如何做好员工敬业度调查?get到这三点你就成功了一半

首页 > 其他   发布机构: 北森  2019-06-13 10:57

如何界定一个员工调查项目是否成功?


这需要我们追本溯源,从为何做该调查项目的初衷谈起。回顾北森的项目经验,我们发现企业通常会因为以下几种原因发起一项员工调查:

● 为建设雇主品牌了解员工心声,持续打造高绩效高敬业度的文化;

● 组织正在进行重大变革,需定位变革管理中存在的问题和风险群体,及时干预;

● 组织经历了较大的组织架构调整,关注员工当下心理状态;

● 作为自下而上的反馈渠道收集员工需求,为HR制定年度规划提供参考信息。

不难看出,面对服务于不同目标的员工调查项目,我们定义项目成功基线时所采用的标准可能会非常不一样:

● 雇主品牌和企业文化的建设需要长效机制发挥作用,这类项目既要考虑调查过程中良好的员工体验,准确的信息收集,也要解决调查结果出具后的行动落地,持续优化;

● 针对为解决企业目前凸显的问题所发起的调查,项目的关键在于时效性,即能否快速定位问题并采取有效行动;

● 以关注员工当下心理状态为核心目标的调查,则需要控制好每一个实施细节,让员工在调查过程中感受到被关注,过程做到位了,项目也就成功了一大半;

● 那些为收集信息而发起的调查,关键在于准确的问卷设计,以确保能够收集到所需要的信息。

员工调查的理想与现实

2018年底,北森发起了一项关于“企业员工调查应用现状调研”,来自200多家公司的HR参与了此项调研。调研结果显示,超过86%的企业希望通过员工调查,找到打造高绩效、高敬业度组织文化的驱动因素,建立雇主品牌优势,用文化吸引和留用人才。

 

但在现实工作开展的过程中,大家似乎遇到了不少难题。虽然绝大多数(91.7%)HR都认同员工调查对于企业的重要性,但超过半数(56%)的人却并不认可目前自己企业所发起的调查带来的实际意义。

 

▲ 北森调研结果


另一项指标更加令人深思,当被问及是否会推荐其他HR同仁积极为企业发起员工调查项目时,推荐指数NPS值(NPS=推荐者比例-贬损者比例)竟然为负,为-12.8%。

 

▲ 北森调研结果


为什么在这件大家想做、也觉得重要的事情上,实际工作的开展却未能带来预期的价值?HR们甚至不愿意推荐其他人尝试?在企业实际工作开展的过程中,到底什么被忽略了?

 

接下来,我们就以员工敬业度调查为例,一起来看看那些成功的项目到底是如何实施的。

 

01

参与体验(Involvement Experience)


员工在调查过程中获得良好的参与体验是成功的第一步。

员工敬业度调查作为一个自下而上信息反馈的渠道,管理层所展现出对项目的重视程度,决定了员工如何看待与配合调查项目。调查正式开始前,北森建议企业可以采用多种方式结合的办法展现重视程度,邀请员工积极参与:


► 管理层启动会:首先向管理层传递项目价值,邀请他们在后面阶段共同推动项目,获得承诺;

► CEO的全员公告:CEO传递该项目分别对于公司和员工的意义和价值;

► 多样化的媒体宣传:通过企业微信、海报、微信H5等多方位的信息展现,营造积极氛围,调动员工想要参与其中的热情。

 

在正式调查的环节,员工参与答题的体验会极大影响调查数据的完成度和有效率,因此,在项目设计时需要重点关注调查内容、答题方式和时长。


具体而言,包括:


➀ 聚焦的问卷设计:调查问卷需要反映员工所关心的主题,语言通俗易懂,让员工愿意回答,也容易回答。答题时间不宜过长,建议10分钟左右。


➁ 匿名性:通过引入客观中立的第三方、充分的前期宣导,以及只出具团队报告的设置,保护员工答题的匿名性,打消顾虑,让员工可以畅所欲言,提供最真实的反馈。


➂ 调查平台稳定,答题界面友好。

 

02

行动体验(Action Experience)


调查结果出来之后,让员工感受到组织的行动是成功的第二步。

只要员工参与了调查,必然或多或少对后续行动改善抱有期待,尤其越是积极参与的员工,他们的期待可能越高。因此,立即展现可见的行动,对于进一步树立和保持员工对项目的信心非常重要。北森在项目实践中发现,那些成功实施敬业度调查项目的组织,通常会在这个阶段采取以下三个层面的行动:


➀ 调查结果的正式解读。


无论是自己做调查,还是与第三方合作,都会在调查结束的一个月内对结果进行正式的解读。高管层就公司整体结果深入理解并达成共识,找到行动聚焦的方向;中基层管理者就自己所管辖的团队现状有所认知,找到自己可负责改善的部分。


➁ 调查结果的公开披露。


公司整体结论可以通过企业微信、正式的全员会议等途径,向所有员工披露调查的核心结论,以及行动改善方向;部门级的结论通过召开部门会议,由部门负责人向团队披露,并邀请团队共同探讨改善策略。


行动计划的分层落实。


公司级与部门级分别聚焦1-2个改善方向,制定短期内切实可性的行动计划,调动员工共同开展行动。我们看到,在那些真正发生改变的组织中,行动计划一定是多个层级的管理者卷入,同时,员工也积极参与共同制定行动计划。

 

03

变化体验(Change Experience)


组织真正发生变化并让员工有所感知,是成功最为关键的一步。

调查的目标是为了组织优化,员工的终极期待也在于看到行动带来的实际改善。这个层面的体验,包括:


➀ 敏捷行动,小步迭代。


这不仅仅是市场对组织的要求,北森在开展大量员工调查的过程中发现,员工对于组织优化的期待亦如此。当开始行动之后,员工期待在更短的时间内看到些许变化。因此,那些“聪明”的行动计划,一定会设计在3至6个月内能够看到明显阶段性成果的目标。


➁ 持续的信息披露。


这是一个非常重要,但很容易被忽略的部分。在组织逐步优化改善的过程中,那些“聪明”的企业不会默默地进行,而是总能找到合适的机会告诉员工,组织所做出的努力、所取得的进展,而它们都有赖于员工在调查项目中的积极反馈与参与。


➂ 脉动追踪。


许多企业开始采用脉动式调查,用直观的数字变化来反映组织改善效果,并以此监控改善措施的有效性,从而做出必要的调整。这样的做法能够进一步加强公司各层级员工对于调查项目的价值认同。


据2018年北森“企业员工调查应用现状调研”结果显示,有47.8%的企业会每年做一次调查追踪改善,有17%的企业采取半年做一次的频率,更有17%的企业每个季度都会做。

▲ 北森建议


以上与大家分享的,正是北森认为确保调查项目成功实施的员工-组织价值体验共创(Employee-Organization Value Experience Share)模型。北森希望通过这篇文章,为大家在未来开展员工调查项目带来启发和帮助,在实践中能够充分考虑参与体验、行动体验、变化体验这三方面的设计,真正交付重要且能够为企业带来实际价值的调查项目。


关于员工敬业度调查项目,你在实操过程中遇到过哪些问题吗?欢迎在留言区讨论!

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