对话杨国安&戴维·尤里奇:组织革新因时而变、随事而制

首页 > 组织战略   发布机构: HRoot  2019-12-10 14:40

10月22日下午3点清华大学伟伦报告厅里掌声雷动,戴维·尤里奇教授与杨国安教授首次携手亮相《组织革新》新书发布会,距离上次合著《Organizational Learning Capability:Generating and Generalizing Ideas with Impact》已整整过去20年,无论对于戴维·尤里奇还是杨国安来说,新书的诞生无疑是两人职业生涯中又一值得纪念的时刻。

《人力资本管理》杂志有幸在新书发布之际采访了两位,从合著《组织革新》的契机到组织革新过程中企业家所具备的核心素质、再到组织能力再造的关键点,两位教授的分享让人禁不住更想尽快一睹新书的风采。

《组织革新》

撰文 | 张妍妍

组织发展新高度:市场化生态组织

在《组织革新》一书中提出了一个全新概念——市场化生态组织。相较于以往的组织模式,市场化生态组织更加强调在充满不确定性、颠覆性和变化的时代背景下,组织各单位之间互通互联和敏捷共享的能力。当问及“市场化生态组织”(Market-Oriented Ecosystem)这一概念的提出背后有怎样的思考时,杨国安教授坦言:“我以前的‘杨三角’理论中,企业战略成功=战略方向×组织能力,组织能力有三个支柱:员工能力(会不会做)、员工思维(愿不愿意做)、员工治理体系(允不允许做),其中‘允不允许’跟组织的模式有很大关系,授不授权、能不能给他做,跨部门的流程信息能不能很快获得,这个流程是否闭环或标准化的。从这个角度来讲,‘市场化生态组织’可以理解为是把组织模式拉升了一个高度,变成了主角。”

腾讯集团高级管理顾问 杨国安

当我们谈到组织的市场化模式时,不单单是讲组织架构,外部环境在不断变化的情况下,组织的管理模式也需要随之进化。进化包括对外在环境的关注和预测、战略规划的方式以及所需要的组织能力。杨国安教授向记者详细阐述了对组织能力的见解,其中组织能力的体现有两部分,一个是“硬件部分”(即有关共享平台、业务团队和合作伙伴的组织设计);一个是“软件部分”(即管理机制) 。以往组织架构更多是以事业部来划分,现在则更强调平台+业务团队,两者在业务生态上存在明显差异。此外,硬件和软件怎么结合,如何把控各个环节的有效运作、如何实现有效的激励考核、人才供给和信息共享,如何把好的创意快速发展为一个业务,这些都是一系列的联动,就好比电脑有硬件和软件,都需要不断的迭代和升级。

领导者角色的“4+1”

“市场化生态组织”作为一种全新的组织概念,被提出的同时也意味着组织的运作方式和管理方向需要适时发生改变。其中领导者的角色尤为重要,组织革新很大程度上需要自上而下的推动,领导者则是组织变革前期关键的一环,领导者的一举一动皆投射出其个人价值倾向和管理风格。



市场化生态组织领导者的五大角色


杨国安教授在此谈到领导者角色的“4+1”,即需要扮演好四个角色和一个自身能力。第一,领导者需要是面向未来的战略家,企业战略家需要回答的是“该走向何处”的问题。正如亚马逊创始人杰夫·贝佐斯关注的是七年后的趋势和战略布局,面对日新月异的外部环境领导者需要具备敏锐的嗅觉。第二,领导者需要是组织架构的设计师,这个角色需要领导者回答“如何重新定义组织概念并重新规划组织能力”这一问题,为业务的达成打造稳固的底层架构。第三是组织文化的定义者和引领者的角色,需要回答“企业在员工和客户心中的长期追随的根本”,就像亚马逊对客户痴迷的执着和腾讯对用户体验的关注。第四是企业人才的管理者,这个角色则回答的是“企业如何帮助优秀的人才实现他们的价值”,在操作层面上包含怎么招聘并培养合适的人,如何轮岗与淘汰,从而确保生态组织内的人能够高质量流动。

这四个角色之外,还有一个最为关键的能力,即自我迭代不断学习的能力。这个能力要求领导者要具备足够的韧性,既要兼顾短期成功还要考虑长期战略,既要贯彻从上而下的战略方向也要培育自下而上的创新活力,抓住机会进行敏捷转型,发挥个人能力的同时又要团队协作。杨教授接着补充道,“个人素质并不是相对一个固定角色来说的,而是要能够做好不同角色的领导行为、信念和价值观。”


《组织革新》

市场化生态组织中的“敏捷”

面对高度不确定的商业环境,敏捷灵活成为了一项特殊能力。在《组织革新》一书中写到“敏捷灵活是指回应和预测新兴市场机遇的能力”。通用电气第8任首席执行官杰克·韦尔奇曾提到“如果外部的变化比内部的变化快,那么企业的死期就不远了”,当管理者在讨论组织的敏捷灵活时,所要解决的正是当下瞬息万变的市场环境下企业所面临的窘境。

市场化生态组织的设计本身就要求团队达到敏捷灵活,杨国安教授提出市场化组织需要具备“3+1能力”,“3+1能力”是真正的客户导向,当下很多企业的发展更多是领导导向和部门导向,而不是客户导向。抓住创新的机会,首先要更加客户导向,其次拥抱科技带来的在产品、服务、流程创新上的机会,最后也是最为关键的要更加敏捷,包括已有产品的优化迭代和新业务的不断探索,这中间还包括资源是否可以快速调动,这些都叫敏捷。“3+1”中的1就是底层对外部感知的能力。“3+1能力”现在更加关注外部的环境,从而使战略更加敏捷。


所有改变都源于痛点

作为组织革新的关键推动者,市场化生态组织模式下,HR又需要从哪些方面入手?很多时候HR在内部推动人力资源转型时,看到自己企业存在诸多痛点,希望可以从外部寻求神丹妙药,但往往忽略组织革新的整体性。

“一个新的物种进化不是单纯进化一只手或者一只脚,进化是整体性的。”单纯只打造硬件抑或进行组织架构升级并不能解决企业所面临的问题,各方面升级的同时需要有配套的管理操作系统。公司在刷新变革的时候,针对重要节点需要提出来让管理层进行充分讨论。系统性的变革需要从某个点来切入,切入之后相应的组织要素要配套,不配套就很难发挥变革的效果。当前很多企业在推进变革的时候可以尝试从小点切入,从创意到落地,很多企业叫‘第二曲线’,试点成功后,就有了说服力,再复制扩大到其他业务。

提到HR在企业组织革新里的关键作用时,杨国安教授认真思考并回答道“在变革的过程中HR需要协助领导想清楚四个问题,第一企业是否真的存在“痛点”?第二,这个变革是不是非改不可?第三,变革后企业要去往哪里?第四,成功的几率大不大?企业内部是否有足够领导变革的团队?能不能制造一些赢的机会?”诚然团队变革最重要的就是信心,即在推动变革中树立信心并建立正向循环。所有改变都源于痛点,对于外在环境带来的危和机切身感觉有多强烈,在做出改变时所下定的决定就有多决绝。

组织的创新来自每个市场


“以西方之学术,灌输于中国,使中国日趋于文明富强之境;借西方文明之学术以改良东方之文化,必可使此老大帝国,一变而为少年新中国。”这是明末清初以及晚清民初两个时期之中,中国意识觉醒下的“西学东渐”。由当时的“主动学习”到如今的“被学习”,今日中国在过去的十年移动互联网浪潮之下涌现出来的企业对西方所产生的影响。正如杨教授所言,西方企业也在好奇阿里巴巴和腾讯是如何管理的。文化自信的表现不单单表现在传统文化的博大精深,在新的时代背景下中国企业的崛起所表现出来的“经营之道”更是对文化自信的进一步诠释。当中国企业有一定竞争力的时候,我们也是时候提炼出自己的一套东西,也要有一些影响世界的知识、管理理论和看法。

尽管如此,欧美企业扎实的管理之道同样值得中国继续学习。杨教授接着说道:《组织革新》一书中有八个案例,其中4家来自欧美(亚马逊、Supercell、脸书和谷歌),4家来自中国(腾讯、阿里巴巴、华为、滴滴),“当这些企业面对的环境是高度不确定的时候,其实它面对的压力都很接近。当企业压力很接近的时候,其实它要面对的战略、组织的能力、管理的模式和方法都有类似的东西会出现,思考的逻辑很接近,但是具体的做法不一样。”杨教授坦言书中八个案例的观察之外还有观察其他的公司,从中提炼出逻辑线条,希望能够成为成千上万企业参考。中国和西方的案例需要互相学习,在发展的过程中有很多共同的逻辑。虽然每家公司具体的做法不一样,但背后的思路一样,这在新书中都逐步进行了剖析。

美国密歇根大学罗斯商学院教授、世界级人力资源管理大师 戴维·尤里奇

戴维·尤里奇教授补充道:“组织的创新来自每个市场,管理的实践在中国的腾讯和阿里巴巴发生、在美国的亚马逊和Supercell发生,当这些想法在全球范围内分享时,每个人都可以学习并变得更好。当我们在探索新思想时,美国、中国和欧洲之间虽然存在着不同的思维方式,但一旦在全球市场范围中进行竞争时,就必须遵循全球标准。同样的,组织效率也存在全球标准。如果企业不符合该标准,那么就不会赢得全球冠军。”

在采访结束之际,当问及两位再次合作的机会时,杨国安教授笑称目前正在准备中,今年《组织革新》的发布所关注的更多是互联网企业的组织生态,未来会更聚焦于传统企业,比如以美的和三一重工为代表的制造业、以长安汽车为代表的汽车行业、以及以永辉超市为代表的零售业。各个传统行业的赛道将会挑选一到两家来进行深入的案例分析。未来几年,在大家关注互联网高科技企业的同时,传统企业的组织发展该走向何方?当数字化技术改变了行业游戏规则,传统企业开始重新思考它的战略敏捷性和组织能力,传统的组织能力从关注产品逐步向关注用户转移。后市场服务时代的来临,传统企业通过数字化技术的赋能会获得新的活力和希望。

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