中欧忻榕:数智革命推动下的变革力量潜力和速度都超乎想象和预测

首页 > 其他   发布机构: HRoot  2020-11-16 11:19

文整理自中欧国际工商学院管理学教授、拜耳领导力教席教授忻榕于10月23日“2020 HRoot中国人力资本论坛”现场带来的主题分享《数智时代的组织管理》。


作者:忻榕

整理人:Echo


今天我和大家分享的主题是数智时代的组织管理。


我将从5个方面和大家分享,对数智时代组织管理的一些思考。

1.数智时代作为一个背景,它有什么特点?

2.数智时代给管理带来了什么样的挑战?

3.如何看待未来十年?

4.如何用新的管理方法思考未来的管理?

5.数智时代,“人力资本的下一个十年应该是什么样的?



大家都很熟悉的VUCA——不确定性、易变性、模糊性和复杂性。


它就像黎明前的混沌时代,大家感到的是困惑、焦虑和迷茫。


但黎明即将到来,希望就在眼前。


度过这个时段,我们会看到越来越美好的世界。



在今天这个时间节点,让我们来看一看我们所处的竞争环境——地域上的两极竞争局面。


2013年:大西洋工业时代

全球十强:9家美国企业、1家欧洲企业;7家传统企业、3家科技企业

2020年:太平洋数字时代

全球十强:8家美国企业、2家中国企业;3家传统企业、7家科技企业


从技术的开发到应用,我们也经历了从消费互联网到产业互联网的时代。


消费互联网对应的是衣食住行、吃喝玩乐,相信在座的每一位都是消费互联网的获益者,尤其是在今年的疫情时代。


但消费互联网仅仅是数智时代的开始,它带动的是产业互联网。


在产业互联网背后,我们看到的是设计、制造、流通,是数据的决策、人机的协作。


这就是经常被提及的前端和后端。


数智革命推动下的变革力量,其潜力和速度都超乎想象和预测,它对企业生产力的提升效果远远超过我们目前的经营管理手段。


我们应该理解这其中的差距,并且做更多努力去提升生产力。




人工智能大大提高了生产力。


以京东为例,它在东莞有一个分拣中心。


过去有3000+员工,但现在只有20名员工和300台分拣机器人。


这些机器人任劳任怨、夜以继日地工作着,使整个分拣中心的效率大大提升,而成本降低了86%。


人工智能不仅为制造端/劳力端提供很多帮助,同时也提高了服务效率。


据阿里巴巴的统计,它的人工智能客服占比已高达94%。


更让我们吃惊的数字在后面。


智能客服的客户满意度竟然比人工客服高3个百分点。

 

自动化设计时代已到来。原来设计是靠人靠创意,但在“双十一”,阿里的一个平台为商家设计促销广告海报,可以在1秒钟出8000张。

 

这就意味着传统的平面设计工作从此会被完全颠覆。

 

人脸识别也给我们带来了非常多可能性,它的精准度将近百分之百,这大大提升了我们的服务效率。

 

还有一个非常挑战的问题:在人机互动的未来,我们是为AI工作还是AI为我们工作?



亚马逊的土耳其机器人把机器人所不能够操作的、运算的、排列的、杂乱无章的数字发给分布在全球各地的软件工程师,让他们去完成,工作完成上交后,由土耳其机器人进行验收,然后根据每个人所付出的劳动和技能程度发放薪酬。

 

请大家想一想,今后究竟是谁在分配我们的工作?

 

AI彻底改变了人和人工智能之间的互动关系,这就是智能时代的到来。


总结一下,人工智能提高了效率,提升了服务,人机互动让我们创造了很多不可能实现的工作。


那么,透过这一切,我们未来的组织将是什么样的?




“要将客户视作一种升值资产。”这是汤姆·彼得斯说过的一句名言,它的核心驱动是客户资产。


我用一个各位耳熟能详的公司——支付宝举例。


支付宝在创业初期只是一个支付保障。


在淘宝交易的过程中,商家和卖家之间存在着非常多的不确定性。


如果货没发,如果钱没收到,如果货物没有达到预期的质量标准,我们如何保证所付出去的钱款能够拿到物有所值的货品?


支付宝就是在这样一个背景下诞生的。


慢慢地,它延伸为一个支付平台。


我出门的时候经常有一种恐慌,恐慌在哪里?


身上一分钱都没有啊,除了一个手机,然后就担心手机没电了怎么办?


但支付不是终点,它是一个起点。


今天我们看到的支付宝除了支付,已经开始数字化经营,有非常多服务性质的市场产品。


在这个平台上,你可以交水电煤,你可以买电影票,你可以买博物馆门票,你甚至可以买机票,可以看医生,可以买金融服务,买保险产品......


它管理着客户关系、供应链关系以及金融解决方案和所有你可以想象到的服务。


数智时代重写着各种各样的关系,一个终点可能就是另一个起点,它给我们带来了非常不一样的想象空间。



亚马逊创始人贝索斯说过,创新有多种方式和各种规模,最激进最具变革性的创新是帮助他人释放创造力,以实现梦想。


数智时代创新的源泉是超级团队。


超级团队就是人机协作的团队,把人工智能视作团队的一部分来合作来创造。


我想举一个群体创造的例子,就是洛可可。


贾伟创造洛可可,打造了全球第一的工业设计公司,拥有1000名工业设计师。


当你是全球第一的设计公司的时候,你再想推进再想发展,传统思维就是加人加时间加项目,这是一个线性的发展思路。


那什么是终点?什么是目标?怎么保持持续发展?


数智时代的思考让贾伟创造了这样一个众生平台,打造了超级个体。


超级个体是设计师和用户一起共创。


群体智商是用户、设计师和相关人员参与进行共创,我们得到的不是一个人的智商,一个人的创造力,而是群体的。

 

在这个过程中,最大的好处是共同链接。

 

各种不同利益相关者会加入进来,形成一个自组织,产生新的供应链,也就是一个多边平台。

 

举个例子,洛可可公司与北汽合作,打造了全球首款A00级人工智能汽车。

 

这款智能汽车是一个共创项目,覆盖了超过100万名用户,有15,000用户参与造车。


这样的产品创造告诉我们的是什么?


智能时代就是一个超级团队、超级个人、集体智慧和人机共创的过程。



一开始,数字数据在帮助我们的方面是,依据数据所产生的决策。


进一步,数据带给我们的是创造创新,这是最新也最有价值的一个结果。


智能时代,价值创造在角色协同上面,我们怎样去创造自我管理型组织和赋能型组织?


举一个传统行业的例子。

 

米其林是一个从自行车轮胎到汽车轮胎都覆盖的全球领先轮胎制造商,也是一个非常具有创造力的公司。

 

在该行业中,三分之二的发明来自于这一家公司,它立志走在时代前列,规模占全球整个轮胎市场份额的20%。

 


10年前,它们开启了一个自组织转型运动,先在一家工厂进行试验,让一线的蓝领工人自我管理,人人招聘、生产流程、质量、供应链甚至是财务核算。

 

思考一个问题,当这样的自组织开始启动,科层式企业中还有中层的位置吗?

 

米其林原来的六级体制变成两级,中层就去当教练做辅导,辅导一线员工如何做管理。

 

自组织的产生使我们每一个人能扮演多种角色,应对快速变化,为定制轮胎时代的到来提供了组织上的可能性。

 

当然,一切好的、一切我们认为应该赞扬的现象背后都有一些矛盾体。


智能时代的核心悖论就是理性和感性。



我们现在讲平台,讲生态,讲平台化管理,需要更多的利他合作,那如何应对竞争?竞争当然会永远存在,如何看待这个矛盾体?


来看一下由链家出品的贝壳找房平台。


它成功地改变了过去房产经纪人之间的恶性竞争环境,使他们之间有了协作的可能。


如果让我总结,我会说贝壳找房是一个有效合作、有限竞争的平台,数智技术和商业模式创新能帮它成为可能。

 

再说人性化和契约制,我们需要规则和治理,同时需要给到员工人性化的管理和关怀。如何平衡二者?


最近一期的《德勤2020人力资本全球趋势报告》提到员工对于归属感、幸福感、个性化自由的追求,尤其是越来越多的新生代员工。


人工智能恰好能够给予到我们更多的自由和赋能。


但如何取得责任和自由、人工智能和人文关怀、机器和人、冷的和有温度的、理性和感性之间的一种平衡?


在这样一个我们都在说“客户资本,客户价值,以客为尊”的时代,如何去平衡实现“以人为本”的关怀?


智能时代充满了机遇,也充满了很多矛盾和挑战。


需要用我们的智慧去平衡处理两者之间的关系和两难。




数智时代,我们如何看待未来的管理?


平台化管理是一个可能的思路。


但首先我要说明的是,我不建议企业都去做平台。


我建议绝大多数企业不要做平台,因为能成功做成平台的企业太少了,但我们要有平台化的思维,用平台化的思维去管理企业是必须的。

各个时代的管理本质

☆工业时代——机器

☆互联网时代——链接

☆数字时代——数据

☆智能时代——生态


核心竞争力

☆工业时代——产品

☆互联网时代——服务

☆数字时代——平台☆智能时代——认知升维和管理微粒化


稀缺能力

☆工业时代——流程把控☆互联网时代——用户思维☆数字时代——灵活决策☆智能时代——心智协同,也就是解决大脑和心、理性和感性之间的协同性的问题

认知升维指的是我们应该用更宽阔的眼光去看待这个世界,更广阔的思路去理解这个世界,我们尤其需要领导在认知上的升维。

 

我们过去看到的竞争,现在可能是合作关系,所以我们怎么看待在同一个生态中共存的不同组织?


管理的微粒化是因为有了人工智能的帮助,可以把管理做得更细更客观。在管理上我们应该可以做加法,但它并不是要消耗更多时间。认知的升维和管理微粒化就是平台化管理的实质。


无论是平台化管理还是传统管理,都有五个非常关键的管理要素。


第一,怎样去处理关系——组织和员工的关系、和客户的关系、和上下游的关系。


第二,组织应该具备什么样的能力?


第三,我们怎样看待绩效,如何衡量、奖励和提升绩效?


第四,怎么构建组织架构?


第五,组织的文化建设中应该有什么样的核心元素?


这五个要素就衍生出五化,即关系多样化、文化利他化、绩效颗粒化、结构柔性化、以及能力数字化。

 

它的基本要素有核心的三点:基于数字技术进行流程重构,基于个体自我驱动开展组织变革,基于互相成就的心态集体升维。
下面我想用简单的例子来解读这五化的元素。

1

关系多样化


美团在创业初期用自雇员工,然后让快递小哥进行配送。


但是到今天,美团的快递小哥来源非常多样,有些是自聘的,有些是外包的,有些是加盟的,有些是众包的。


那么管理模式就要发生变化。


今后组织的雇佣模式是混合型的,包括共生共长型的雇佣关系、长期的合作伙伴关系、派遣的租赁关系,以及临时的市场交易性关系。组织和人的关系会变得非常多元化。


将来,我们不能期待说我们和员工只有一种关系(雇佣关系),我们应该更开放地去看待未来组织和为组织与客户创造价值的人有多元关系的可能性。


2

文化利他化


人人都熟知的星巴克是一家规模很大的成功企业。


当你走进星巴克的时候,那种感觉我相信绝大多数情形下是愉悦的和有激情的。


为什么它能给顾客创造这样的感受,从而为组织创造价值?


靠的就是一个利他文化,星巴克有很多员工都不是全职员工,但很多人都拥有公司股份——咖啡豆股。


同时星巴克还有家长会,有人文关怀,有企业的社会责任,也关注员工在岗位上的职业发展。


星巴克的员工中不乏北大清华的高材生,因为在这里他们找到了一种快乐,感受到了“赋能”——这是年轻一代所追求的一种自由,一种归属感的享受。


利他文化的核心要素是利他赋能,但它一定要是透明的,最后产生的才能是共赢。


3

绩效颗粒化


林清轩是一个上海的护肤品牌。


它最初的导购就是让顾客尝试产品。


但现在因为技术发展,通过扫二维码,我们能够跟踪看转换率,从而对导购的绩效给予不同的评价。


从只是让人尝试到现在转换成实际销售额,即营业结果。在这个过程中,我们可以看到一个全渠道的营销率绩效考核的产生,它的考核颗粒变得更加细,可以按劳付酬,按业绩付酬。


这也就意味着绩效考核的本身和跟踪可以更系统、更实时、更多元,同时可以更公平,这就是颗粒化的绩效体现。


4

结构柔性化


这里我必须要提到一家企业——总部位于武汉的良品铺子。


它也是在今年疫情情形下第一家线上敲钟上市的企业,它实施的是柔性化结构——前中后台。

 

前台面对的是客户,客户需求千人千面;

 

中台是提供标准的模板元素来支持前台提高效率;

 

后台更多的是共享的管理体制,为组织的长期发展发力。

 

总之,前台是面向短期目标,灵活地应对客户。

 

中台是面向短中期目标,用标准化、模块化,而且是跨不同业务板块的一些共同模块,提升效率。

 

后台是面向长期发展所需要的一个服务共享平台,是一个长期规划,培育未来市场和满足未来需求。


我们要思考,如何优化组织结构和治理机制才能让我们在多样关系中发挥很好的作用,有效地帮助客户实现价值?


5

能力数字化


能力数字化里面首先是员工个人需要有数字化能力,比如数字化工具的使用。


但这里我想说的是,我们要有构建生态的领导力。


拿小米举例,小米创业是一个卖手机的硬件公司,它的能力数字化就体现在它参股和赋能很多工程师去打造优秀产品,在小米的生态系统中让他们去发光,实现自身价值。


小米只参股不控股,这是它生态化能力和数字化能力的体现。


当然,能力数字化也要体现在管理数字化,运营数字化和业务数字化。


我们要有打造生态的能力,共享的能力和微粒化的能力——比如说我们如何去考评绩效?我们有没有这样的能力去实现做到这一点?


平台化企业的一些能力特点,体现在它有大量的自主小前端,有大规模的支撑平台和生态化领导力的指引,还有自下而上的创业精神。


最终,我们要有快速迭代的能力,这种自下而上的创业精神是因为一线最了解客户需求。


所以在这里,我们要用平台化的思维去管理我们的企业,去思考这五化的过程和作用。




回到这场大会的主题——Beyond HR:人力资本的下一个十年。


数智时代,人力资本的趋势是什么?


组织与人才的新型关系正在产生变化,它超越了雇佣、合作和获取(也就是我们讲的交易型),它是多样化关系的组合。


最后,在数智时代,我们应该问5个最核心的问题。


1.我们要实现的业务价值是什么?


2.我们的客户关注什么?


3.我们将如何创新,从而为客户创造新的价值?


4.我们如何设计与生态伙伴的协调机制和流程以达成共赢?


这是我们HR义不容辞的责任,也是必须不停拷问我们自己的问题。


5.我们如何撬动人力资本的杠杆点


让我们的人力资本,也就是HR的职能,能产生指数性的影响力。


以上5问,就是我想让各位和我自己一样去思考的问题。


我们怎么看未来的HR?


在管理的路上,平台化管理,我们的五化模型也只是一个开始,它需要实践需要完善,需要我们用更多的共创精神,让它付之于行动,产生应有的价值。

 

不管你是否愿意,不管你是否已经准备好,时不我待,未来已来。让我们一起Beyond HR,来拥抱一个新的人力资本时代。谢谢大家。

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