从“工作者”到“事业人”

首页 > 其他   发布机构: 佐佑顾问  2019-06-11 13:58

 

事业人的起源

今天的中国,正在谋求从传统的制造大国向“中国制造2025”转型,以往依靠廉价劳动力的竞争优势正在逐步被东南亚等新兴制造基地所蚕食,制造业工厂逃离中国、设厂东南亚早已不再罕见。中国知识社会的兴起已是不可避免,或是必须推动的大方向。随之而来的,则是广大知识工群体的崛起。因此,如何提高知识工的工作效率,让知识工与其所投身的事业之间形成一种主动的关系,对于企业而言变得非常重要。而这正需要实现知识工从工到事业人的转变。

从每一位工的角度来看,个体的自我意识觉醒,使得如今的工,早已不是几十年前父辈们的工作心态。他们渴望一种更自由、更能发挥自身主观能动性的工作关系。人的主观能动性,也正是人之为人的特有的核心价值。

其实,早在上世纪70年代,德鲁克就提出了管理知识工的关键要点。德鲁克认为,提高知识工生产率及其满意度的要点之一便是强化知识工的责任心。事业人机制,正是契合了这一观点,它在事业与人之间形成一种主动的关系,企业权力下放、责任下沉,充分发挥工的主观能动性,强化工的责任心。

事业人机制的特点

事业人机制的核心是发挥员工对于事业的主观能动性。事业人机制,需要实现权力下放、经营与治理的责任下沉,使员工转变角色与心态,从以往被动的“要我做”转变为主动的“我要做”,加强员工对所从事的事业的拥有感。

事业人机制是一整套的系统性工程。首先,推行事业人机制需要以企业的经营分析为基础,这种分析涵盖了诸如对企业的长远战略、中长期策略路径、短期行动计划等方面的分析。其次,需要对组织模式进行重构调整,实现对员工的放权,且让员工有效行权。组织模式的重构调整,一方面需要使经营业务实现可封装,即把以往以公司为单位的庞大的经营整体划分为一个个小的经营单元,各个经营单元实现独立核算,类似于稻盛和夫所提出的阿米巴模式的概念,从而让员工承担更多直接经营责任、直面经营压力;另一方面则需要在划小的经营单元之外构建公司的资源共享平台/服务平台,为各个经营单元提供经营所需的公共资源,确保员工有效地行使经营权利。最后,需要设计与经营结果直接关联的激励机制,在员工履行经营责任、实现价值创造与业绩突破、达成经营里程碑时,给予员工直观的激励,有效地让员工发挥对于事业的主观能动性。

事业人机制的效果是实现对员工的深度绑定。事业人机制通过以上种种,最终形成的是企业与员工的深度绑定关系,企业与员工共担风险、共享利润,成为一对事业共同体。

践行事业人机制:韩都衣舍的小组制

韩都衣舍是近年来“双十一”活动中的佼佼者,曾经创造了十分钟销售额破亿元的惊人业绩。让韩都衣舍从一个淘宝小店发展成为“韩风快时尚”第一品牌的行业地位的关键举措,正是由于企业践行了事业人机制。韩都衣舍将其称之为“小组制”。

为了更精准地把握市场方向与客户需求,发挥员工的主观能动性,韩都衣舍建立了一种以客户为中心的自主经营体的小组制,这种组织模式有别于传统的金字塔式的职能管理机构,它是一种以前端的产品小组为核心、借助公司大平台的单品全程运营体系。

注:根据公开资料整理

“产品小组”是韩都衣舍每一款产品从设计、生产到销售的核心。产品小组由三个主要角色构成:设计师(选款师)、网页制作专员、货品管理专员。其中,设计师负责产品研发,需要根据市场判断选取适销的款式;网页制作专员负责销售,包括商品的拍摄以及销售网页的制作和维护;货品管理专员负责库存、采购等与订单相关的所有流程。这种模式将传统的产品研发、销售管理、采购等三个核心部门打散成为产品小组,产品小组之间实现独立运营、独立核算。产品小组(尤其是传统的后台研发、供应链人员)直接承担经营责任、直面市场前端,并根据市场情况及时调整设计/选款、销售、采购等策略,实现对市场的快速反应,提高运作效率。

在前端的产品小组之外,韩都衣舍整个公司成为一个庞大的支持平台,为前端的小自主经营体赋能,建立起“大平台+小前端”的运营机制。公司提供的支持平台包括供应链体系、IT系统、仓储和客服等。以供应链体系为例,正是基于快速反应的柔性供应链体系,公司才得以在保证产品品质和生产成本可控的前提下,实现“多款多批次小批量生产”、“多款少量,以销定产”的产品供应体系,帮助各个产品小组建立了“款式多,更新快,性价比高”的竞争优势。

配合着组织模式的调整,韩都衣舍为产品小组提供了有效的直观激励。一方面,产品小组的奖金计算方式简单直接:奖金/销售提成=销售额×毛利率×提成系数。小组需要重点关注业绩完成率、毛利率、库存周转率这三个核心指标,且员工可以直观的感受到基于自身努力所获得的直接收益。另一方面,产品小组由员工直接负责,公司将员工视为事业人,既是对员工的尊重,也为员工带来事业的拥有感,强化员工的责任心。尊重与责任则正是对于员工的内在激励。

结语

事业人机制能发挥员工对于事业的主观能动性,实现对员工的深度绑定,但是我们需要再次强调:构建事业人机制、使企业员工实现从一般的工到事业人的转变,是一整套的系统性工程,也存在一定的阻碍。这其中既包括人的认知的差异,需要让员工接受事业人的理念;也有实际的操作难度,比如如何进行经营分析、组织如何重构,并在此基础上如何实现对员工有效的直观激励等,这些都需要从整体出发进行设计。

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