各项资源可以按照市场的风向流动，并与客户建立起忠诚循环体系。

同时，这种模式在传统行业中也不乏使用，带来了诸多益处：不仅优化了企业自身的产品结构，也降低了企业风险、满足了客户需求。

例如，波音公司是一家再传统不过的企业，然而他们在飞机的营销、设计与组装方面，充分调动了包括客户在内的各种外部资源。（比如：发动机与通用电气、劳斯莱斯、普惠合作；CATIA系统与达索系统、其它飞机公司合作；机体研发与三菱、川崎、佐世保、富士、日本航空工业合作；结构布局研发则与客户美国联合航空、全日空航空、美国航空、日本航空、中国香港国泰航空合作。）

越来越多的公司跟供应商和临时人员合作，合资企业的数目增加，外包业务成长，各种各样的联系都在增加。

为一家公司工作的人，很可能不是该公司的员工，我听过这样的一个预测，“在未来的几年内，为组织工作的人中，包括为政府工作的人在内，不隶属于组织的员工数量会远远超过隶属于组织的员工人数。”

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是京瓷公司首创推广，由于对终端员工的积极性产生了非常强的影响而被广为推崇。

基于阿米巴经营理念，京瓷根据组织职能与作用将各业务单元内部细化为小的阿米巴组织，打造微型利润单元，具有如下的特点：

首先，把组织细化为各自独立的微型单元。

京瓷公司根据产品类别和工序划分多个生产小组，每个小组只负责生产过程中的一道工序；各小组以中小企业方式经营，自主制定生产计划、业绩考核等，实现自主经营与核算及自负盈亏；各小组随工序变化而进行人员重新组合，机动灵活，且只选择相关必要职能人员，保证人数最优。

其次，各独立的微型单元对于所需要的资源与服务，即时即用购买。

减少不能马上应用于生产和产生利润的资产，提高成本节约意识，降低库存管理费用，同时企业整体的资源就能够有效预测。

再次，各微型单元（小阿米巴）实行透明经营。整个公司的经营亦甚透明，员工知晓公司一切经营细节，维系经营者与员工间的信赖，各阿米巴小组可默契配合公司经营规划。

最后，弱化权威命令的动力机制。

每个员工都知晓自己的工作能够创造的成果，员工的主动性与积极性被大大鼓励，公司的权威与命令在小阿米巴中的经营在弱化。为使小阿米巴的经营最优化，工作中必需尊重员工的主体创造性，贯彻全员参加的精神，思考经营决策，积极参加公司运营。

阿米巴经营模式运营的关键——内部核算方式:内部核算方式让每一个小阿米巴真正作为一个小小微的企业在运营，核算的成果也充分体现出员工贡献与个人价值：单位小时附加价值=【销售额-成本（除人工成本）】/总工作时间（规定时间+加班时间）。

能否将经营核算落实到每个阿米巴是阿米巴模式能否成功推行的关键。

阿米巴的经营模式使组织化整为零，让每个细胞都为机体的活力做出贡献。没有活力的小阿米巴会被自然淘汰与吸收，从而确保整个机体的整体健康，杜绝了组织中的养份流向冗余不健康之处，整个组织的资源有效性大大提升。

同时，由于每个小阿米巴都需要为自身组织如何盈利做出决策，因此每个小阿米巴都要对市场的需求做出感知并反馈，从而形成众多小阿米巴们的群体性反应与决策，使整个企业对市场的感知形成众多毛细触角，这样促使企业对市场的变化迅速做出反应与调适。

然而如何让众多小阿米巴形成合力，而非散沙一片各自为营，是阿米巴运营模式的关键之举。 

OKR的推广应用

OKR就是“目标和关键成果”(Objectivesand Key Results) 。OKR并不是谷歌原创，而是从英特尔公司借鉴所得，很多公司也有类似的员工制度。

OKR最重要的一点是其中“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点，核心要点是让员工自己主动提出而非由上级命令。

而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。所有目标必须互相认可同意。

在公司、团队、管理、普通员工设立不同层面的OKR目标，这些“关键结果”均是特定的、可测量的目标，评估得分在0-1分，60%-70%=好；40%≠差，太高和太低都不合适，这与KPI有非常大的不同。

太高意味着目标太简单，如果低于0.4，则可能会认为员工在工作方向上出现了问题。

同时，每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR，比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。

为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为帮助了解项目完成进度，避免OKR引发员工的功利性。

OKR的作用如下：

1.激发每个员工对自己工作主动性思考，主要的目标会更加突出；

2.促进团队更加高效的交流，每个人都知道其它人在做什么，什么是重要的；

3.建立衡量紧张的指标，让每个人清楚团队走了多远；

4.集中所有人的力量，保持组织和个人的步伐一致。

OKR促使每个人都成为组织中的重要节点，同时将组织结成一个网状，从而使组织不断削弱中心化程度，强化每个细胞的动力与活力，化众多双手转变为众多个大脑，使个体智商叠加为群体智商。

然而这种模式成功不仅是机制的建设，也有赖于组织中每个员工的行为模式与成就模式，否则流于形式依然改不了组织的一个头脑指挥若干只手的状况。

组织内部的赛马机制

激发组织内部的创新、并使组织内部的资源向有市场价值的创新项目上匹配，最好的一个案例就是阿里巴巴的“赛马机制”。

在战略与组织明确的前提下，通过灵活的“赛马”项目评选，围绕市场机会，打造了良好的内部创新土壤。

阿里巴巴的“赛马”起源于2010年，赛马项目分为部门内部项目与部门外部项目。

部门内部项目会鼓励员工做一些与本职工作相关的创新项目，与部门领导协商后在本部门内进行；部门外部项目是与本职工作无关的项目，员工拿出自己的创意，在“赛马会”上PK。（成果示例：手机淘宝、淘123、聚划算、淘礼满天下、淘宝同学等。）

自上而下“组织求创新”：一是公司提供命题，自由组队竞标；二是自由选题，自由组队。

项目早期：强调100%+20%，即要求员工先做好本职工作，再额外的创新；

项目后期：设置部门，员工转岗或调整CPI，全职进行项目创新；

项目资源：集团分阶段释放诸如“服务器、测试环境、赛马假、训练营、法务财务咨询、赛马导师、奖金、定制考核”等资源。

在这样的机制中，组织中的每个员工都有可能成为一个“爆款”项目的创始人，这大大激发了每个员工的创造力，也促进企业的业务创新从而更有活力。 

以上几种模式都是从不同角度切入优化组织运作的机制，这些一定程度上有助于组织弹性的增加。

然而组织敏捷性的打造、弹性的增加，不仅需要机制上的调整，更需要员工的支持互动与领导力的配合。

组织是一个有机体，组织变革是一个系统性工程，它需要一系列的改变。

可以看到上述的常用方式分别是从工作设计、决策、绩效管理、员工价值评估的方式、劳动力的定义等角度，着手展开“震碎组织的板结化”，激活组织活力的变革，以此来释放人才的潜能，促进组织的张力与弹性。

由此也可以看出组织弹性的持续性丰盈是不能仅靠一种手段，其它因素若不随之做出相应调整最终会导致组织变革失败。

正如我们一直强调组织是一个有机体，有机体的优化就不单纯是“头痛医头，脚痛医脚”这种片面调整可以奏效的，系统性思维与整体性推进才是走向成功的正道。在市场上经常有一些误区，以为某个管理方式就可以解决全部问题，而忽视其它因素的调整。