华为HRBP:真正的江湖,远比想象的复杂!

首页 > 其他   发布机构: 大中华HR精英俱乐部  2019-06-15 16:13

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跳出舒适区和传统边界,重新审视和践行HR的价值~

楚俊

心声社区(ID:HWxinsheng)

最近一段日子拉美大区的老同事们很多在问我,做项目HR的感受如何,我说“感觉很好,听到了公司最一线项目的炮声,看到了一线项目真实状况,天天摸爬滚打和项目组在一起。”

在目前的云项目中切实践行HR工作后,当大家亲切地叫我大总管,当大家热情地说终于看到我们自己的HR时,当看到项目组完成与客户对标,我们的业务又向前走进一步时,我深深体会到一线项目HR身上的责任和重担。 

新的征程:预备队的召唤

2016年6月,大区干部部长与我沟通,希望我去战略预备队训战,接受更大挑战。我第一反应有点纳闷、不解甚至有点迷惘:我近几年一直在一线作战单位,难道我对一线还不了解吗?我还需要去训战吗?带着种种疑惑,我踏上回深的路。

进入训战第一天,我就进入了项目HR角色认知学习,从责权管理、评价激励、资源管理等几个方面对HR角色进行重新分析,这是我第一次用人字模型的视角审视HR角色,确实颠覆了我原来的认知。

我之前每天忙于解决具体的问题,没有来得及思考HR存在的意义和系统的打法,而现在我了解到,在项目上,HR的工作并不是简单帮助解决签证问题,组织团队活动,代表处平台HR承担了大量的工作,比如面向地区部的战略落地、代表处薪酬核算、合规遵从等,而一线项目的诉求渐渐分量变小,项目所关注责权管理、评价激励等,HR这边也是被动响应,具体到项目的HRBP管理,这种情况更加明显。

集训虽然短暂,但我对项目HRBP角色有了全新的认知。项目HRBP的人字模型是访谈了大量PD后从业务视角看项目HRBP的工作重点,理论上让我看到了一线项目经理的呼声。

这时,预备队安排我参加公有云项目的训战,可以把学到的理论用到实践中,我决定去一线云项目历练一番,开始平台HR向作战模块转身。

初进项目,屡遭挫折

进入项目之后,我准备挽起袖子拿着项目“人字模型”法宝大干一番,没想到,各种打击接踵而来,我内心感叹:真正的江湖,远比想象的复杂啊!

一开始,我协助PD准备项目人力配置材料,按照以前在代表处的思路输出了人力规划,并呈现给项目组CT成员时,大家沉默了很久,原来按照薪酬包在收入和利润占比这种逻辑,项目很难进行,完全不适配,云作为创业型业务在项目前期投资很大,业务达到一定规模以后收入和投资才会平衡。虽然当时PD没说其他话,只是默默地把这个材料收到了抽屉里,但我自己还是感觉到一丝失落和迷茫。

来不及思考,任务又来了。由于业务沟通需求,项目组产品经理急需提升英文水平,我又按照代表处的办法如法炮制,输出方案,给CT汇报后大家觉得方案虽然很系统,但不能立竿见影,项目组需要“短平快”地解决问题,因为项目重点是面向客户,能清楚传递我们的产品信息,不需要大而全的赋能培训,就这样我感觉再“输”一局。

本来进入项目组之前,我对于自己的HR工作阅历还是挺有信心的,但是现实远比理想更骨感。

项目PD和系统部HRD听我的工作进展汇报的时候,我侃侃而谈,认为当下组织最紧迫的是能力提升。没有想到,我得到的回应是目前项目的痛点是收入、与客户配合等比较现实的问题。

项目PD和系统部的HRD反问我,是否了解客户的KPI?项目各部门的KPI是否与客户匹配?一连串的发问让我当下仓促不已,也开始引发我的思考:HR的工作方法是否自下而上输出,还是机械的应用方法?

转变思维,在挫折中前进

几番下来,我明白如何结合业务和项目的诉求是最重要的一步。我开始仔细回想集训期间的理论,思考着如何让理论落地,有效支撑项目。

其实过去我的工作都聚焦在平台HR打法上:

平台HR的完美方案是否满足瞬息万变的项目需求?

在战略落地时是否适配了具体的项目?

我们的工作方式和方案是否真正做到自下而上卷进项目个性需求?

通过思考,我认为平台HR天天关注调薪、升级、配股、合规等,投入到项目的时间寥寥,而在项目里,作为项目组成员应该聚焦如何促进项目经营成功。

后面一个月,我学习新业务,了解岗位职责,重新整理思路和方案,摒弃平台HR的做事方式和方法,联接业务和项目人力资源工作。当我第一次和项目组CT讨论组织诊断报告时,从傍晚6点研讨到了晚上11点,大家都非常认可我发现的问题。

这是一次破冰之旅,打破了项目组CT成员的看法:我不再是一个拿着传统思维去评头论足的HR,而是真正发现问题的HR。

但是,一切并不是那么顺利,虽然诊断出组织问题,项目组扩大收入的问题却一直未能解决。经过和系统部HRD和CT多轮研讨,我把工作目标责权管理排上了第一。项目收入缓慢,存在外部协调问题,大家一聊就吐槽合作伙伴效率低下,一遇公休假就休假一周,我们按照当地劳动法也不能打电话、发邮件,工作完全无法推动。但是我们自己内部也是职责不清,冲突很多,大家苦闷不已。

新业务举步维艰时,我们发现,作为HR,我们能让大家坐下来,和客户讨论HR的议题,双方的KPI是否一致,项目组织是否基于客户组织建设等问题。

接下来,项目组织了与客户的2天对标会,华为基于客户组织结构重新搭建项目组织,和客户对标,再优化,定好组织,确认接口责任,并谦虚地建议客户交付部门是否可以纳入销售收入指标,以此解决新业务上线的难题。我们内部启动组织职责梳理,明晰各部门和岗位职责。

项目组全员目标对齐会,劲往一处使。渐渐地,客户办公室到处是华为人的身影,我们的办公室也都是客户的介入。项目组所有成员对目标明确了,扯皮的事在减少,运作效率不断提升。

作战方法边打边摸索

在做英语能力提升方案时,一周过去了PD问我方案出来没有,我摇了摇头,项目组表示,“都要打仗啦,HR的粮草还没送到!”

我告诉自己,一定要赶紧做出来!我首先启动了首期英语评审,考核完毕后,CT成员们在会后集体讨论出了英语评审标准。项目组在召开第7期英语评审后又有了更加完善考核标准。

在这其中,我认识到,项目HR和平台HR最大的差别就是由支撑到作战,新业务的作战可能都开炮了,HR带着完美方案主义的思维是不可接受。打仗时坐下来总结成功经验和失败经验,然后继续打仗,打完仗再总结,如此循环下去,HR的作战打法也就摸索出来。

例如,合营云项目之前是没有任何经验和流程,能力也相对薄弱,HR尤其需要发挥主观能动性,去推动流程和经验的建设,快速给出解决方案,而不是思考到成熟方案再推广到项目组。

当时,公司云业务组织新成立,各项功能没有完善,收入进展缓慢,一线的项目成员对于未来充满了迷惑和焦虑。

HC大会一结束,我就和PD商量把HC大会最新信息给大家讲讲,重点传递公司对云业务的信心,消除大家疑惑。中秋节到了,在节前给国内的家人们寄出祝福月饼,让国内的家人放心。我们还联合代表处行政管理部承接运作项目组“中秋火锅宴“,生动、活泼的中秋活动,增加团队凝聚力,一定程度上消除组织焦虑。

后来看到许多同事通过微信、邮件表达了对HR组织工作肯定时,感受到了组织的关怀时,我发现项目HRBP的工作是很有成就感的。

组织氛围改善后,我立即梳理了公云项目激励政策,把西欧的公有云激励政策直接拿出来讲,在项目组全员例会上介绍,又组织本地员工专场讲解,让项目员工看到了只要努力,就可以在公有云项目拿到更多的回报,激励政策宣传完后本地员工多次追着我要公有云激励政策发文,他们希望和合作商的同事分享,告诉他们多投入到公有云项目,因为我们是有激励方案的。

现在,不知不觉到项目组已经5个月了,陆续签下了不少大客户,跟客户侧的配合也越来越默契,联合办公,同舟共济。客户骄傲地说“华为是第一家与我们一起写销售方案的企业”。客户销售、Marketing、交付等部门都开始积极投入,与华为一起步入了合作的快车道。

一个崭新的HR角色

最近一段日子拉美大区的老同事们很多在问我,做项目HR的感受如何,我说“感觉很好,听到了公司最一线项目的炮声,看到了一线项目真实状况,天天摸爬滚打和项目组在一起。”

在目前的云项目中切实践行HR工作后,当大家亲切地叫我大总管,当大家热情地说终于看到我们自己的HR时,当看到项目组完成与客户对标,我们的业务又向前走进一步时,我深深体会到一线项目HR身上的责任和重担。

业界正发生着翻天覆地的变化,不仅是业务人员要迎接变化,勇于改变,HR更需要大胆走出熟悉的思维模式,打破固有的思维,带着谦虚的心拥抱新业务,走到一线。

项目是经营管理的基本单元和细胞,从以功能部门为主的运作逐步调整到以项目为主的运作,公司项目组织变革很及时、很重要。从我的训战体会来看,若项目组责权未理清、能力未提升、资源不到位,无法促进公司多业务规模增长的战略达成。

通过项目HRBP的深度介入,了解业务痛点,匹配HR举措,理清责权,助力项目组能力提升,加强授权,确保实现作战指挥权前移。通过组织运作重心前移、简化管理、提升一线决策力、组织更敏捷,最终助力公司战略达成。

我也深刻感受到了战略预备队的重要性,尤其是在支撑项目变革过程中发挥了很重要的作用。首先加强血液循环流动,让组织换血,将更多平台人员卷入到项目中,支撑一线项目的运作,实现员工的能力转换,从战略上储备了能力。

从训战的云项目看,一大批研发和区域人才走了进来,很多已经负责云业务某行业拓展,承担了某个产品解决方案的工作等,大家在这里完成了痛苦但意义非凡的转身,包括自身基础能力(英语、销售技能)的提升,思维上的转身(研发思维转销售、运营商思维转云业务思维、平台转作战思维)。

相信通过战略预备队,会有更多的队员们实现“转人磨芯”!

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