HRoot专访大亚科技集团首席人力资源官杨勇先生

首页 > 访谈   发布机构: HRoot  2019-11-05 14:04

一位CHRO的自白:这是最好的时代


在2019年“大中华区人力资源管理卓越大奖(HRoot Awards)”评选中,大亚科技集团首席人力资源官(CHRO)杨勇先生由于其出色的人力资源管理实践,荣获“最佳人力资源经理人”奖项。其实,企业高管只是杨勇先生的身份之一,他的另一个身份是高校老师。作为大亚科技集团的CHRO,杨勇先生有着超出年龄的成熟与稳重。作为高校老师,杨老师健谈而充满亲和力。

“兼职担任老师,一部分原因是工作需要,公司发展与高校进行了校企合作;然而最重要的原因是我个人非常喜欢和怀念校园。每一次的备课和授课,无论在知识层面还是演讲层面,对我而言都是一次全面的提升。在与学生的相处中,我保持着学习力,保持着年轻和活力的心态。同时,我乐于分享与交流,也非常希望自己能够帮助和影响到更多的年轻人。”在位于上海陆家嘴的办公室里,大亚科技集团CHRO杨勇先生接受了《人力资本管理》杂志的专访。

1978年,伴随着改革开放的春风,在江苏丹阳县埤城城南,一家农机抛光厂成立了。经过四十年的发展,当年的农机抛光厂历经艰辛,三次创业,从乡镇企业,到国营企业,如今发展为中国民营企业500强之一大亚科技集团。

2019年是杨勇先生大学毕业的第十年。十年时光,杨勇先生历经国企、外企、民企,从人力资源的门外汉,成长为集团CHRO。“改革开放激发了企业的活力,当前的时代竞争的确很激烈,但对普通的个体而言是最好的时代。企业为人才提供了施展才华的平台,让人才有机会去实现事业与梦想。”杨勇先生感慨道。

偶然入行,千锤百炼

杨勇先生并非人力资源科班出身,在大学期间,他所学的专业是电子科学与技术。回忆起偶然入行的经历,杨勇先生幽默地表示,过程挺“折腾”。

在大学课余时间,杨勇先生喜欢观看央视播出的一档全国性商战真人秀节目——《赢在中国》,从那时起,杨勇先生意识到自己对企业经营与商业实战更感兴趣。大学毕业后,杨勇先生没有选择与专业对口的工作,他的第一份工作是进入一家国有企业,从管培生开始历练。

杨勇先生当时的领导是拥有管理咨询公司职业背景的人力资源负责人,拥有十几年人力资源管理与咨询经验。这位领导会定期开设内部培训课程,分享亲身经历的人力资源实践案例。偶然间,这位领导成为了杨勇先生在人力资源领域的启蒙老师。


杨勇先生的人力资源管理生涯从基础的事务性工作开始,最先接触招聘。“从(招聘面试间)桌子的一面,坐到了桌子的对面”,这让初出茅庐的杨勇先生感到些许压力。

面对压力,杨勇先生联想起自己毕业时的面试经历,通过学习、摸索、总结经验,杨勇先生主导了从设计、宣讲、跟踪,到统筹和实施的整个校招流程。在关键环节上,杨勇先生积极与领导沟通,咨询领导的建议。校招项目取得成功之后,杨勇先生复盘此次校招的经验,撰写了一份总结报告——《细节化的校园招聘管理》。

通过不同的方式,对自己的工作不断摸索、总结规律、提升效率,这样的例子不胜枚举。自主性,复盘能力和敏锐的观察力贯穿了杨勇先生的整个职业生涯。

谈到职场转折点,杨勇先生认为是在2012年,他离开一家全球500强的外企,加入一家民营企业。做出这个决定,意味着自己将离开上海,失去外企的光环,还将面对薪资下降的落差。虽然这一决定带来的物质收益非常有限,也没有获得大家的支持,但杨勇先生义无反顾,“离开外企,加入民企为我的职业生涯带来了质的飞跃,因为我的职业属性收获了根本性转变”。

在外企,杨勇先生的主要工作内容是负责人力资源管理单一模块的工作,“只要把自己手头的活干好就可以了”。但是进入民企后,杨勇先生需要处理组织的体系建设,负责更复杂的人力资源管理,面临的职业平台更大,承担的责任更重。杨勇先生回顾职业生涯发展,始终坚持与贯彻的一个信念:做放眼未来的决定,不在意一城一池之得失。

2018年加入大亚科技集团后,杨勇先生面临了一次较为关键的变革挑战,即在集团内推行绩效薪酬项目。这个项目在杨勇先生入职前已经启动,但由于种种原因,项目出现了停滞。杨勇先生接任大亚科技集团人力资源负责人工作后,第一件任务就是推进并主导完成这个项目。



现有的绩效薪酬政策已实行多年,支撑了集团过往的发展,但面向未来的商业环境和竞争趋势,也有着很多的现实问题。

杨勇先生认为,大亚科技集团的绩效属于产业绩效范畴,应该从企业战略、资源配置、产业发展、市场竞争等多个角度来综合考虑。绩效薪酬变革牵一发而动全身,应该把时间轴拉长,放眼未来,除了考量财务指标外,还需要关注人才梯队建设、品牌塑造、建立客户群、打通营销渠道、迭代产品等方面,以建立起集团核心竞争优势为导向,平衡集团中长期战略与产业短期经营的矛盾,考量多元产业差异化的生命周期在集团的战略定位与角色。

清楚了问题所在,杨勇先生及项目团队重新拟定绩效薪酬项目计划书和进程表,明确公司未来的绩效薪酬政策和价值主张,进而引入竞争机制,并在高管团队中达成基本共识。在方案设计和落地中,充分考虑集团各个产业的实际情况来设定目标,既有统一性也兼顾差异性。并且,尊重企业历史,不一刀切,但坚定变革的方向,将个人诉求和公司发展方向保持一致。在公司高层的支持下,项目最终有序推进和落地实施。

目前,杨勇先生及其团队正在有序推进大亚人力资源数字信息化建设与转型工作,助力人力资源工作的智能化和信息化。

CHRO,与CEO同频共舞

杨勇先生是一位持续学习者,时刻保持充电的习惯,也非常喜欢建立学习与交流的圈子。早年的一次企业高管研修班学习经历让杨勇先生印象深刻。高管研修班的学习内容涉猎到战略、财务、市场、营销等一系列课程,对于课程中讲述的案例,坐在台下的杨勇先生当时并没有产生很多共鸣。但是在后来的工作中,杨勇先生面临与案例中相近的情况,他才逐渐理解、内化在企业高管研修班中的案例与实践。 

杨勇先生说道:“CHRO是CEO的重要战略伙伴,一名合格的CHRO要能与CEO同频共舞。人力资源体系建设很重要,但这不是本质。一项决策,单纯从人力资源角度来考虑,做出的决策也许是最有利于人力资源的,可不一定对集团最有利。企业高层管理者需要考虑方方面面的因素,从全局角度来进行决策,一项决策对人力资源管理不是最完美的,但对当下的企业来说是最合适的。”高管研修班的学习经历让杨勇先生跳出人力资源专业视角,从企业经营角度出发去探索和开展人力资源工作。

杨勇先生负责集团和产业公司的人力资源管理工作,两个层面的人力资源管理工作大不相同,这给予他看待人力资源管理的不同视角,“在集团,更多从战略角度来考虑人力资源管理,考虑中长期战略与短期效益矛盾的平衡;而产业公司,往往从业务和经营角度来考虑人力资源开展工作,重在达成产业公司的经营目标”。

“上面千根线,下面一根针”,产业公司的人力资源管理工作始终围绕集团制定的指标,量化性、具体事务性工作多。因此,集团在推进相关工作时,需要清楚界定管控和授权,明确集团和分公司的工作内容,这样才能避免组织内耗。另外,由于不同产业公司的人力资源管理水平参差不齐,既要考虑集团的情况,又要兼顾产业公司的实际,从而制定有效的人力资源战略与政策。

杨勇先生加入大亚科技集团后,CEO布置给他的任务之一是建立人力资源三支柱体系。在人力资源三支柱的模型中,HRBP(人力资源业务伙伴)紧紧围绕业务,是三支柱模型中重要的角色。不过,目前HRBP遭遇的困局是在HRBP方面做得好的优秀企业稀少,并且企业普遍对自身的HRBP实力不够自信。


杨勇先生分析,造成HRBP困局的主要原因之一是业务部门不了解HRBP的工作。杨勇先生分享了如何让HRBP获得业务部门信任的经验。

在建设HRBP团队的时候,杨勇先生鼓励HRBP团队参加业务部门的会议,融入到业务中去。最初,这一举动一度让业务部门感到排斥,认为这是人力资源部在干预业务部门的工作。面对不理解,杨勇先生仍然鼓励HRBP团队参加业务部门的会议,同时要求HRBP主动承担起会前准备和会后资料整理等杂事。一段时间过去,在业务部门的会议上,HRBP能够对业务部门遇到的一些问题,站在业务部门的角度,提出专业的人力资源建议。

业务部门也发现,有了HRBP之后,业务部门与人力资源部的工作对接变得更加便捷,以前需要与几个人来对接的事情,现在只要找HRBP一个人就可以完成,大大提升工作效能。HRBP背后是一支强大的人力资源团队,给予HRBP政策和资源的支持来解决问题。当业务部门发现HRBP团队真的可以为业务带来价值,自然给予认可。

造成HRBP困局的另一原因是HRBP团队对自身职业生涯发展感到迷茫。对此,杨勇先生认为,首先要与HRBP团队成员进行沟通,让他们清楚了解HRBP的岗位职责和价值,缓解不安的情绪。

从HRBP的工作价值来看,借助技术的发展,繁杂的事务性工作集中由HR SSC(人力资源共享服务中心)进行管理,HR可以释放精力深入到业务中,为业务出谋划策,提升工作价值。从HR的职业发展角度来看,长期从事单一的人力资源管理模块,导致个人的职业发展通道变得非常狭窄。从单一模块到HRBP,进一步转岗到HR COE(人力资源专家中心)或是HR SSC,每一次职业轨道的转变都将提升HR个人的职业专业度,为未来承担更大的责任做好准备。

“空降兵”的生存之道

加入大亚科技集团,杨勇先生是一名副其实的“空降兵”。企业中的“空降兵”往往会面临很多挑战,多数以“阵亡”收场,但是杨勇先生有自己的一套生存之道和感悟。


“道相同,谋天下。”加入大亚科技集团的重要原因之一是大亚科技集团CEO对人力资源管理的理念与杨勇先生相近。与高层在人力资源管理战略上达成一致,才能在之后的执行过程中获得高层的支持,化解阻力,达到目标,这给予了杨勇先生加入大亚科技集团的信心。

“多听、多看、多问、少说”是杨勇先生初来大亚科技集团时对自己的要求。初到公司,对公司的情况进行深入了解和学习是非常必要的。杨勇先生积极融入团队,与各个产业集团和分子公司的负责人沟通,摸底集团人力资源管理的实际情况。

经过数月的时间,在对公司有了深入的了解后,杨勇先生主动拟定一份关于大亚科技集团未来人力资源体系建设和改革的报告,呈送给公司高层。“这份报告是一份纲领性文件。从全局角度出发,拟定集团人力资源管理战略,设计集团人力资源队伍配置计划,明确集团当下和未来人力资源管理将会遇到的问题,并就实现路径和如何解决问题与董事长及高管团队达成共识。”杨勇先生神情坚定地说到。这份报告也进一步获取了公司高层的信任和支持。

加入大亚科技集团后,年轻的杨勇先生面临的一大挑战是如何管理比自己年长的员工。对于这一挑战,杨勇先生说道:“首先要摆正心态。在集团人力资源体系的交流中,我向大家传达一个信息,我与大家只是分工不同。其次,对大亚科技集团而言我是一个新人,为集团做出的累积贡献不如大家,我还需要学习和了解。第三,不要急于证明自己,在日常工作中,需要充分尊重大家的成果和建议,耐心与大家建立共识。”

此外,杨勇先生十分注重授权与边界,在一定范围内给予员工试错空间。“犯错,谁都不想,但是不能因为害怕犯错而被束缚了手脚,”杨勇先生进一步说,试错对年轻人的成长帮助很大,年轻人有时听不进劝解,有些错误,只有亲身经历,才能记住。

在沟通方面,杨勇先生同样有自己的一套方法。在与上级的沟通中,杨勇先生注重理清高层管理者的关注点,言简意赅,抓注重点。面对问题,一定会向高层管理者提供至少3种以上供决策的解决方案。在与同级业务部门交流时,杨勇先生注重正式和非正式的补充交流。

在沟通过程中,杨勇先生一方面较少使用人力资源管理领域内的专业术语,另一方面加强对业务的熟悉和学习,减少交流的障碍。对于业务部门的诉求,杨勇先生在明确公司人力资源基本政策的框架下,采纳合理化建议。

HR常常苦恼,时常会替业务部门“背黑锅”:业务部门认为所有的人力资源工作都应该由人力资源部来负责,一旦出现问题,立刻指责这是HR的工作失误。如何避免HR“背黑锅”呢?杨勇先生认为,在与各部门的负责人进行沟通时,首先要清楚区分人力资源、人力资源管理和人力资源部三者之间的关系。

杨勇先生谈起了他的处理方式,在一次会议上,我提出了三个问题,什么是人力资源?什么是人力资源管理?什么是人力资源部?请谈谈大家的理解”。

人力资源是组织中劳动力资源和智慧资源的结合体,这是一种资源。人力资源管理是针对人力资源增值开发的一系列配置活动,这些活动分散在各个单元或部门。而人力资源部则围绕人力资源和人力资源管理进行协调,并牵头推行组织内人力资源变革政策。各个部门的负责人必须明确,人力资源、人力资源管理、人力资源部三者是不同的。

杨勇先生进一步举例说明,以绩效薪酬来说,人力资源部负责组织内绩效薪酬政策的制定、执行、管理、优化,但是员工考核由各个单元/部门的业务主管负责主要评价,因为业务主管指挥员工去“打仗”,最清楚员工的表现。因此,不是所有的工作都由人力资源部门负责,业务部门也需要承担其理应承担的人力资源管理责任。

“出海”,CHRO需要未雨绸缪

最近,纪录片《美国工厂》引发了人们对中国企业“出海”的讨论。杨勇先生说:“我有一个有趣的发现,不少企业的老板出海考察时,常常带着业务、财务、法务、投资等负责人,鲜有企业带上人力资源负责人。”虽然“出海”的经营主体在产业公司,但是人力资源部需要未雨绸缪。

杨勇先生认为,在支持“出海”战略时,作为CHRO需要重点关注八个方面:第一、搭建支持全球化进程和运作的组织架构和人力资源战略;第二,建立全球化背景下的人力资源管理体系;第三,吸引并储备具有全球化能力和经验的人才;第四,关注全球化进程中的文化传承与融合;第五,熟悉海外当地政策与法规,防范全球化中的风险管理;第六,完善全球化的绩效管理、薪酬福利体系;第七,关注海外并购项目中的人力资源尽职调查与决策;第八,建立海外人员外派管理机制。

对于国际化人才队伍组建的问题,杨勇先生认为,找到一个在语言、文化、经验三方面都很出色的完美人才,企业需要付出的成本和承担的风险是巨大的。相比完美的个体,杨勇先生更倾向倡导从文化的融合性、人才的互补性、机制的协调性等方面进行考虑,在企业内组建国际化的团队,形成有机合体。HR应当成为团队的粘合剂,将不同类型的人才凝聚在一起。

在“出海”过程中,推进职业化管理,冲破家族制“围城”,改造民营企业治理模式显得尤为重要。杨勇先生对中外家族企业的特点进行了关注和研究,提出了自己的深刻见解。 

杨勇先生发现,欧美有很多百年老店都是家族企业,发展至今,它们在治理结构和经营方面进行了妥善的安排,拥有良好的职业化管理和经理人团队。在创始人开始建立企业的时候,股东、家族以及企业这三者之间一般是统一的,但随着家族企业的发展壮大,以及新生代领导人任职和所有者的变化,要维系这三者的统一性变得越来越困难。

股东的关注更多是所有权和投资回报,家族的期待更多是情感和权益保障,企业的需求更多是经营权和业务发展。对于当前国内民营家族企业的特点,企业的领导者需要在股东、家族以及企业三者之间找到一个平衡的支点,更重要的要有一个妥善的治理与安排。

杨勇先生预测,未来2-3年,人力资源变革的领域主要集中在组织变革与人才机制。其一,伴随着外部市场环境的激烈变化,任何组织都不能独善其身,需要顺应潮流,拥抱变化。组织变革将侧重在如何更加高效与开放、如何更具活力与生命力、如何更具适应力和创造力等方面。

其二,人才是企业价值创造的源泉和动力,移动互联网和人工智能时代的到来,将改变组织与个体的关系,突破组织对人才的传统雇佣关系,从而进入到人力资本与货币资本互相雇佣的治理时代,这将对企业的人才机制提出更高的要求和更大的挑战。

在激烈的市场竞争中,大亚科技集团已完成多次变革和升级。目前,大亚集科技集团主要分为木业家居、新材料包装、汽配、房地产和产业基金等产业板块。其中,2019年度圣象以品牌价值502.85亿元,三冠家居行业榜首,大亚人造板以品牌价值158.69亿元,蝉联人造板行业榜首。“圣象”和“大亚人造板”均入选 “2019中国500最具价值品牌”。

杨勇先生坦言,变革的过程是痛苦的,但变革的方向不会改变。未来,杨勇先生打算更多地从结构、边界、角色、责权利、流程、信息等多个维度激活组织,适应市场需求,提高组织效能;更多地从需求、机会、平台、挑战、机制、自主等多个方面赋能人才,塑造组织与人才、人才与人才的合作协同关系。

(撰文:彭海燕 陆怡)

杨勇先生简介


杨勇先生现任大亚科技集团人力资源副总经理,全面负责和推动集团人力资源工作的开展。

杨勇先生拥有10年以上人力资源从业经历,历任全球500强德企、上市国企、知名上市民营500强企业集团人力资源、企划等领域中高层管理岗位,擅长人力资源三支柱体系建设、人力资源数字信息化、绩效薪酬改革、组织与人才发展、雇主品牌等领域。同时,杨勇先生担任南京农业大学、扬州大学、江苏大学、智联招聘等高校或机构的特聘讲师/校外导师。

杨勇先生是国家一级人力资源管理师,拥有西北大学工学学士学位和西安交通大学工商管理(MBA)硕士学位,研究方向为人力资源与战略管理。

关于大亚科技集团




大亚科技集团始建于1978年,是中国民营企业500强、中国制造业企业500强,国家高新技术企业、国家重点林业龙头企业,是上市公司“大亚圣象”(股票代码000910)的控股股东和圣象集团的全资控股公司。

集团现有木业家居、新材料包装、汽配、房地产和产业基金等产业,全球雇员超过12,000人。

2019年度圣象以502.85亿元品牌价值三冠中国家居行业榜首。圣象网络遍布全球,国内设立40余家分公司,3,000余家统一授权的专营店;海外拥有55个海外商业伙伴和营销公司。

大亚人造板年产能270万立方,规模位居亚洲第一,世界第六,产品远销全球市场。2019年度大亚人造板以158.69亿元品牌价值蝉联中国人造板行业榜首。

大亚新材料包装产业,是中国烟草总公司定点的国内较大的卷烟配套材料生产基地,荣获“中国龙头包装企业”、“亚洲印刷大奖”、“美国印制大奖”等国内外大奖,主导或参与多项行业标准制定。

大亚汽配产业,先后与美国通用·菲亚特·克莱斯勒、比亚迪·戴姆勒、长城汽车、日本三菱等巨头形成战略合作关系,产品远销全球市场。
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