自从胜任力模型（Competency Model）的概念被提出来之后，迅速在各国企业中得到广泛的应用，《财富》500 强中已有超半数的公司在人才管理招聘中应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从20世纪90年代传入中国短短的十多年的时间，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。

华为领导力模型结构

一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。下面是一个简单的企业胜任力模型指标样例：

此外，胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。

作为人才管理的一种新型的手段，胜任力模型开始逐渐被国内企业追捧，但遗憾的是，许多企业对于胜任力模型的建设不甚了解，即便有了看似完整的胜任力模型，却最终沦为摆设，并没有达到预期的价值。那么，看似简单的胜任力模型，要怎样构建呢？首先，在构建胜任力模型时，可以通过以下五方面的问题来帮助理清思路：

• 企业构建胜任力模型的目标 ——企业为什么要构建胜任力模型？

• 企业构建胜任力模型的对象——企业针对什么人群构建胜任力模型？

• 企业构建胜任力模型的实施目标——企业构建胜任力模型的预期结果是什么？

• 企业构建胜任力模型的计划——企业构建胜任力模型具体的实施步骤和行动是什么？

• 高绩效的标准——企业中哪些员工是符合高绩效标准的？

在理清以上问题后，就可以开展胜任力模型的构建工作。

01

在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：

     ——创造企业核心价值的人群；

     ——对未来发展有直接影响的岗位或人群；

     ——需要企业自行培养的岗位或人群；

     ——可替代程度较低的岗位或人群；

也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。

02

建模的方法也必须从应用目的出发。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。

总的来说，胜任力模型的构建方法，无非是两种，归纳法和演绎法。归纳法即通过访谈调研折方法，将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，进而形成胜任力模型。归纳法是一种古老的方法，麦克利兰当时就是使用这种技术进行建模的，已经流行了半个多世纪，目前仍然是学术界、咨询界构建胜任力模型的主流方法。归纳法的应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、胜任力问卷调研、模型编码、数据统计分析等。

演绎法是一个逻辑推理的过程，它主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略推导出目标群体所需要的素质，对这些素质整理加工后形成能力胜任力模型。演绎法的主要方法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴法、专家小组讨论、对标分析。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。

另外，还有一种建模方法就是在建模的过程中导入行动学习的理念，采用行动学习中的团队列名法、团队共创、世界咖啡等工作坊形式，利用引导技术，由专业咨询顾问带领企业内部的人员来完成模型的构建。这种方法最先由诺姆四达集团提出，2014年我和公司的几位领导一起开发了基于行动学习的胜任力模型构建与应用课程，并在北上广渝四地开展了公开课。这种建模方法形式比较新颖，效率高，费用低，而且企业内部也能很快掌握建模的技术，模型的成果在企业内部认同度好，更能得到较大范围的推广和使用，是胜任力模型构建中的一种新趋势。

胜任力模型构建方法的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，在建模之前应灵活选择并合理运用恰当的建模方法。如果只采用单一的方法，模型的质量就比较难以保证。

03

胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。

专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。

当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。

因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

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“有水平老师” 邓平礼，企业人才管理资深实战型培训专家，同时是国内为数不多的专业人才测评施测师之一，结合自身15年的企业管理经验，推出《人岗匹配的关键——岗位模型的精准构建》系列课程，教你如何构建低成本高效率的胜任力模型，不仅详细讲解胜任力模型的应用场景，还亲授模型构建方法及工具使用，教你快速识别高潜人才、精准锁定卓越人才，实现人岗匹配，打造企业高绩效人才队伍。

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