所有面试的不自信只有一个问题:思路不对

首页 > 其他   发布机构: 培训江湖  2019-11-17 07:30

文 | 程驿

前段时间,有个朋友找我聊天,他即将面试杭州的阿里。(朋友小北,211研究生,有同级别企业2年经历,面试阿里P5岗)

尽管有熟人介绍,但他还是对面试心怀忐忑。

面试像阿里、腾讯这样的公司,该做些什么?

想起有一次,和腾讯一位HRD吃饭,她给我说到一个思路。

根据这个思路,我和朋友一起梳理了整个细节。

Q1:面试中对方想了解我什么

一开始我告诉小北,聊天信息量会很大,但我们一定要形成一条思路,所以对话需要一定形式。

形式就是:先定义一个核心问题,然后围绕它深入下去。

每一个问题的回答,可能是不完善和非理性的,所以就不断追问这个问题。直到形成具体的行动方案。

他感觉很新鲜:“这还是第一次遇到这样的形式,没问题。”

首先我问他,“对于去阿里,你现在应该有很多疑问,最迫切想解决哪一个问题。”

他回答到,“我很想知道,对方需要了解我什么?嗯…还有我面试的时候应该说些什么?”

我说,“你应该去表达什么,就需要看对方想要了解你什么,两者高度相关,所以看作是同一个问题。”

那我们,就把「Q1:面试中对方想了解我什么」当成核心问题。

那么,对方想去了解你什么呢?

小北说:“难道不就是想知道学历、经历、态度、能力这些么?”

在这里我给了他一个反馈:

但“学历、经历、态度、能力”这些都是对方需要的具体信息,而非他的「目的」。

其实,所有的面试,都只有一个核心目的:通过具体信息,去更准确预测对方未来。

对方的核心目的——是「预测」

腾讯的HR给我分享过,以前每天会几百份简历,一天会面试近20个人,连上洗手间的时间都没有。

看到10%完全不合适的人和10%非常合适的人,是十分开心的,因为很容易判断。

但多数人是80%啊,这就得具体去从各项维度看了。比如专业技能、系统能力、交付能力、表达能力、组织和协作能力、趋势判断等等。

HR会真正关注你这个人吗?并不是。

“把众多应聘者当成数据,然后不断去验证自己判断这些数据的那套思维模型”,这其实就是他们工作的最大成就感。

这里的思维模型,就是指HR长期判断一个人好坏的一套标准。这个标准需要不断调试,最后相对稳定。

小北这时理解了:“站在对方角度,帮助别人去做更好预测。这是很重要的一件事。”


那如何预测一个人未来?


Q2:如何预测一个人未来?


你一定看过这个选择题:

题目:选出一位能够造福于人类的人。三个候选人分别是:

A.笃信巫医,有两个情妇,有多年的吸烟史,而且嗜酒如命。

B.曾经两次被赶出办公室,每天要到中午才起床,每晚都要喝大约一公升的白兰地,而且有过吸食鸦片的纪录。

C.曾是国家的战斗英雄,一直保持素食的习惯,不吸烟,偶尔喝一点啤酒,年轻时从未做过违法的事。

多数人会选C。

但答案是:A是富兰克林·罗斯福;B是温斯顿·丘吉尔;C是阿道夫·希特勒,法西斯恶魔。

在现实中,很多公司对于一个人判断出错的案例层出不穷。

为什么预测一个人,如此之难?

举个形象的类别:

你想知道一个开放商修的楼是大厦还是低层建筑,你去看它这一次打的地基就知道了。

但如果你去看开放商之前修楼的习惯,经常修“大厦”的人,说不定到你公司就会修低层建筑。

这就是为什么,普通HR去看那些学历、工作经历(过去行为)、专业资格证等我们通常认为应该去看的东西,却很难判断一人是否真正适合公司。


再举个例子:

如果让你去相亲,你主要会看对方哪些方面?

车、房、存款?

对,这些需要看,但是不够。

一个结婚教练曾经提出一个模型,把这个概念说得很透。

相亲时看一个人,应该看五个层次:

1、一开始走进咖啡馆,你看到对方的相貌举止穿着,就会形成一个直观的感受,这就是L1-感知层

2、而一开始对话,你就会知道他是互联网产品经理,还是餐饮店的管理者;是一个斜杠青年,还是一名宅男。这就是他的L2-角色层

3、再往下,你大概就知道年收入多少?家里有几套房子,人脉资源是什么等等。这是L3-资源层。

这三层是“冰山上”的具体信息。普通人(普通HR)对人的判断基本停留在这三层。

而更厉害的人,一定会深入L4和L5。

先说L5,这是一个人最底层核心的东西,就是L5-存在感。因为存在感决定了我们的一切行为。

比如买iPhone会带来存在感,有人就去割肾。

而乔布斯的存在感是「改变世界」,所以他做出了一个又一个改变世界的产品。

如果一个人的存在感,在王者荣耀中,他就会每天忍不住沉迷游戏。

存在感直接决定你的L4-能力层

你是做产品厉害,还是打王者荣耀厉害,是由你的存在感决定的。

面试的基本逻辑是:HR关注你的L4-能力层,然后给你一个L2-角色层,最终你获得L3-资源层。这些都是环环相扣的。

这个案例梁宁在其《产品思维》中也反复提到,产品经理需要有“准确判断一个人”的能力,HR也需要。

普通HR看别人能力,只会看他的简历描述;高手看别人,则是看一个人的L5-存在感。

Q3:如何展现自己的存在感?

举个印象深刻的案例:

2010年时,我有个朋友在毫无经验的情况下,去面试一家豪华品牌的汽车销售。理论上,他很难应聘上。

他的开场白是:

“为什么我决定做汽车销售,是因为去年在上海有幸听了乔·吉拉德先生的演讲。

你们肯定知道,他是全球的汽车销售冠军,每个月可以销售180台汽车。而国内的汽车销售,平均每月是10台。

为什么有这么大的差距,我用了几个月时间去做调研,关键差异在于A/B/C/D这几个方面。

如果我成为了销售,C/D这些情况可能无法解决,但我却可以从A/B这些方面去做得更好,相信现在市场也有很多机会。

即便我无法达到乔·吉拉德那样的高度,但我感觉自己可以每个月销售20台汽车。

这是一个普通的故事,我给小北说完后,问他:“为什么我朋友会被录取,并且真的成为销售冠军?

小北答案是:“因为他做了大量研究,并且有很高目标。

这还是一个显性视角,所有人都能看到。但冰山下隐性的部分,更值得借鉴。

1、去角色化

汽车销售是一个劳动密集岗位,HR每天会接触很多应聘者,自动会把对方归为「销售面试者」这个角色,或者几个选项的归类。不管你再优秀,他们都会拿同一副眼镜来看你。

而“受乔·杰拉德启发”这句话说出,让对方无法清晰定义你的角色,转而把注意力从「角色」转换为关注「自我」层面。

关注「角色」有一个好处,就是不需要调动太多认知资源,比如你是985的,就比211要好一些。这就是为什么大多数HR更喜欢关注学历和工作经历,而很少去关注一个人想法、动机、价值观等复杂的信息。

这好比都是看电影,HR每天要看很多电影,他们看不完,就只会去看电影介绍。如果你的介绍不过硬,那你只有拖着他仔细看了你的电影,你才会有机会。

2、展现增长曲线

HR是靠什么去做预测?

是靠信任么?你说你会改变世界,她会相信么?

No,她是靠她的认知模型。

举个例子,假设你现在30岁时,有100万身家的人呢,再给你几十年时间,让你世界首富,你怎么做?

但巴菲特就是这样,这是它每一个阶段的财富。

画出图就是这样:

为什么你不能成为巴菲特,而巴菲特成为了巴菲特?

因为巴菲特能够保持复利增长,用2W变成了后来的上千亿。

「复利增长曲线」,这是个路人皆知的概念啊。

所以你的关键是,你需要给到对方自己的增长曲线,人家才能判断你的未来。

比如红色的,蓝色的,都可以

不过你的实际情况是这样:

别人只能看到你已知的很少一部分信息,未来是怎样的,谁都不知道。

So,这还是需要你掌握一些特别的技能,让别人明确感知到你的这些信息,是能够构成增长趋势的。

Q4:如何让别人感知你的增长趋势


如何做?

 1、是「趋势线」而非几个点 

我问小北:“你会给别人说,我想好好发展,想三年内努力成为部门经理吗”?

这样的话就显得很傻了。

因为,“三年后成为部门经理”,这仅仅只是给别人一个模糊的目标点,谁会信这种鬼话。

再想想你一般如何自我介绍?

“我来自XX大学,我来自XX公司,我有XX几种爱好?

听上去怎么样?

确实不怎么样。因为这还是介绍几个点。

介绍「几个点」其实是很偷懒的方式,这意味着人家听这么多信息,还需要自己组合成一条条可以理解的线——“这是个很有想法的人,所以一直。

为什么不自己就组合好给人家呢?

“一直以来,我做事的核心都是这几条,所以您看我做了以下这些事。

 2、适应趋势而非创造趋势 

阿里为什么成为现在的阿里?

是因为马云有改变世界的能力么?

No,更准确是他有看懂趋势的能力,而且顺应趋势还做到了。

你有改变世界的能力吗?

No,你不可能有,乔布斯也没有。只是乔布斯能够看到未来,并做未来的事情。

什么是「趋势」?

那是产品、技术、生态链、供应链、用户、社会网络等等共同作用的某种方向。

也就是更大边界存在的的规则。

张小龙就说过,“微信最终演化成什么样子,他自己是不知道的。

什么是更大边界?

去阿里,而不是在考虑阿里,而需要考虑整个市场。

拿今年的工资,而不仅考虑今年的事,而要考虑更远的几年。

 3、「开放」而非封闭 

看懂趋势???看懂更大边界?

小北惊呆了。。。

我就应聘个P5。。。

不过小北马上反应过来,市场部最核心的几个概念是什么:

营销、活动、用户、客户、转化率、文案、销售、业绩。。。等等。

哪一个不是去深入研究「更大边界」的事情。

看来确实如此,学习就是一切,看透本质就是一切,深入就是一切。


启示

聊了整两个小时,小北三观尽毁。

其实四个字就能说清,HR-预测趋势。你-给出趋势。

大神凯文·凯利曾说:“最有价值的信息,不是答案,而是问题。重要的是方向,而不是你要做什么事。”

共勉。

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