谈谈OKR

首页 > 绩效管理   发布机构: HR实名俱乐部  2019-05-20 23:59

最近读一本OKR的书,我们谈一波OKR,从一道测试题开始。

 

 一 

从OKR的测试题开始


关于OKR实施,你认为以下看法准确的是:


A、OKR是一种更好的绩效评价方式。

B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。

C、OKR只适用于业务不确定性团队。

D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。

E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。

 

你的选项是什么?认为以上说法都不对。

 

A、OKR无关绩效评价,它有4个重要的理念:公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。

OKR的目标完成率和绩效评价是解耦(分开的),这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。

 

OKR内在动机是3个基本心理需求,即自主、胜任和关系,只有真正满足内在动机理念的做法,才是OKR所倡导的。

 

B、OKR不等于绩效管理的公开版。

OKR是发展导向的,是基于内在动机理念的,自下而上的,而传统绩效管理是评价导向的,是基于外部动机的,自上而下的,两者有根本性的理念差异。

 

C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。

它不仅适合业务不确定性场景,同样适合业务目标很清晰、很稳定场景,它希望激发员工内心的自主挑战意愿,出于内在动机而愿意付出超越职责的努力

 

D、OKR倡导自下而上的目标制定方式,但并不意味着员工想定什么就定什么。

 

在员工制定个人目标前,需要组织大家一起制定组织的目标,而组织目标的输入就是组织的战略,管理者需要结合上层组织的战略需要,明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。

 

E、员工挑战性目标制定出来之后,如果只是放在那儿,对员工并没有起到任何激发作用。

 

OKR制定之后的实施过程同样重要,要在过程中持续关注目标的达成,只有这样,才能真正达到对员工的激发效果。

 

这么讲解,估计你跟小编一样,依然不太能理解OKR,再往下看。

 

OKR跟绩效管理,有什么不一样?

 

说一个电灯的故事。

 

爱迪生1878年开始研究电灯,一开始毫无实用价值,终于在1880年,爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。

 

但是,当时人们广泛使用的是煤气灯,对电灯的兴趣并不是很大,而且,当人们看见电线横在空中,害怕把雷电引下来伤人。

 

追不得已,爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人,可以免费试用3个月。尽管采取这些措施,用电灯的家庭还是不见增多。

 

从1882年爱迪生开始供应电灯,直到1935年,煤气灯被全部拆除,两者前后共存53年时间!

 

当大家都在追问,OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候,用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家,OKR替换传统绩效管理还有一个一个相当长的时间。

 

如果你认为OKR只是一个工具或方法,你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同,就像电灯和煤气灯一样,都只是点亮了的一盏灯,并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。

 

只有你认为OKR不仅仅是一种工具和方法,更是一种理念的人,才真正掌握其精髓。

 

认为,OKR和传统绩效管理,两者不是N和1的差别,也不是1和0的差别,而是N和-1的区别,是Y和X的差别,是心流和焦虑的差别。

 

总结,OKR跟传统绩效管理对比,有三个力量:

 

1、自主的力量。过去,工作只能被动等待主管分配,现在,越来越多的团队工作目标由员工自己来定,部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作,并将带动交付效率并实现了20%以上的提升。

 

2、公开的力量。过去,员工在工作方法上一直不得要领,当他查看了其他同事的OKR,并从中学习到工作思路和开展方法后,进步显著。

 

3、挑战的力量。过去,不超过10%的员工敢于提出挑战性目标,现在,在越来越多的团队里,敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。

 

华为人这么评价OKR的: “我感觉OKR在华为的引入,就和当年华为引人IPD一样,大家都觉得和之前差不多,但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处,我感觉OKR也会这样。


OKR与适用场景


定义了三个评估维度。

 

1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务

 

OKR强调敏捷性,强调快速适配业务需求不断调整目标,如果业务不确定性程度较高,那么OKR天然适合。

 

创新业务本身是不确定的,需要鼓励团队成员去冒险,不能用预先设定的目标去考核员工,因此,OKR特别适合创新业务。

 

反之,如果业务本身是确定的,就像组装汽车零部件一样,管理上倾向于采用泰勒式管理方式的,员工就像被操控的机器,是在被动工作,这样的场景是不太适合的。

 

2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报

 

OKR强调目标要自下而上制定,从而激发下属对目标的承诺意识。

 

如果管理者事无巨细什么都管,那么他的管理理念和OKR是冲突的,也就不适合引入OKR,即便引入了,也会把OKR做成另外一种形式的KPI。

 

从这个角度看,要转变到OKR上,团队主管须先转变管理风格,信任是开展OKR的前提。

 

3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣

 

当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时,你很难和他们去探讨诗和远方。

 

这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段,大部分人还在为温饱而奔波时,很少有企业尝试引入OKR,而现今中国经济大幅改善,造就了大量的中产阶级之后,OKR在国内大受欢迎。

 

简单的说,OKR是要激发员工的内在动机,员工要有主动做事的激情。

 

OKR与思维模式 

 

从思维模式来看,把人定义了两种思维。

 

1、固定型思维:这部分人在工作中倾向于向他人展示自我,证明自已很能干,能胜任安排的工作。这种人非常在惠他人的看法和评价,一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折,他们会非常沮丧甚至抑郁。

 

2、成长型思维:这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我,他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时,他们更多看到的是机会。

 

最能代表成长型思维的是马云,他说过一句话:“今天很残酷,明天很残酷,后天很美好,但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时,马云关注的是“后天”的美好,而不是今天和明天的残酷。

 

与思维模式对应,目标也可大致分成两种类型。

 

1、绩效目标(performance goal):在他人面前展现自我才华,表现得比他人更好为目的的目标,又称表现型目标。例如:确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。

 

2、学习型目标(mastery goal):追求自我能力提升和自我成长为目的的目标,又称成长型目标。例如:提升谈判水平,同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。

 

说那么多,想表达的是——用OKR的时候,设定学习型目标会更有效果。

 

如果工作相对比较容易,既定的绩效目标会更有激发作用,拥有固定型思维的人的优势更明显,他们希望借此证明自己很能干。

 

如果工作相对较难,需要更多的创造性和坚持时,学习型目标会更有激发作用,此时拥有成长型思维的人的优势更突出。

 

固定型思维可以促成量的提升,而成长型思维可以带来质的提升。

 

OKR的制定过程


定义了OKR制定的四个关键步骤。


1、团队OKR制定

 

采用群策群力、目众筹方式完成,由团队共同讨论制定出团队OKR,明确团队未来的努力方向,OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。

 

2、个人OKR制定

 

员工在制定个人OKR时,需要思考如何承载团队OKR,并结合个人兴趣、能力,思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献,形成自己的个人OKR。

 

3、OKR围观与刷新

 

团队OKR初稿制定并录入OKR IT平台后,团队主管应发起围观请求,邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。

 

4、社交化辅导与反馈

 

所谓“社交化辅导”,就是OKR定稿并进入实施环节以后,不仅是主管,所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。


六 

OKR——从使命到任务

最后,我们来回顾一下,OKR核心理念是什么?

 

OKR中的O,即目标,是一种追求和方向。KR,即关键结果,是通向这个方向的里程碑。

 

OKR强调,在做一件事情时,需要先明确目标,找到做事的价值和意义,然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法,即关键结果。

 

OKR从哪里来的呢,认为,OKR源于组织战略。


更准确地说,O通常需要支撑组织战略的达成,而KR则要支撑O的达成,如果有Action的话,Action要支撑KR的达成,这是一种逐级支撑关系,共同服务于整个组织的使命体系。

 

OKR达成过程类似攀登珠穆朗玛峰的过程,OKR特别强调目标要有挑战性,这一点和登顶珠峰特别吻合的。

 

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