新组织变革:打造1+1>2的新团队

首页 > 劳动法   发布机构: 劳达laboroot  2020-07-03 17:21

(*以下内容整理自塞氏中国研究院创始人魏浩征先生在2020年6月19日“向塞氏学变革研讨会”现场的演讲实录)今天,我想跟大家分享的内容,主要围绕以下两点:
01如何从容应对“黑天鹅事件”,实现降本增效?

2020年突如其来爆发的新冠疫情,更是将这个问题加倍放大。即便当下新冠疫情这样的黑天鹅事件在中国已经得到了有效控制,广大企业仍然面临着亟待降本增效去寻求可持续发展的现状。

02塞氏变革能为中国企业带来什么?

塞氏变革是一种非常先进的一整套方法论,对我们中国企业组织活力的激发,以及对新冠疫情之下企业面临的经营压力,它都能够让我们中国企业受益匪浅。


如何从容应对“黑天鹅事件”实现降本增效?今年2月,也就是国内新冠疫情最严峻的时候,当时清华和北大对近1000家企业做了调研。调研数据显示,在疫情肆虐的状态下,80%以上的中国中小企业,现金流只能让公司维持三个月。在数据背后,其实是广大企业所面临的非常严峻的现实,面对新冠疫情这样的黑天鹅事件,也让我们看到了绝大多数企业的极度脆弱。 究其根本,这种现象背后反映出的问题,其实远不止我们今天所看到的,很多问题是在我们新冠疫情爆发之前就已经存在了,突袭的新冠疫情,只不过把这些问题比较集中地爆发了出来。今天我们所处的时代,充斥着大量不确定性,但绝大部分企业的管理模式、经营模式以及组织能力,往往都还还停留在工业化时代。随着当下社会环境的变化,所有的产品和服务从过去做长达10年的周期,缩短到一年、半年甚至一个月。除此之外,包括经济环境的变化、技术的变化、市场竞争的变化以及员工心态的变化……一切相关因素的迭代速度愈来愈快,对于我们企业的组织能的力要求也愈来愈高。紧接着,当新冠疫情在中国得到有效控制后,广大企业便开始了疫后重启的“自救行动”。据我们观察,中国企业的自救行动主要有以下几种流行做法:① 调岗调薪、裁员减员、停工歇业。在劳动关系的前提下,做一些所谓极限式地降低人力成本,以保证企业的现金流。② 日益兴起的灵活用工、新业态用工、外包等,这当中其实就是劳动关系以及用工模式的变化。③ 组织模式的创新变革,比如阿米巴、承包、合伙等,类似这样的一些新的组织形态变得更加系统化。 ④ 薪酬变股权,员工变合伙人等。从新冠疫情爆发至今,我们也接触了大量企业的实际案例,以上这些做法是否能够真正帮助广大企业从根本上解决问题?我们也在心底打了一个大大的问号。 
一方面,我们要解决当下怎么活下去的问题,另一方面,我们要解决如何面向未来更好地发展的问题。当下,我们所面对的时代环境对企业组织能力的要求,相比工业化时代已经发生了翻天覆地的变化。在工业化时代,对企业组织能力的要求主要是高效执行力、低成本运营;而我们当下所处的时代,对企业本身的创新能力、组织能力都可谓更上了一个台阶。追溯到10年前,我们不需要任何组织能力,只需要拿钱去投资,我们有所谓的人力成本优势,有人口红利、互联网的流量红利等各种红利。那是个不需要依靠人的时代,所以我们只要强调“低成本+高执行力”,公司就能有所发展。而今天,我们要求企业的组织能力,即当企业面对外界纷繁复杂快速多变的环境信息,是否能够有迅速洞察、敏捷响应、持续创新的能力?整个企业中每个人的能力是否能够发挥到极致,实现1+1>2,凝聚成非常具有战斗力的团队?据我们观察,无论是外包、内包、灵活用工新业态或是新的组织变革模式,大多企业在做变革的时候,都是从高层、中层再到基层碰到了重重阻碍,大家都打心底不愿求变。所以,站在企业的角度,我们必须明确,组织变革后,企业的未来究竟在哪里?与此同时,在市场上我们也看到另外一些非常有意思的现象,譬如我今天要讲的塞氏企业。当年在巴西举国上下面临经济危机时,企业同样是面临着几乎无法经营下去的状况,然而在塞氏企业里发生了一件非常有意思的事:很多员工主动向公司提出辞职,因为他们也深刻感觉到公司的日子不好过。所以员工们先提出辞职,帮助公司把人力成本降下来,等公司慢慢从危机中恢复过来,再招这些员工回来。同样,在新冠疫情肆虐的这段日子,我们国内也同样有类似的案例发生。譬如老乡鸡的董事长束从轩,便收到了许多员工的信件、电话和留言,主动提出降薪,甚至愿意拿出自己的工资帮助公司去度过危机。当然,束从轩也公开表明,即使砸锅卖铁也不会让这样的事发生,无论如何都要保证每个员工的工资收入不受任何疫情的影响。相信大家和我一样,当时看到这个视频的时候真的非常感动,再对比我们看到的,很多企业做降薪、裁员、减员时,大都却在跟员工在谈法律、谈流程、谈权力!这究竟是什么原因让企业上下不同心?是企业整体的文化氛围,充斥着极度的猜疑,存在着各种阻碍,让整个企业无法通畅运转!而且我们绝大多数企业目前施行的管理方法也好,组织模式也好,仍然停留在工业化时代所强调的高执行力!这样的模式是无法帮助企业去适应当下时代所提出的要求和挑战的!塞氏变革能为中国企业带来什么? 塞氏变革起源于巴西,因为其最初的实践案例是于巴西的塞氏企业;成长于荷兰,因为它是由成立于荷兰的塞氏研究院总部,形成了体系化的方法论和工具;应用于全球,最后由塞氏研究院全球总部将塞氏变革应用推广,目前塞氏变革已在二十多个国家落地和应用。除此之外,塞氏研究院总部自2016年成立至今,已为100家以上的企业做了组织变革类的咨询项目!领导力之父沃伦·本尼斯,也曾谈到的塞氏的参与式管理和权力下放,包括中国的海尔集团,被誉为是中国学塞氏变革学得最像的企业,以及阿里、华为在管理模式与组织模式方面,许多底层逻辑与塞氏变革也都有着异曲同工之妙。我们先前谈到的自主自治、共创共享,类似这样的关键词定能够让我们有所感受。我们也把塞氏变革与目前全球范围内主流的7大组织模式流派做了简单类比:

2009年起源于美国的合弄制,来自于日本的精益管理、反应式组织、谷歌的RE:WORK、全员参与式的管理以及青色组织针对组织模式的发展和进化,我们也以许多典型企业为模型做了进一步研究,譬如亚马逊、谷歌、Facebook、微软、苹果等。我们发现,目前绝大多数企业仍沿袭着传统的科层制金字塔模型,它最大的问题便是效率问题!信息传递效率低下,直接影响着整个企业的决策效率!

案例1:Supercell

Supercell,被媒体誉为全球员工最受尊重的游戏公司。有趣的是,在这家公司里,那些我们传统意义上定义为职能部门的岗位,譬如hr、财务、行政、法务,包括市场营销等,被定义为整个公司的共享服务中心。 那么其业务团队的架构是怎样的?对游戏开发都是小团队,每个小团都独立运营,其中的人员构成有策划、有美术、有服务器运营、有客户、以及游戏负责人。整个公司便是由一个共享服务平台加N多个业务小团队,以及外加客户对产品设计的深入参与组成的。

案例2:Inforcaster

塞氏研究院全球总部曾为一个名为Inforcaster的互联网公司做过组织变革的咨询项目,以下是他们变革后的组织架构模型。正如我们所见,同样基本上是小团队化的组织模式,旨在强调小团队的自我管理、自我发展、自我驱动。


在我们中国,也存在许多与其类似的组织模式:海尔的人单合一,包含以下三大核心:企业平台化、员工创客化以及用户个性化;连年双十一活动服饰品类中销售业绩名列前茅的韩都衣舍,推行“产品小组”的组织模式;

广东制造业企业芬尼克兹推行“裂变式创业”,被罗振宇称作“中国传统制造业向互联网转型最成功的企业”;

以及被众所周知的阿里巴巴的“大中台,小前端”

……

综上所述,眼下全新的组织模式其实非常之多,我们以上的列举还远远不够全面。在过去的十几年发展历程中,我们所谈到企业的组织变革、用工变革,从内部创业到整个企业商业模式的转型,再落地运用到我们曾接手的一些具体咨询项目中。不得不承认,我们也始终会不断碰到新的困难和挑战,这也是我们为何最终决定将塞氏变革引进中国的根本原因。 中国目前的头部企业代表,阿里、华为等,我们到底该学谁?学阿里、学华为还是学塞氏?经研究我们发现,仅单纯地模仿和照搬任何一家成功企业的组织模式,最终结果的失败基本是不可避免的。譬如源于日本京瓷集团的阿米巴模式,即便已经进入中国很多年,且也有不少公司在着手尝试,但那些真正施行阿米巴模式的企业其实心里非常清楚,阿米巴在中国能够获得成功的案例凤毛麟角。每个企业都有每个企业的独特基因,每个团队人员构成与背景也大不相同,那这些组织自然该有最适合企业本身的独特组织模式。但其实这与学习阿里、华为或者塞氏之长处并不矛盾。因为,凡是成功的组织模型,定有值得我们学习和研究之处。由此来看,学什么?便格外重要! 在我们看来,方法论、底层逻辑,才是组织模式的核心所在!2019年,在和塞氏研究院最终签约前,其实我对塞氏变革是否能在中国落地生根也是仍然心存疑虑的。这样一个起源于巴西,成长于荷兰,发展于全球的变革模式如何能够适应中国企业的生存土壤?但他们的联合创始人法鲁克的这样一句话,就完全打消了我的疑虑,也给予了我能够让塞氏变革帮助更多中国企业的信心。他说:“
塞氏变革从不输出方案,我们没有任何解决方案,而是基于人性,输出普适性的原则、理念、方法论、路线图以及落地工具等。
”那企业组织变革的最终的解决方案是如何形成的?是通过吸取各成功企业变革模式之长,由企业自身归纳总结而得出的模式,才是最终能在企业里真正应用的模式。我们塞氏中国研究院的使命,便是运用我们的方法论,帮助和引导广大企业,得出真正符合企业独特的文化基因的变革模式。当然,独特的文化基因,在中国的许多企业内部目前是仍然十分匮乏的,塞氏变革同样有一个完整的方法论体系,来帮助企业首先建立一个普适性的价值观。塞氏变革的五大原则,11个行动步骤组成的变革路线图,三套测评工具,100多个实操案例,以及多个视频指导……通过种种途径,我们最终才能够与我们的企业客户共创只属于他们的未来组织新模式!综上所述,塞氏变革到底能够帮助中国企业实现怎样的蜕变呢?首先,是企业文化的重塑,企业文化是所有组织变革的基础和核心,而在塞氏变革中,最重要的一个文化就是信任文化,那我们该如何去建立信任?
在塞氏企业中,对于企业文化的培育,我们将在7月24-25日的塞氏变革教练认证课程现场为大家做详尽的解读。其次,便是关于员工激励的一些文件和制度,如何做好价值分配,如何实现员工的自驱动等。第三,关于组织创新,我们之前所看到的成功企业的组织模型其实都各不相同,但其中有些核心的元素却是共通的。譬如:① 大做小,即在塞氏企业中,所有的团体和组织最多不能超过12个人,10人为最佳;一个公司要控制在150个人以内。② 去中间层,去除大量可能引起低效能的因素,大量可能影响创新影响信任的因素,当然这些因素具体是什么,便需要结合企业自身基因与员工共同探讨决定。最后,组织形态的创新一定会引起用工模式的变革。传统的雇佣制,已经无法激发员工的自驱力,无法满足新时代劳动者对于工作时间、工作地点、工作方式等支配权自由的向往,同时,劳动合同管理、社会保险等高昂的合规成本,也无法满足企业“灵活经营”的需求。以上四个方面的变革,将最终呈现为两大成果:首先是短期成果,即降低企业的运营成本,其次是长期成果,即增强员工的活力,企业生产效率也会自然得到提升。短期与长期成果相结合,才能最终实现广大中国企业都在追求的降本增效!

以上,就是今天我希望与大家分享的塞氏变革,它能够给中国企业带来的价值,可以总结为以下两点:

塞氏中国研究院

塞氏研究院(Semco Style Institute)成立于 2016 年,由全球未来领袖、塞氏企业 CEO 里卡多·塞姆勒联合荷兰最古老领导力学院 de Baak的Arko van Brakel等三位合伙人共同创立,旨在向全球输出塞氏变革与组织创新的方法论、工具系统、培训认证、咨询辅导等。

塞氏变革的起源可追溯至上世纪80年代,巴西塞氏企业创二代里卡多·塞姆勒施行“员工自管理”的突破性实践与组织管理方法获得了国际范围内的广泛认可,被写入了全球76家商学院的教学案例。塞氏研究院总部设于荷兰阿姆斯特丹,在全球设有 8 家分院。
2019 年 11 月,在“组织重启”领域颇有建树的魏浩征先生将塞氏变革引入中国,成立了塞氏中国研究院(Semco Style Institute China),是目前中国独家具备“塞氏变革”专业认证资质的机构。
塞氏中国研究院将以“塑造自驱型未来新组织”为使命,助力中国企业创造更好的绩效与更广泛的影响力,成就更幸福、更投入的员工!

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