海尔与微软都在用“刷新管理”拥抱新时代

首页 > 人才管理   发布机构: 世界经理人  2019-06-17 07:32

Summer  |   世界经理人原创文章

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“没有成功的企业,只有时代的企业,所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。”

全球前十的品牌排名一直在变化,甚至有研究表明30年来,《财富》10强的企业有1/3逐渐被淘汰出局。同样是巨型企业,为什么有的企业能一直做到持续增长,而有的企业却只能成为时代的弃儿?

不少人会把企业破产或衰退的原因认定为社会的经济周期和市场因素。其实,这些企业破产的根本原因正如“科学管理之父”泰勒所说,“问题十有八九出在管理层”。确实,不同的经济发展阶段和市场条件会对企业造成一定的影响,但是这其中还是有“幸存者”保持基业长青,因为他们都相信变革的力量。

德勤国际集团首席执行官卡普兰德说:“面对未来,我们唯一能确定的是:未来是不确定的。”同样,管理模式也并非一成不变的,企业应根据不同的发展阶段和需求来制定管理方案。在市场变化、经济危机及技术发展等多重因素等影响下,企业管理应进行阶梯式递进的管理变革,这样才能避免企业衰退。

正文将通过海尔和微软两个国内外的大型企业来了解企业是如何实施管理变革的以及企业该如何面对未来的不确定性。

海尔“之变”


提起海尔,大家可能会想到张瑞敏挥起大锤砸掉劣质电冰箱的场景,那只是张瑞敏在海尔实施管理变革的第一步。

海尔在1984年成立以来一直在求变,在上个世纪90年代,张瑞敏当时正尝试将海尔从一家农村集体所有制的企业转型为世界级制造商,他当时比较推崇六西格玛的管理方式。为什么会选择六西格玛?其中一个原因是通用电气的管理名声在外,海尔将其视为偶像,而其首席执行官杰克·韦尔奇所正是使用的正是六西格玛数据驱动流程管理策略。

六西格玛以追求“零缺陷”为目标,企业要想达到六西格玛标准,其出错率的极致要求是百万分之3.4。海尔通过在内部搭建内部通用的“六西格玛”语,不断提升产品质量、优化生产流程,而海尔的质量标准理念一直以“用户的满意”为出发点,从这个维度看,海尔早已超过了六西格玛标准。

回到2016年,中国海尔集团完成了以54亿美元收购通用电气家电的交易,张瑞敏面对的问题是如何顺利完成这场并购,而对于GE家电的员工更期待张瑞敏能为他们做些什么。

后来事实证明,张瑞敏能做的事情很多,包括变革GE家电的管理模式。张瑞敏或许最初是从通用电气所采用的六西格玛学到的管理模式,但是当海尔逐渐成为全球*大的家电制造商时,张瑞敏认为公司离消费者越来越远,现在需要变革一种管理方式来消除“大公司病”,包括机构臃肿、办事效率低、不能直接接触消费者等问题。

互联网时代,互联网零距离颠覆了经典管理理论,张瑞敏在2005年正式提出“人单合一”的管理模式,大致可以理解为“员工与消费者合一”,颠覆传统科层制,砍掉公司全部的中间管理层。这一理念主张将一个由诸多业务部门组成的庞大一体的企业集团分解成若干个小微企业,整个企业只有三类人——平台主、小微主、创客,小微变成了“自组织、自创业、自驱动”的“三自”组织,员工变成了拥有“三权”的“自主人”、创客。每家小微企业设定季度目标,实际运作方式与初创小企业相同。基本工资很低,额外还会有基于绩效的奖金。张瑞敏说,这一结构的关键原则在于,每一个小微企业都与客户“零距离”。

张瑞敏第二次抡起大锤把企业全部的中层组织砸掉,这场引起轩然大波的改革在海尔内部并没有引起太大波澜,绝大多数中层管理者在新的模式下重新找到自己的定位。

同样,张瑞敏认为“人单合一”的管理模式将有助于停滞不前的GE家电重换活力。在对GE家电进行管理变革之前,他就此征询GE员工的看法,没想到他们都愿意尝试这种新的管理模式。GE家电2014年销售额仅增长1%,2015年增幅也仅有4%,GE家电的旧结构催生出一个个躲避风险的安乐窝。而实施这套新的管理方法后,每个人都关注于外部的市场环境,关心如何让他们的产品取胜,2017年GE家电达到过去10年最好的业绩,收入增幅远超行业,利润实现两位数增长。

最终,“人单合一”的管理模式得到国内外管理学家的认同,被认为是继福特模式、丰田模式后的第三代企业管理模式创新,同时带领海尔实现对于日本三洋、新西兰斐雪派克以及GEA的成功并购。

微软“刷新管理”


2014年2月,萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)成为微软的新任首席执行官,他是微软历史上第三位执掌者。微软在2014年正处于关键期,当时的微软业绩增长良好,近五年的平均运营利润率仅仅略低于35%,但是它仍然面临不少潜在威胁,比如Windows的市场份额开始呈现下降趋势、竞争对手都开始做“云”端服务、甚至收购诺基亚手机业务在最初就被认为是一个错误、公司企业文化变得封闭好斗……在纳德拉上任后,并没有大张旗鼓地重塑各条业务线,而是率先发动了一场“文化革命”。

“最终,任何一家企业成功的原因都是其现行文化的滞后反映。”纳德拉认为,文化不到位,战略根本难以为继。

纳德拉先是将重新激活工程师文化放在首位,把之前“只有管理层发言”的会议改为由每一位参与不同项目的一线工程师来向管理层展示项目的技术和产品亮点,由此管理层变成了倾听者,话语权的调整使得整个组织散发活力。

此外,纳德拉重新定义员工的绩效考核,除了考量员工本身的工作完成度,另一个考核标准是协助同事完成哪些工作,这使得员工之间形成互帮互助的氛围,大大减少公司人员之间内斗的不良风气。

纳德拉就职第一天就发表了一份声明——世界正走向“云计算优先,移动优先”,这也成为微软新的企业愿景,他开始大幅度调整公司资源,把重心放到能加速创新和推动增长的转型优先事项上。在纳德拉执掌企业的五年中,微软有了翻天覆地的变化。

据财报显示,微软2018财年取得了非凡的业绩,年度营收首次突破了 1000 亿美元,总收入达到1104亿美元。云技术相关收入在三年内从44亿美元跃升至189亿美元,纳德拉表示,“我们在智能云与智能边缘方面的投入取得了初步成效,我们还将继续通过差异化创新扩大在大型市场和新兴市场的业务发展。”云计算已经推动微软成为一家更成功的公司,至少在股价上如此,纳德拉掌权以来微软的股价几乎涨了两倍。最重要的或许是企业文化的转变,公司内部建立起了一种积极合作并继续致力于推动创新的新文化。

识别管理“不确定性”

管理咨询大师拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中界定了不同类型的不确定性,他把不确定性分两种。

第一种叫经营性不确定性,在一定程度上是在预知范围之内的,并且并不对原本的格局产生根本性影响。经营的不确定性不会改变大的格局,但是它会影响盈亏。

第二种叫结构性不确定性,它会改变产业格局,带来根本性影响。因此,识别结构性的不确定性才是关键。

北京大学国家发展研究院教授陈春花认为,大部分企业对于经营不确定性多少敏感一点,因为人们对盈亏很敏感,但是对结构性不确定性很多人不敏感。值得注意的是,今天,企业所面临的正是结构性不确定性。

另外,如果想要识别不确定性,管理者一定要对变化敏感。对于管理者来讲,最重要是求胜于未知,要意识到不确定性,而且一定要意识到结构性不确定性。陈春花给管理者的建议是:要对变的东西、新的东西敏感,要有兴趣、热爱变化,不要保守和自信,更不要认为所有的东西你都了解。

《基业长青》吉姆·柯林斯也提到类似的观点,即高瞻远瞩公司在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业的做法方面,比对照公司投资得更早、更积极。这些公司不会去等待外部世界要求他们变化才去启动变革,通常会比对照公司更先采用新事物。

一家企业要成功完成转型,如果只有公司CEO和几个人热心于变革,那么变革通常会无疾而终。通用电气在采用新的管理方法方面一向保持领先,通用电气曾经给每一位经理一套两本的管理书籍,这样做的目的是在全公司上下宣传有力的管理构想。

最后,用张瑞敏的一句话结尾,“没有成功的企业,只有时代的企业,所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。”

/Summer


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